Конкурентные преимущества предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Понятия и сущность конкурентных преимуществ предприятия

1.2 Теория и стратегия достижения конкурентного преимущества по Майклу Портеру

1.3 Стратегии достижения конкурентного преимущества по Ф. Котлеру

1.4 Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере парикмахерской "Мария")

2.1 Анализ рыночной ситуации

2.2 Анализ клиентской базы

2.3 Анализ конкурентов

2.4 Предложения по совершенствованию формирования конкурентных преимуществ

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно, о чем писали многие ученые-экономисты. Конкуренция рассматривается как "невидимая рука" рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала.

Конкуренция означает соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров и получение на этой основе максимально возможной прибыли. Ее называют основным механизмом осуществления товарно-денежной формы взаимосвязи между производителями; основным механизмом рыночной экономики; важнейшим элементом хозяйственного механизма, свойством, чертой, атрибутом, стержнем рынка. Каждая из приведенных характеристик отражает те или иные стороны этого сложного явления.

Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников Мак-Дональд М. "Стратегическое планирование маркетинга", - СПб.: Питер, 2000, С.320.. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара (услуги) или средств его продвижения на рынке. Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов, то есть причин и источников конкурентных преимуществ. И чем больше у предприятия конкурентных преимуществ перед её предприятиями-соперниками, тем выше её конкурентоспособность, следовательно, и формирование прибыли происходит быстрее. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Целью курсовой работы является детальный анализ формирования конкурентных преимуществ и их реализация на примере парикмахерской "Мария", основанная на комплексном изучение теоретических аспектов выбранной темы и функционирования данной организации.

Курсовая работа предусматривает решение ряда важнейших задач:

-теоретическое изучение конкурентных преимуществ предприятия;

-изучение формирования стратегии достижения конкурентных преимуществ по Майклу Портеру;

-изучение стратегии достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру;

- формирование конкурентных преимуществ предприятия;

-анализ рыночной ситуации, в которой функционирует парикмахерская "Мария";

-анализ клиентской базы парикмахерской "Мария"

-анализ конкурентов парикмахерской "Мария"

-разработка предложений по совершенствованию формирования конкурентных преимуществ на предприятии "Мария"

Объектом исследования курсовой работы является формирование конкурентных преимуществ на предприятие.

Предметом же исследования является формирование конкурентных преимуществ в парикмахерской "Мария".

При написании работы были использованы следующие материалы:

- статистические данные;

- отраслевые журналы;

- научная литература;

- методическая литература;

Глава 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Понятия и сущность конкурентных преимуществ предприятия

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе - понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.

"Конкуренция (от лат. "concure" - бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта". Резник Г.А., Спирина С.Г. "Введение в специальность "Маркетинг"", - Ростов н/Д.: Феникс, 2006, С.87.

Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

"Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов". Маркова В.Д. "Маркетинг менеджмент", - М.: Омега-Л, 2007, С.136.

"Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке". Фахтудинов Р.А. "Стратегический менеджмент", - М.: Дело, 2005, С.104.

Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов.

"Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей." Фахтудинов Р.А. "Стратегический менеджмент", - М.: Дело, 2005, С.104.

"Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др." Фахтудинов Р.А. "Стратегический менеджмент", - М.: Дело, 2005, С.101.

"Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами." Маркова В.Д. "Маркетинг менеджмент", - М.: Омега-Л, 2007, С.137.

"Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами." Резник Г.А., Спирина С.Г. "Введение в специальность "Маркетинг"", - Ростов н/Д.: Феникс, 2006, С.98.

"Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу." Портер М.Э. "Конкуренция", - М.: Вильямс, 2005, С.56.

"Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей."

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

-на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

-стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

"Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании." Маркова В.Д. "Маркетинг менеджмент", - М.: Омега-Л, 2007, С.137.

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовой работы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.2 Теория и стратегия достижения конкурентного преимущества по Майклу Портеру

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и, добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

"Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара".

"Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль Петров А.Н. "Стратегический менеджмент", - СПб.: Питер, 2007, С.160.".

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

-базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

-если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

-если возможны постоянные капиталовложения;

-если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

"Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии." Петров А.Н. "Стратегический менеджмент", - СПб.: Питер, 2007, С.165.

"Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличий продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). "

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах. Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

2. Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

3. "Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену." Петров А.Н. "Стратегический менеджмент", - СПб.: Питер, 2007, С.168. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить "излишества", которые не ценятся в данном сегменте. В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

Отметим, что конкурентные преимущества на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.(см. Приложение 1) Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов. Портер М.Э. "Конкуренция", - М.: Вильямс, 2005, С.59-78.

1.3 Стратегии достижения конкурентного преимущества по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

1. Стратегия "лидера". Фирма - "лидер" рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара, оборонительная стратегия, наиболее опасных конкурентов;

-наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты. Петров А.Н. "Стратегический менеджмент", - СПб.: Питер, 2007, С.172.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности:

-Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

-Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста, "Специалист" ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что фирма - "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию "следующего за лидером".

1.4 Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Ключевыми областями формирования конкурентных преимуществ предприятий в настоящее время становятся: инновации, качество продукта (услуги) и управление поведением потребителей.

Следует отметить, что помимо акцентов на повышении эффективности, качества, развитии инфраструктуры, капитализации экономики, освоения рынков сбыта (и прочих, связанных с экономическими показателями характеристик), все большее количество современных специалистов связывают понятия "конкурентоспособность" и "конкурентное преимущество" с такими понятиями как "отличие", "уникальность", "своеобразность" и "индивидуальность", описывающими целый комплекс отличительных особенностей, за счет чего достигается как известность того или иного бренда, так и достижение конкурентных преимуществ по способам достижения целей. Это обусловлено тем, что способность субъекта конкурировать и побеждать в конкурентной борьбе, которая проявляется в его конкурентных отличиях, дает данному субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта. конкурентный товар качество

Отсюда в экономической сфере под конкурентоспособностью понимают, прежде всего, обладание уникальными свойствами, создающими преимущества для субъекта конкурентной борьбы. Современные формы конкуренции (как экономического противоборства) изобилуют многообразием способов достижения конкурентных преимуществ, отражая ставшее "классическим" представление о маркетинге как о форме необъявленной войны, и представляющее процесс достижения успеха как битву за победу в сражении, где "цель оправдывает средства". Всем вступающим на этот путь нужна только победа, поскольку речь идет об экономической жизни или смерти рыночных субъектов и чем шире масштабы конкуренции, тем выше цена, которую платит побежденный за свое поражение. Выбор способов достижения победы любой ценой приводит к тому, что бизнес становится все более жестким и криминализованным, однако наличие механизмов урегулирования рыночных отношений (юридических, экономических, политических и др.), призванных повышать их культуру и согласовывать интересы противоборствующих сторон, заставляет искать более цивилизационные решения, формируя новые требования к научно-методическому обеспечению и тем самым способствуя эволюции понятия "конкурентоспособность".

В современных условиях, характеризующихся усилением борьбы мировых экономик за захват позиций по наиболее перспективным направлениям научно-технологического прогресса, достижение конкурентных преимуществ на фоне значительного отставания экономики России и уровня благосостояния населения от развивающих стран, требует особых, принципиально и качественно других подходов, чем тех, что изложены в классической науке.

Отсюда наиболее острой является задача достижения на 100% гарантированной победы, а такую уверенность можно получить не столько за счет реализации четкого стратегического плана в перспективных направлениях, сколько за счет исследования тех направлений и областей знаний и технологий, которых пока еще не существует, но в будущем они могут стать реальными преимуществами.

Для разработки конкурентных ниш и определения наиболее перспективных (эталонных) направлений развития нужна интеллектуальная технология.

Известно, что конкурентоспособность может достигаться не только путем улучшения своих собственных характеристик, но и путем использования различного рода мер по блокированию развития конкурентов, причем соблазн использования наряду с конструктивными методами конкурентной борьбы и методов деструктивного характера нередко побеждает. И как отдельные компании, так и отдельные страны вынуждены считаться с этим обстоятельством в своей практике конкурентной борьбы, и степень выстраиваемой ими защиты от подобных мер также в значительной мере определяет уровень их конкурентоспособности, которая в такой постановке проблемы становится деятельностью по обеспечению экономической безопасности (фирмы или страны).

В конкурентных преимуществах сегодня становится все больше стратегической компоненты, и, следовательно, все сложнее становится оценивать конкурентоспособность субъектов, сопоставлять и сравнивать их конкурентные преимущества на основе старых показателей.

Из ряда закономерностей, присущих процессу формирования конкурентоспособности, можно выделить следующие:

1) Достижение наивысшей конкурентоспособности экономического субъекта по производству и реализации конкурентоспособного объекта (товара или услуги) возможно только при оптимальном уровне реализации потенциальной конкурентоспособности, обусловленном той или иной степенью воздействия внешних факторов.

2) Процесс формирования потенциальной конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей и ее реализации подвержен влиянию со стороны не только тенденций общего характера, адекватных многим странам мира, но прежде всего, находится в прямой зависимости от комплекса политических, экономических, социальных и других факторов.

3) Конкурентоспособность предприятия с позиций современной теории рассматривается как категория, формирующаяся из двух групп факторов:

- из способности фирмы к быстрому повышению операционной эффективности (росту эффективности использования труда персонала фирмы, особенно ее научных кадров, имеющегося в ее распоряжении оборудования, денежных средств и других ресурсов), - из способности выработки и реализации уникальной стратегической концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т.е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности. Причем данная группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом.

На основе понимания этих ключевых особенностей можно сформулировать следующие требования к разработке механизмов повышения конкурентоспособности:

1) Конкурентоспособная стратегия должна формироваться на основе анализа текущей конкурентной ситуации, прогнозирования ее последствий и, самое главное - определения конкурентоспособных ниш по тем направлениям, где конкуренция отсутствует, либо проявлена наиболее слабо;

2) Технология достижения состояния конкурентоспособности должна базироваться на стратегию с четко определенными целями и включать комплекс взаимосвязанных мер и распределенных во времени действий;

3) При формировании рекомендаций по совершенствованию существующего механизма стимулирования конкурентоспособности особое внимание необходимо уделить экономическим тенденциям, присущим развитию мировой системы хозяйствования. В.В. Овчинников "Глобальная конкуренция", - М.: Институт экономических стратегий, 2007, С.95.

Следовательно разработка, формирование и реализация стратегии конкурентных преимуществ очень трудоёмкий процесс, который требует затрат всех ресурсов предприятия. Детальный анализ и предложения по совершенствованию конкурентных преимуществ парикмахерской "Мария", рассматривается в следующей главе.

Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере парикмахерской "Мария")

2.1 Анализ рыночной ситуации

В Москве рынок "индустрии красоты" сформировался и продолжает увеличиваться количественно. Буквально на каждом углу открываются новые салоны красоты, студии загара, парикмахерские и фитнес-центры. Складывается мнение, существующие темпы роста чрезмерны. Это связано с тем, что новые участники рынка, зачастую, вкладывают средства в "индустрию красоты" не ради получения прибыли или развития данной отрасли, а потому, что открыть свой салон - это сегодня модно. В то же время спрос на данные услуги не удовлетворен. Однако мы можем зайти в десяток салонов и увидеть, что клиентов там гораздо меньше, чем работников. Значительная доля рынка приходится на парикмахерские.

В этой главе анализируется парикмахерская "Мария", которая располагается по адресу г. Москва, Волгоградский проспект д.157. и на неё деятельность влияют факторы, как макросреды, так и микросреды.

Факторы макросреды

1. Природными факторами являются климатические условия Москвы. Климат более суровый относительно, допустим, южных регионов страны. Спрос на некоторые услуги в Москве гораздо меньше, чем например, в Краснодарском крае. Известно, лето на юге более продолжительное, открытую обувь жители носят дольше, что порождает высокую потребность в услугах мастера педикюра в отличие от нашего региона. А так как в Москве преобладают холодные месяцы, то определенные услуги в это время не пользуются большим спросом, такие как: педикюр, эпиляция и т.д. Солярий напротив более востребован в отличие от юга, где его заменяет пляж. Поэтому можно сделать вывод, что у услуг тоже бывает не сезон.

2. Демографические факторы, несомненно, влияют на уровень прибыльности данного заведения. Парикмахерская находится на территории большого города и в этом его преимущество относительно окружающих маленьких городов и сельской местности. А так как уровень дохода жителя Москвы выше, чем у других населенных пунктов, то повышаются ассортимент, цены и спрос на услуги. Та часть района на территории, которой располагается парикмахерская, достаточно заселённая. Здесь проживают люди всех возрастов, в большем количестве работающие (потенциальные и реальные клиенты).

3. Географические факторы. Деятельность парикмахерской "Мария" ориентирована на жителей города Москва, в частности на жителей Кузьминского района, со средним и низким достатком. При выборе места для парикмахерской учитывалось проходимость, близкое расположение к метро, окружение большого количества жилых домов и соседство учреждений, которые посещает большое количество людей. Место вполне соответствует этим условиям: парикмахерская находится на дублёре Волгоградского проспекта, поэтому сотни людей по пути к метро проходят мимо неё, в 700 метрах располагается метро Кузьминки и рядом работают супермаркеты "АБК" и "Зеравшан", торговый центр "Мираж", ряд магазинов, и прямо за ней располагается детская поликлиника.

4. Огромную роль в развитии "Марии" играет экономическое состояние страны. Уровень покупательской способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений. Так как данные услуги не являются жизненно важным, то спрос подвержен сильному колебанию. Крайне необходимые товары и услуги всегда будут на потребительском рынке, а спрос на них будет варьироваться между товарами-заменителями. На покупательской способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы. Если доход постоянных потребителей уменьшится, то прибыль парикмахерской уменьшатся. Только за счет основных состоятельных клиентов, финансы которых позволяют пользоваться предоставленными услугами, состояние парикмахерской можно назвать относительно стабильным. Но, тем не менее, цены остались на среднем уровне для, чтоб не потерять клиентов с низким доходом. Также поднимаются цены на коммунальные услуги, затраты на электричество, особенно ощутимые для данного вида заведения. Если ситуация не улучшиться, то парикмахерская рассмотрит вариант смены некоторых фирм-поставщиков или перейдет на использование более дешевой, но качественной продукции. Для данного заведения главное качество предоставляемых услуг и косметической продукции, чтобы поддерживать имидж парикмахерской.

Парикмахерская "Мария" систематически отслеживает тенденции научно-технического (оборудование для салонов) развития и прогресса в области эстетической медицины, что положительно сказывается на деятельности данного заведения. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения клиентов.

Факторы микросреды

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для предоставления конкретных услуг и товаров. "Мария" имеет несколько поставщиков, т.к. она оказывает услуги разного рода: парикмахерские, ногтевой сервис и т.д. Поставщиком оборудования, парикмахерских принадлежностей является компания "Beauty system". Эта компания хорошо зарекомендовала себя на рынке. Приемлемые цены и превосходное качество. Оборудование такого рода, стоят немалых денег, поэтому парикмахерская выбрал уже известную своим качеством фирму. Косметические и ухаживающие средства для волос LOreal предоставляет филиал фирмы LOreal в Москве. В городе очень мало прямых поставщиков профессиональной продукции LOreal, поэтому работать с данной фирмой, выгодно для парикмахерской. Выгода заключается в более низких ценах на продукцию, большой ассортимент и возможность быстрее получить заказанный товар. При предоставление услуг маникюра, педикюра и наращивания ногтей приобретаются средства известных марок "Orly", "OPI", "Aurelia" и другие. Руководство организации предпочитает работать с уже устоявшимися фирмами-поставщиками для того, чтоб поддерживать качество предоставляемых услуг.

Как и любой другая парикмахерская, "Мария" сталкивается с множеством конкурентов. Главный конкурент данного заведения парикмахерская "Professional" расположенный на другой стороне Волгоградского проспекта. Парикмахерская "Professional" предоставляет больший спектр услуг, но при этом здесь наблюдается большая текучесть кадров, основные мастера это парикмахеры, только окончившие обучение.

Реальные и потенциальные клиенты "Марии" - все жители прилегающих домов, служащие, рабочие окружающих торговых и прочих заведений (они могут проживать и в других районах), проезжающие мимо на транспорте, поклонники используемой парикмахерской косметической продукции, пришедшие по совету друзей и знакомых, а также постоянные клиенты мастеров, которые пришли в данный салон вместе с мастерами. При выборе салона большинство клиентов ориентируется на территориальную близость. Другой важный фактор - личность мастера. Если уровень его профессионализма устраивает клиента, то при смене мастером места работы около 20% клиентов уходят вместе с ним, пополняя ряды посетителей другого салона. При открытии новой парикмахерской мастер обеспечивает его загрузку, приводя наработанную клиентскую базу.

В нынешнее время предложение превышают спрос, на рынке данных услуг дефицита нет. А так как рынок является потребительским и интенсивность расположения аналогичных заведений крайне высока, директор парикмахерской "Мария", особенно, беспокоится о качестве предоставляемых услуг. Проблемная область данного рынка - высокая конкуренция. Известно, что привлечь нового клиента в пять раз сложнее, чем удержать постоянного, поэтому для успешного функционирования парикмахерская делает ставку на качество. Окружающие конкуренты привлекают клиентов за счет снижения цены, что приводит зачастую, к потери качества. Снижая цену, парикмахерские вынуждены закупать продукцию и оборудование по более дешевым расценкам.

Еще одна проблема, с которой сталкивается парикмахерская "Мария", это привлечение высококвалифицированных мастеров. На рынке трудовых ресурсов большое количество парикмахеров, мастеров по уходу за ногтями и т.д., но на специалистов "с большой буквы" дефицит. Для успешного функционирования на потребительском рынке, парикмахерская должна не только поддерживать на высоком уровне закупку качественной продукции, но и, что гораздо важнее, качество предоставляемых услуг, т.е. работу высококвалифицированных специалистов.

Также, проблемной областью функционирования такого рода заведений на данном рынке, можно назвать остановка в развитии "инноваций", т.е. когда мастера не повышают квалификацию, не посещают профессиональных семинаров, не подхватывают последних тенденций или веяния моды, что приводит к уменьшению потребительского спроса. Не соблюдения вышеперечисленных критериев приводит к не соответствию качества и цены, т.е. если парикмахерская "Мария" будет продавать некачественные услуги, то это приведет к потере клиентов.

2.2 Анализ клиентской базы

Основная задача парикмахерского бизнеса - удовлетворение потребностей клиентов. Правильный выбор клиента является одним из наиболее важных аспектов прибыли предприятия. Специалисты по маркетингу часто используют в своей практике исследования причин, влияющих на принятие решения о покупке тех или иных услуг.

Создавая парикмахерскую, нужно помнить, что добиться его стабильной и доходной работы можно лишь тогда, когда знаешь своего будущего потребителя и удовлетворяешь его потребности с учетом его культурных, психологических, социальных и прочих особенностей.

Первостепенную важность имеет информация, связанная с рынком и клиентами парикмахерских. Ясно, что для успешного ведения бизнеса нужно основывать процесс принятия решения на соответствующей информации, которую можно получить из практической деятельности. Это означает, что руководитель парикмахерской должен тщательно отбирать информацию о клиентской базе, учитывая степень ее важности.

Проводя анализ клиентской базы, существуют основные принципы подхода к ним, которым и придерживается парикмахерская "Мария":

Клиент - хозяин парикмахерской. Основная проблема современного парикмахерского бизнеса в России состоит в недостаточной распространенности этого принципа. Услуги, оказываемые салонами, принимаются или отвергаются в зависимости от того, в какой мере они соответствуют потребностям и стилю жизни человека. Следовательно, понимание мотивации и поведения клиентов, а также учет этого необходимы при создании парикмахерской, его позиционировании, разработке рекламной кампании, формировании и продвижении услуг, а также для выживания в условиях все возрастающей конкуренции.

Клиент независим в своем выборе услуг. Для успешной работы парикмахерской важнейшим фактором является понимание мотивации клиента и его поведения. И маркетинговая стратегия может повлиять на мотивацию и поведение клиентов. Для этого оказываемые услуги следует организовать и предлагать клиентам в таком виде, чтобы полностью удовлетворить их потребности и ожидания.

Успешность спроса на парикмахерские услуги заранее запрограммирована - ведь волосы растут, седеют и выпадают. Но не стоит забывать, что клиент может сделать выбор в пользу услуг конкурента. Чтобы этого не произошло, парикмахерские должны налаживать отношения с клиентами, как можно больше контактировать с потенциальными потребителями: реклама, рекламные акции, информирование покупателя, скидочные карты и т. д

Российский клиент, приобретая услуги парикмахерских, постепенно становится все более искушенным как потребитель. Он хочет получить максимум возможного за свои деньги. Задача парикмахерских - максимально увеличить потребительскую ценность услуги. Чтобы добиться этой цели необходимо как можно лучше знать своих клиентов, используя опыт и интуицию, собирая информацию о них, а также анализируя и прогнозируя мотивы их поведения. К каждому покупателю надо подходить как к постоянному источнику прибыли, а не как к разовому посетителю.

Устанавливать индивидуальный подход к клиентам. В данном контексте подразумевается ведение базы данных по клиентам (индивидуализированный маркетинг). Персональный маркетинговый подход к клиентам дает реальную возможность личностного воздействия на них.

Проводить политику высококачественного обслуживания и удержания постоянных клиентов. Гораздо труднее завоевать новых клиентов, чем сохранить уже существующих. Кроме того, работая в парикмахерском бизнесе, следует помнить, что у основной массы рынок потенциальных потребителей ограничен численностью населения данного района. Поэтому устойчивым можно считать парикмахерский бизнес, основанный на работе с постоянными клиентами и лидирующий в качестве и сервисе.

Делать имя своей парикмахерской. Добиваться того, чтобы высокое качество услуг ассоциировалось у клиентов с названием вашей парикмахерской. Это положение, актуальное для парикмахерских и салонов любого уровня и является непререкаемым правилом. Высказывание "Сначала вы работает на имя, а потом имя работает на вас" является чистой правдой в парикмахерском бизнесе.

Условно клиентов парикмахерской "Мария" можно разделить на две группы: первичных и повторных посетителей. Говоря о первичных посетителях, можно выделить два варианта их поведения:

1. Клиенты активно пользуются разными источниками информации, пытаясь сделать правильный выбор. Они рассматривают возможность альтернативной парикмахерской, прежде чем принять решение о покупке услуги. Этот самый длительный процесс принятия решения свойствен женщинам.

Такие клиенты, если услуга или парикмахерская не удовлетворяют их ожидания, выражают свое недовольство в устной или письменной форме. Если же результат обслуживания положительный, именно такие клиенты делают рекламу "из уст в уста".

2. Клиенты принимают решение об обслуживании без долгих раздумий. Обычно такими клиентами являются мужчины. Информационным источником для них чаще всего служит рекламная вывеска. Осознание того, что пора подстричься, приводит их в парикмахерскую. Следовательно, руководителям стоит задуматься о том, как быть доступными для такой группы первичных клиентов, так как они являются не привередливыми клиентами и их достаточно легко перевести в статус повторных, а в дальнейшем и постоянных посетителей.

Для повторных посетителей принятие решения о посещении может складываться следующим образом:

1. Если клиент был радикально недоволен предыдущим обслуживанием, он начнет искать альтернативу - другую парикмахерскую.

2. Если клиент был не совсем удовлетворен предыдущим обслуживанием, он оценит все плюсы и минусы своего возможного повторного визита и затем примет решение, остаться в этой парикмахерской или потратить время на поиски другого.

3. Если клиент был полностью удовлетворен обслуживанием, то он принимает уже ставшее для него привычным решение и не будет тратить время на поиски альтернативы.

Чем больше уплотняется конкурентная парикмахерская среда, тем медленнее клиенты принимают решение об обслуживании в той или иной парикмахерской, особенно если цены достаточно высокие. Это происходит потому, что покупка парикмахерских услуг сопровождается ощущением важности своего внешнего вида и заинтересованностью свести риск некачественного обслуживания к минимуму. Поэтому наличие большого числа конкурентов позволяет клиентам обдумывать альтернативные варианты обслуживания.

Для некоторых клиентов характерен особый тип потребительского поведения, который так же стоит учитывать при анализе клиентской базы.

Импульсивное решение о посещении парикмахерской. Оно встречается достаточно часто, так как парикмахерские услуги напрямую связаны с настроением. Такое решение характерно для женщин, желающих улучшить свое настроение.

Погоня за разнообразием. Даже если клиенты вполне довольны парикмахерской, в которой они обслуживаются, они продолжают интересоваться другими заведениями подобного типа. Ими движет стремление к разнообразию. Не стоит бояться того, что клиент попробует другую парикмахерскую. Важно, чтобы после посещения конкурента он принял решение в вашу пользу. Для этого парикмахерские должны постоянно заботиться о новинках: это могут быть услуги, оборудование, аксессуары, сопутствующие товары, дополнительные льготы для клиентов.

Также существуют факторы, влияющие на потребительский спрос. На принятие клиентом решения о покупке услуг в парикмахерской влияют и внешняя среда, и личные факторы (материальные возможности; социальное положение; образ жизни; возраст; общий культурный уровень; уровень знаний о парикмахерских услугах и отношение к ним; настроение)

Несколько подробнее остановимся на некоторых факторах потребительской способности. Одним из факторов, определяющих это различие, является материальная возможность оплаты услуги. Чем выше доход клиента, тем более высокого класса парикмахерскую он готов посещать. Создавая парикмахерскую, нужно в первую очередь думать о платежеспособности будущих клиентов.

На сегодняшний день наибольшие средства на свой внешний вид тратят люди в возрасте от 30 до 45 лет. К сожалению, в отличие от развитых западных стран, представители более старших возрастных групп населения России не могут себе позволить серьезные расходы на свой внешний вид.

Помимо доходов, очень большую роль в покупке услуг играет уровень просвещения клиентов. Речь идет про осведомленность клиента о той или иной услуге, о её проведение и эффекта после. Предположим, что клиент никогда не слышал про мелирование волос и использованием фольги. В таком случае он просто не сможет пожелать воспользоваться подобной услугой. Чем больше знает клиент о парикмахерских услугах, тем он более искушен, так как понимает необходимость обслуживания в парикмахерской у парикмахера-профессионала, который использует качественные препараты и оборудование.

Важным моментом в принятии решений клиента о пользовании парикмахерскими услугами является влияние среды. Человек социален. Несомненно, что его формирует среда, в которой он растет, живет и работает. К факторам влияния среды относятся следующие:

· Культурные ценности, означающие, усвоенные с детства определенные этические нормы. Культура прививается семьей, школой, религией. Важно, чтобы парикмахерские уделяли внимание национальным культурным различиям. Активно развивающееся направление единого парикмахерского зала для мужчин и женщин, вполне приемлемое для Москвы или Санкт-Петербурга, может быть неуместным для регионов с мусульманским населением.

· Социальный статус определяют профессия, доход, имеющаяся собственность, общественные связи клиента. Эти факторы, подчеркивающие социальное неравенство людей, в то же время являются определяющими в момент принятия решения о посещении парикмахерской. Так что востребованность услуг парикмахерского бизнеса напрямую зависит от социального расслоения общества.

· Стиль жизни - очень важный аспект в потребительском поведении клиента. Парикмахерские услуги, выполненные с учетом стиля жизни клиента, значительно более успешны.

Удовлетворение нужд и потребностей клиентов - основная цель парикмахерского бизнеса. В этом разделе были рассмотрены условия, с помощью которых можно выявить потребности клиентов и сформировать клиентскую базу. В мире конкуренции удовлетворенность клиента и долговременное процветание тесно взаимосвязаны. Именно удовлетворенные клиенты - надежное будущее каждого парикмахерской, его актив. Если парикмахерская умеет обслуживать клиентов более эффективно, чем это делают его конкуренты, то его будущее на рынке и финансовый успех обеспечены. Мысин А.А "Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг", - М.: 2007, С.36.

2.3 Анализ конкурентов

Одной из характерных черт рыночной экономики является конкуренция.

Главный конкурент парикмахерской "Мария" это парикмахерская "Professional" .

Рассмотрим преимущества парикмахерской "Мария" относительно конкурентов. В первую очередь географические отличия данного объекта. Место расположения очень удачное, т.к. он находиться на Волгоградском проспекте и в 700 метрах от метро Кузьминки. Вывеска парикмахерской выполнена в большом формате, это позволят видеть данное заведение на довольно большом расстоянии, что является большим преимуществом.

Еще немало важным фактором является очень частые пробки на Волгоградском проспекте. То есть людям в транспортных средствах, которые находятся в пробке, в первую очередь бросается в глаза довольно крупная и яркая вывеска парикмахерской "Мария". Их, автоматически, можно внести в ряды потенциальных клиентов.

"Professional ", предоставляет, примерно, такое же количество услуг, как "Мария". Мастера в парикмахерской "Мария" устоявшиеся, вполне опытные. Работу же мастеров парикмахерской "Profesional" можно охарактеризовать, как недостаточно высокую, так как многие из них только окончили обучение и сразу за "дело". Конечно, молодым надо начинать где-то набирать опыт, но если парикмахерская решила взять неопытного специалиста, то он не должен делать это в ущерб своей деятельности. После обучения молодые мастера, например, могли бы проходить, так называемую, практику у опытного работника данной парикмахерской. Большая текучесть кадров в "Proffesional" говорит о недовольстве персонала работой.

Недавно в парикмахерской "Мария" был сделан ремонт, что заметно повысило её конкурентоспособность. Была произведена перекраска стен в более приятный глазу цвет, поставлены новые плинтуса. С закупкой нового, более компактного оборудования, пространства стало больше. Были закуплены новый администраторский столик, новое кресло для педикюра, поставлены удобные кресла для клиентов, так же была произведена закупка новых зеркал со светодиодной подсветкой.

Рассматриваемая парикмахерская "Мария" имеет и слабые стороны. В первую очередь, это расположение в подвальном помещении жилого дома. Многих клиентов этот факт отпугивает, так как сразу происходит ассоциация, что подвал это место скопления грязи и большой влажности.

"Рrofessional" работает с косметической продукцией ориентированной как на посетителей со средним-низким достатком. "Мария" производит закупку качественной, но достаточно дорогой косметической продукции. "Марии" следует последовать примеру конкурента и ввести продукцию для людей с более низким достатком, в противном случае это преимущество так и останется за рассматриваемым конкурентом.

Основные виды услуг парикмахерской "Proffesional" совпадают с услугами "Марии". Поэтому следует обойти конкурентов новым широким спектром, предлагаемых услуг.

В ближайшем будущем намечено установка в парикмахерской "Мария" вертикального турбосолярия.

На основе вышесказанного можно сделать SWOT-анализ парикмахерской "Мария" (относительно конкурентов).

SWOT-анализ - это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели предприятия и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

...