Сначала необходимо определить те характеристики, которые могут помочь определить конкурентоспособность уже существующего магазина. К таким характеристикам относятся:

1) ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

2) комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги (обмен валюты, обеспечение парковки автомобиля и др.);

3) уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т. д.);

4) место расположения магазина, его доступность, от которых зависит время похода за покупками;

5) время работы магазина и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

6) уровень обслуживания (квалификация персонала);

7) атмосфера магазина, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т. д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении магазинов.

Данная методика оценки конкурентоспособности магазина включает следующие три этапа:

1. Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты. Всего было заполнено 60 анкет.

2. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.

3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Заметим, что нельзя просто раздать опросные анкеты -- процент заполненных анкет будет весьма мал. Необходимо заполнять анкету совместно с посетителем, освобождая его от чтения пояснений в анкете, терпеливо разъясняя ему, что он должен сделать.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 2.1 - Результаты обработки анкет

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя	Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале
7	Комплекс дополнительных услуг	113	4,7
5	Атмосфера магазина	96	2,3
3	Уровень цен	92	4,0
1	Ассортимент	86	4,3
4	Длина очередей	82	4,0
6	Удобство расположения товаров	75	4,1
8	Уровень обслуживания и квалификации персонала	67	3,5
2	Время работы	54	4,6

На основе данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:

1. Для покупателей исследуемого ИП Шкурдода А.Н. наиболее важны комплекс дополнительных услуг, предоставляемых на предприятии, атмосфера магазина и уровень цен.

2. Покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по наиболее важному критерию - комплексу дополнительных услуг, и наименее важному - времени работы магазина.

3. В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.

4. Покупатели не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания.

Для повышения конкурентоспособности магазина необходимо в первую очередь существенно изменить:

- улучшить атмосферу предложения предприятия (провести капитальный ремонт здания и торгового зала, обновить вывеску, повысить освещенность торгового зала, установить новое оборудование, установить систему вентилирования и кондиционирования торгового предприятия);

- повысить уровень обслуживания и квалификации персонала (разработка кадровой политики, систем стимулирования и мотивации персонала, должностных инструкций в соответствии с рыночными требованиями, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями, ориентированные на рынок).

Недостатком данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является то, что предприятие рассматривается без сопоставления с конкурентами.

Для устранения данного недостатка и определения положения на рынке ИП Шкурдода А.Н. относительно конкурентов можно использовать матрицу «позиция предприятия / привлекательность рынка» (матрица McKinsey).

Для этого необходимо определить факторы рыночной привлекательности отрасли и факторы конкурентоспособности компании (табл. 2.2) и шкалу оценок. Примем шкалу оценок от 1 до 10. Шкала оценок для привлекательности рынка: 10 - очень привлекателен, 7 - привлекателен, 5 - неплохой, 3 - не привлекательный, 0 - абсолютно не привлекательный. Шкала оценок для оценки позиции компании: 10 - исключительно сильный, 7- сильный, 5 - неплохой, 3 - слабый, 0 - абсолютно слабый. Оценка каждого фактора и определение его весомости (значимости) производятся методом субъективных оценок. Сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице.

Таблица 2.2 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ИП Шкурдода А.Н.

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	5	0,1	0,5
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	3	0,1	0,3
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5	0,05	0,25
6	Платежеспособность покупателей	10	0,12	1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10	0,06	0,6
8	Барьеры для входа на рынок	7	0,03	0,21
9	Возможные помехи снабжения товаром	10	0,03	0,3
10	Технические факторы	3	0,12	0,36
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	10	0,08	0,8
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	6,5
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	7	0,04	0,28
2	Темпы роста	5	0,06	0,3
3	Доля рынка	5	0,03	0,15
4	Прибыльность	3	0,08	0,24
5	Технологический уровень	3	0,05	0,15
6	Ассортимент	3	0,09	0,27
7	Цены	3	0,1	0,3
8	Уровень и качество обслуживания	3	0,12	0,36
9	Имидж	3	0,1	0,3
10	Человеческие ресурсы	3	0,08	0,24
11	Коммуникации на рынке	10	0,12	1,2
12	Финансовая сила	5	0,08	0,4
13	Дополнительные услуги	10	0,05	0,5
	Итого	-	1	4,69

Для исследуемого предприятия суммарный показатель рыночной привлекательности составил 6,5, конкурентоспособности предприятия - 4,69.

Для обеспечения сопоставимости получаемых в результате данных для оценки конкурентов будут использованы те же факторы.

Для ООО «Пятерочка» суммарный показатель рыночной привлекательности равен 8,33, а конкурентоспособности предприятия - 7,84.

Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «Меркурий» соответственно равны 7,05 и 8,28.

Для последнего анализируемого предприятия - ИП Мамедов А.И. - оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия равны 5,89 и 7,27 соответственно.

Из рисунка можно сделать вывод, что все три конкурента ИП Шкурдода А.Н. располагаются в области «победителей», а исследуемое предприятие находится в области «середняков». То есть по отношению к конкурентам у него более слабая конкурентная позиция, однако нельзя сказать, что инвестирования в данное предприятие будут неприбыльны. Но их размер должен быть ограничен, так как связь между инвестициями и прибылью может отсутствовать. Предприятию необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию. Стратегической рекомендацией является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.

Основным достоинством данного метода является наглядное определение конкурентного положения каждого из рассматриваемых торговых предприятий на рынке.

В данной работе уже было отмечено, что конкурентоспособность товара и предприятия соотносятся как часть и целое. Поэтому в целях более углубленной характеристики предприятия необходимо проанализировать конкурентоспособность реализуемого товара. Для этого был использован балльный метод, шкала оценки от 0 до 5. Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров и их оценка относительно каждого из рассматриваемых магазинов представлены в приложении Е.

Данные таблицы свидетельствуют, что торговое предприятие ИП Шкурдода А.Н. не имеет конкурентного преимущества по показателю конкурентоспособности реализуемых товаров и уступает ООО «Меркурий» и ООО «Пятерочка», и незначительно превышает показатель ИП Мамедов А.И. притом, что масштабы их деятельности несопоставимы. Наиболее низкими являются показатели конкурентоспособности реализуемого товара по продвижению товаров, то есть данный аспект деятельности ИП Шкурдода А.Н. является одной из его слабых сторон и способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других торговых предприятий.

При анализе конкурентоспособности предприятия нельзя забывать про персонал, корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку конкурентоспособности персонала предприятия и влияния данных факторов на конкурентную позицию предприятия можно определить балльным методом (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Факторы конкурентоспособности персонала предприятия

Факторы конкурентоспособности	ИП Шкурдода А.Н.	ООО «Меркурий»	ООО «Пятерочка»	ИП Мамедов А.И.
Устойчивость персонала	4	5	3	5
Квалификация персонала	3	5	4	4
Текучесть кадров	-1	-1	-2	0
Система мотивации и стимулирования персонала	3	5	4	4
Система обучения и продвижения кадров	2	3	4	3
Кадровая политика	0	4	4	2
Итого	11	21	17	18

Данные таблицы свидетельствуют, что организация работы с персоналом на предприятии ИП Шкурдода А.Н. является еще одним слабым моментом в конкурентной позиции предприятия. В дальнейшем при определении путей повышения конкурентоспособности предприятия необходимо будет учесть этот фактор.

Недостатком всех рассмотренных выше методов оценки конкурентоспособности предприятия является субъективная оценка факторов, определяющих конкурентоспособность. Указанного недостатка лишен метод оценки конкурентоспособности торгового предприятия на основе теории эффективной конкуренции (метод д. э. н., проф. Николаевой Т.И.).

Кроме того, данная методика позволяет учесть наибольшее количество критериев конкурентоспособности предприятия и определить комплексный показатель - коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Рассматриваются 4 группы показателей:

· Первая группа - показатели, позволяющие оценить эффективность хозяйственной деятельности предприятия;

· Вторая группа - показатели, позволяющие оценить рыночное положение предприятия;

· Третья группа - показатели, позволяющие оценить качество торгового обслуживания;

· Четвертая группа - показатели, позволяющие оценить финансовое состояние предприятия.

Затем производится расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции по формуле средней взвешенной арифметической.

Коэффициенты 0,3, 0,25, 0,25, 0,2 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели, и в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным адаптивным выражениям. В качестве базовых показателей были приняты показатели 2010 года.

Оценим конкурентоспособность исследуемого предприятия ИП Шкурдода А.Н. и его основных конкурентов. На первом этапе необходимо проанализировать некоторые экономические показатели фирм конкурентов (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Предполагаемые экономические показатели деятельности конкурентов ИП Шкурдода А.Н.

Показатель	ИП Мамедов А.И.	ООО «Пятерочка»	ООО «Меркурий»
Товарооборот, тыс.р.	83530	97060	90300
Торговая надбавка, %	20	30	28
Валовой доход, тыс.р.	13916	22392	19749
Уровень валового дохода, в % к обороту	16,66	23,07	21,87
Издержки обращения, тыс.р.	12530	16500	18060
Уровень издержек обращения, % к обороту	15	17	20
Прибыль, тыс.р.	1387	5892	1689
Рентабельность прибыли, % к обороту	1,66	6,07	1,87
Скидки по дисконтным картам, %	-	3	2
Кол-во работников, чел.	15	21	18

Самый большой товарооборот у ООО «Пятерочка», у этой фирмы самые крупные издержки обращения, но их уровень не самый высокий. Это объясняется тем, что более крупные предприятия несут меньшие издержки в связи с эффектом масштаба. Также у данного предприятия самая высокая рентабельность прибыли, что характеризует его работу как наиболее эффективную.

У ИП Мамедов А.И. наименьший уровень издержек обращения (15%), что также связано с эффектом масштаба, однако рентабельность прибыли ниже, чем у других конкурентов, что связано с наименьшей торговой надбавкой, установленной на предприятии (20%) и как следствие, меньшим валовым доходом.

В целом следует отметить, что все три конкурента стабильно развиваются и работают эффективно, чего нельзя сказать об исследуемом предприятии.

На втором этапе определяются значения каждого из четырех составляющих показателей общего комплексного показателя конкурентоспособности по каждому из анализируемых предприятий.

Определим значение первого составляющего комплексного показателя конкурентоспособности эффективности хозяйственной деятельности ИП Шкурдода А.Н. и его конкурентов с помощью таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Оценка эффективной хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	ИП Шкурдода А.Н.	ООО «Пятерочка»	ИП Мамедов А.И.	ООО «Меркурий»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Прирост товарооборота за год, %	0,12	0,25	0,22	0,074	0,26
Прирост рентабельности продаж, %	0,01	0,02	0,012	0,012	0,28
Сокращение уровня издержек обращения, %	0,027	0,025	0,03	-0,012	0,27
Прирост фондоотдачи, %	0,15	0,17	0,12	0,05	0,19
Суммарный показатель, скорректированный на весовой коэффициент значимости	0,07	0,11	0,09	0,03	-

Таким образом, исследуемое предприятие конкурентоспособно по данному показателю по сравнению с конкурентами. Лидером является ООО «Пятерочка» - значение показателя эффективности хозяйственной деятельности составляет 0,11.

Следующим этапом будет определение значения показателя рыночного положения предприятия (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Оценка рыночного положения предприятия

Показатели	ИП Шкурдода А.Н.	ООО «Пятерочка»	ИП Мамедов А.И.	ООО «Меркурий»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Сокращение среднего объема затрат времени покупателями на ожидание обслуживания за год	0,78	0,89	0,7	1,02	0,2
Прирост эффективности управления	0,81	0,89	0,75	0,8	0,5
Прирост эффективности использования торговой площади	1,03	1,45	1,16	1,004	0,1
Прирост доли рынка, %	0,09	0,15	0,12	0,074	0,26
Суммарный показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой коэффициент значимости	0,69	0,81	0,66	0,72	-

Данные таблицы свидетельствуют, что исследуемое предприятие по сравнению с конкурентами вполне успешно и занимает достаточно устойчивое положение на рынке, однако следует сократить затраты времени покупателей на ожидание обслуживания. Для достижения сильных конкурентных позиций исследуемому предприятию необходимо реформировать систему обслуживания покупателей, в первую очередь, начав с частичной смены специалистов предприятия.

Важным фактором, влияющим на конкурентоспособность торгового предприятия, является качество обслуживания. Его оценку на исследуемом предприятии и у конкурентов можно дать с помощью таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Оценка качества торгового обслуживания

Показатель	Норматив высокого уровня качества обслуживания	ИП Шкурдода А.Н.	ООО «Пятерочка»	ИП Мамедов А.И.	ООО «Меркурий»
Коэффициент стабильности ассортимента	0,90 и более	0,92	0,92	0,85	0,98
Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.	2 мин.	0,76	0,92	0,5	0,43
Оформление витрин и выкладка товаров, наличие средств немой рекламы, аннотаций к товару	0,96	0,94	0,98	0,92	0,97
Завершенность покупки (на 10 чел., решивших приобрести товар)	Завершили покупку не менее 9 чел.	0,9	0,93	0,88	0,95
Качество предоставляемых покупателям дополнительных услуг по мнению покупателей	0,9	0,98	0,98	1	1
Уровень профессионального мастерства работников	0,95	0,92	0,98	0,85	0,95
Качество обслуживания по мнению покупателей (на 10 чел. опрошенных)	0,95	0,89	0,98	0,85	0,8
Общий показатель качества обслуживания на основе расчета средней арифметической	0,77	0,901	0,956	0,836	0,869

На основе данных таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы: стабильность ассортимента у рассматриваемых предприятий соответствует нормативу, в ИП Шкурдода А.Н. и ИП Мамедов А.И. покупателям приходится дольше ожидать обслуживания. Так как необходимы дополнительные кассы, в ООО «Меркурий» по причине интенсивного покупательского потока, с которым не справляются даже все работающие одновременно кассы. Завершенность покупки не соответствует нормативу только в ИП Мамедов А.И., что свидетельствует о неэффективно подобранном ассортименте товаров, отвечающем требованиям потребителей, и невысоком уровне и качества обслуживания, так как именно данный фактор в последние годы становится решающим при выборе места совершения покупки при прочих равных условиях (ценах и товарах). По мнению покупателей, качество обслуживания хорошее только у ООО «Пятерочка», несколько ниже у ИП Шкурдода А.Н. и самое низкое у ООО «Меркурий». Это связано в первую очередь с нерешенным кадровым вопросом на исследуемом предприятии и устаревшими методами организации работы с персоналом.

Для оценки финансового состояния и развития предприятия используют показатели, характеризующие финансовую устойчивость и платежеспособность (таблица 2.8).

Коэффициент финансовой независимости (или автономии) максимальную величину составил у ООО «Меркурий». ИП Шкурдода А.Н. по данному показателю значительно уступает конкурентам.

Платежеспособность магазинов характеризуется коэффициентом ликвидности и платежеспособности. ИП Мамедов А.И. является наименее платежеспособным предприятием среди конкурентов.

Таблица 2.8 - Оценка финансового состояния и развития предприятия

Показатели	Рекомендуемая величина	ИП Шкурдода А.Н.	ООО «Пятерочка»	ИП Мамедов А.И.	ООО «Меркурий»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Коэффициент автономии	0,5	0,32	0,6	0,37	0,9	0,22
Коэффициент платежеспособности	1	1	1,4	0,9	1,2	0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25	0,23	0,35	0,24	0,3	0,18
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	-	0,2	0,12	0,15	0,1	0,18
Суммарный показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой коэффициент значимости	-	0,65	0,92	0,6	0,87	-

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в ИП Шкурдода А.Н. значительно превышает показатели конкурентов.

Тем не менее, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю.

Третьим и заключительным этапом является расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия, который проведем с помощью таблицы 2.9.

Таблица 2.9 - Расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности хозяйствующего субъекта на основе теории эффективной конкуренции

Показатели	ИП Шкурдода А.Н.	ООО «Пятерочка»	ИП Мамедов А.И.	ООО «Меркурий»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Оценка эффективной хозяйственной деятельности предприятия	0,07	0,11	0,09	0,03	0,3
Оценка рыночного положения предприятия	0,69	0,81	0,66	0,72	0,25
Общий показатель качества торгового обслуживания	0,901	0,956	0,836	0,869	0,25
Финансовая устойчивость предприятия	0,65	0,92	0,6	0,87	0,2
Комплексный коэффициент конкурентоспособности	0,55	0,66	0,52	0,58	-

Наиболее конкурентоспособным предприятием на данном рынке является ООО «Пятерочка», так как оно имеет самое большое значение комплексного коэффициента конкурентоспособности - 0,66. Близкое положение к нему занимает ООО «Меркурий» (0,58), среднее положение - исследуемое предприятия ИП Шкурдода А.Н. (0,55), а наименее конкурентоспособным является ИП Мамедов А.И. (0,52).

Высокие показатели конкурентоспособности ООО «Пятерочка» обеспечивают ему положение лидера среди исследуемых предприятий розничной торговли, занятых реализацией соответствующих групп товаров в г. Находка. На достижение торговым предприятием хороших показателей конкурентоспособности существенно оказали влияние методы ведения эффективного хозяйствования, значительную роль - обеспечение высокого качества обслуживания покупателей, осуществление стимулирования продаж и широкий выбор дополнительных услуг.

ИП Шкурдода А.Н. занимает среднее положение среди конкурентов и незначительно отстает от них по двум показателям конкурентоспособности, использованных в данной методике. Необходимо повышение эффективности работы по следующим направлениям: по финансовому и рыночному положению предприятия. Наиболее сопоставимыми с показателями конкурентов являются показатели оценки качества обслуживания покупателей и эффективности хозяйственной деятельности.

Для обобщения и систематизации данных о всех выявленных сильных и слабых сторонах предприятия можно использовать SWOT-анализ. Он позволяет не только выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки стратегических планов и планов маркетинга.

Информация, содержащаяся в SWOT-анализе, содержит несколько обобщенный характер, объединяя в каждом пункте множество более детальных факторов. Этот анализ позволяет выделить главное из огромного количества информации о предприятии.

Результаты проведенного анализа будут использованы в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии предприятия.

После проведенного анализа деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ и выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент достаточно конкурентоспособно по отношению к своим конкурентам и имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения ИП Шкурдода А.Н., обратить внимание на его миссию, выработать цели и разработать конкурентную стратегию. На исследуемом предприятии они никогда не определялись, а для эффективной деятельности торгового предприятия в современных условиях их выработка необходима. Кроме того, их нужно постоянно пересматривать, уточнять и дорабатывать, а также принимать управленческие решения для достижения желаемых результатов.

3. Современные способы повышения конкурентоспособности малого предприятия

3.1 Проблемы повышения конкурентоспособности малого предприятии и пути их решения

Сегодня для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать организацию и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом - умение определить и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия в организации и управлении предприятием должны быть направлены на развитие тех его качеств или реализуемой им продукции, которые выгодно отличали бы фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники фирмы.

Повышение конкурентоспособности - верный шаг к успеху предприятия в сфере его деятельности.

Для оценки деятельности предприятия целесообразно проанализировать и оценить экономический потенциал, т.е. совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия и способности к использованию ресурсов с целью создания и реализации товаров и услуг, получения максимального дохода.

В соответствии с полученными результатами собственных оценок конкурентоспособности руководители предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям общей деятельности фирмы. К тому же, одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке.

Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

На фоне относительно умеренных темпов развития макроэкономических показателей внутренний российский рынок развивается достаточно динамично. В перспективе структура оборота продовольственных товаров существенно не изменится, увеличится доля продовольственных товаров отечественного производства.

Увеличение доли населения среднего класса, рост совокупных доходов населения, развитие интеграционных процессов в экономике, приведет к дальнейшему развитию розничных торговых предприятий разных форматов.

Иностранные и отечественные субъекты торговли будут использовать «мультиформатность» как эффективный инструмент проникновения в сложившуюся конкурентную среду и осуществления региональной экспансии.

Вступление России в ВТО принесет выгоды, прежде всего населению: цены на импортные товары и услуги понизятся за счет снижения таможенных тарифов и ставок на импорт, станут несколько дешевле товары. Одновременно усилится конкурентная борьба, как между отечественными, так и зарубежными предприятиями. В результате повысится качество товаров и услуг.

Обозначенные направления развития экономики рынка и торговли диктуют объективную необходимость совершенствования системного регулирования конкурентоспособности отрасли и ее субъектов на разных уровнях управления.

Механизм регулирования конкурентоспособности розничного торгового предприятия на разных уровнях управления можно представить следующим образом (рис. 2)

Рисунок 2. Уровни регулирования конкурентоспособности торгового предприятия

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия достигается соответствием его совокупного потенциала условиям внешней среды. При меняющейся конъюнктуре необходимо регулярное уточнение и корректировка параметров, оказывающих влияние на конкурентоспособность, согласно выработанной стратегии.

Системное управление конкурентоспособностью, выделенное автором, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу - обеспечение достижения запланированных целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов.

Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия, по мнению автора, должен включать:

· анализ макро - и микросреды деятельности предприятий;

· исследование составляющих конкурентоспособности предприятия;

· комплексную оценку конкурентоспособности предприятия с использованием разработанной автором методики;

· обоснование конкурентных стратегий предприятия;

· выбор средств и методов реализации стратегии; разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия;

· организацию и контроль исполнения мероприятий;

· оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.

Для конкурентоспособных предприятий в долгосрочном периоде применяемые стратегии должны ориентировать хозяйствующий субъект на радикальные действия за счет введения принципиально новых товаров и услуг. Подобный подход наиболее оптимален для крупных торговых центров, супермаркетов и универсамов.

Торговым предприятиям с данным уровнем конкурентоспособности предпочтительны стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста.

В результате горизонтальной интеграции будут образовываться так называемые цепные предприятия, что позволит добиваться выгодных условий закупки товаров и возможности проведения единой торговой политики. Диверсификация увеличивает долю рынка предприятия за счет роста товарооборота и числа постоянных покупателей, что обеспечивает оптимальное распределение ресурсов и стабильный рост прибыли.

Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде формата «Товары у дома» и специализированных предприятий рекомендуется применять стратегии «сокращения» (стратегия низких издержек). Предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или видов бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочные изменение границ ведения хозяйственной деятельности.

Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде формата «Универсам» или «Продукты» рекомендуется применять стратегии горизонтальной диверсификации или стратегии интегрированного роста. Возможности роста проявляются при введении новых товаров, применении современных технологий, расширении сферы деятельности за счет собственного производства товаров и т. п.

Стратегии концентрированного роста рекомендуем конкурентоспособным предприятиям в краткосрочном периоде. Эта стратегия характеризуется формированием оптимального ассортимента, развитием услуг, проникновением на новые рынки товаров. Формат магазинов «у дома» является привлекательным партнером для местных товаропроизводителей: около 20-25% ассортиментной матрицы включает их продукцию, что соответственно снижает цены на товары с небольшим сроком реализации.

Для предприятий торговли конкурентоспособных в краткосрочных периодах расчет коэффициентов конкурентоспособности по отдельным блокам позволяет выявить наиболее слабые рыночные позиции предприятия и его реальные возможности по повышению конкурентных преимуществ.

Неконкурентоспособные предприятия, в первую очередь, должны применять оборонительные стратегии, направленные на выживание, и только после накопления необходимого потенциала выйти на следующий уровень конкурентоспособности.

Таким образом, организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

- обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;

- изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;

- выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, предлагаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;

- изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

- выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

- нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия - производителя и другого;

- воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

3.2 Разработка конкурентной стратегии торгового предприятия и мероприятия по ее реализации

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций её руководства.

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности и конкурентоспособности, руководителю данного предприятия необходимо разработать стратегию по удержанию и повышению конкурентоспособности предприятия. Выработка стратегии предполагает определение для фирмы тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В таблице 3.1 приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на выбор конкурентной стратегии ИП Шкурдода А.Н.

Таблица 3.1 - Факторы, определяющие конкурентную стратегию ИП Шкурдода А.Н.

Фактор	Описание воздействия
Жизненный цикл рынка. Стадия роста	Рост рынка продуктов питания в г. Находка прогнозируется на уровне 10 % ежегодно. Привлекательность рынка приводит к появлению все большего числа конкурентов и ужесточения конкуренции между ними. В надежде привлечь большее число потребителей торговые предприятия снижают цены и расширяют ассортимент товаров и дополнительных услуг, повышается качество товаров, покупатели становятся более избирательными.
Доля рынка предприятия	8% на узком сегменте рынка г. Находка
Сегмент покупателей	Покупатели с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет. Чувствительны к цене, основной мотив выбора места покупки продовольственных товаров - уровень цен, широта ассортимента, время работы, и комплекс дополнительных услуг. Факторы средней значимости - уровень обслуживания и атмосфера магазина.
Степень доминирования предприятия на рынке	Средняя конкурентная позиция, что определяет основными методами конкурентной борьбы удешевление или дифференциацию товаров и услуг, сохранение существующей доли рынка, реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей
Потенциал предприятия	Положительные стороны: низкий уровень издержек обращения среди конкурентов, прочные взаимосвязи с поставщиками, 30% поставщиков - сами производители; возможность некоторого давления на поставщиков. Минусы: недостаточность ресурсов менеджмента и кадровых ресурсов

Исходя из данных таблицы и модели Портера, определяющей базовые конкурентные стратегии, предприятие должно выбрать стратегию концентрации на узком сегменте либо на основе лидерства по издержкам, либо на основе дифференциации. В пользу первой стратегии говорит низкий уровень издержек обращения предприятия среди конкурентов, целевой сегмент потребителей и слабая конкурентная позиция предприятия.

Стратегия дифференциации предполагает повышение цены на товар, но при условии обеспечения высокой потребительской ценности. Но для этого предприятие не располагает достаточными ресурсами и рыночной силой.

Таким образом, конкурентную стратегию предприятия можно определить как стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких издержек.

Исходный момент формирования стратегии - определение миссии и постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем.

Таблица 3.2 - Миссия и цели ИП Шкурдода А.Н.

Миссия и цели предприятия	Описание
Миссия	«Свою миссию мы видим в том, чтобы жестко закрепиться на рынке продуктов питания в г. Находка. Мы гарантируем своим потребителям широкий выбор качественных продуктов по ценам ниже конкурентов и высокий уровень обслуживания. Мы стоим на глубоких традициях торговли продуктами питания, добром и внимательном подходе к каждому нашему покупателю, стремясь, вместе с тем, обеспечить максимальную прибыль для развития нашего предприятия. Наш покупатель не только найдет в нашем магазине все необходимые ему продукты, но и сможет воспользоваться широчайшим спектром дополнительных услуг».
Главная цель предприятия	Обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором достижения цели.
Промежуточные цели	1. Максимизация прибыли предприятия 2. Увеличение доли рынка 3. Удовлетворение требований покупателей. 4. Обеспечение роста продаж. 5. Изучение потребительского спроса. 6. Формирование собственного имиджа предприятия на основе создания атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого качества продуктов и уровня обслуживания 7. Повышение производительности труда работников 8. Эффективное использование всех ресурсов предприятия 9. Максимальное снижение издержек обращения

Миссия - это главная цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью; она включает в себя как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. В таблице 3.2 представлены миссия и цели исследуемого предприятия.

Следующим этапом является построение «дерева целей», то есть определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия.

Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Стратегия доминирования в издержках предъявляет определенные требования к ресурсам предприятия, которые необходимо учесть для разработки мероприятий по реализации конкурентной стратегии и повышению конкурентоспособности предприятия:

1. Жесткий контроль над уровнем издержек: внедрение АСУ в управление товарными запасами; снижение закупочных цен (скидки поставщиков и увеличение доли производителей среди поставщиков) путем реформирования договорных отношений с поставщиками; экономия фонда оплаты труда.

2. Четкая организационная структура и ответственность: смена кадрового состава; разработка новой организационной структуры; разработка должностных инструкций; обучение персонала

3. Частные и детальные контрольные отчеты: разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия, а на ее основе разработка системы нормативов и контроля.

4. Стимулирование на основе четких количественных показателей: становление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников; разработка системы стимулирования и мотивации персонала.

С учетом выбранной конкурентной стратегии, требований, которые она предъявляет к торговому предприятию, и, основываясь на поставленные ранее цели и проведенный анализ деятельности ИП Шкурдода А.Н., разработаем управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия в каждом из восьми ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут: поддержание низкого уровня издержек обращения; рост товарооборота; увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности; повышение доли торгового предприятия в рамках своего целевого сегмента.

Необходимо определить те мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных затрат на их осуществление:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

2) обучение персонала;

Рассмотрим формирование затрат по каждому из выделенных направлений (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Затраты на повышение конкурентоспособности предприятия

Мероприятия	Расчет затрат	Итоговая сумма
Внедрение АСУ для анализа товарооборота в части определения товаров-неликвидов и лидеров, формирования сбалансированного ассортимента, постоянного отслеживания товарных запасов.	Модернизировать 1 компьютер = 20 тыс.р. Установить программу = 2 тыс.р.	22 тыс.р.
Обучение персонала.	До разработки собственной системы обучения необходимо будет провести 3 тренинга для персонала. Стоимость группового тренинга = 8 тыс.р.	24 тыс.р.
ИТОГО	46 тыс.р.

С учетом достижения безубыточной деятельности предприятия на основе экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия были разработаны плановые показатели на 2011 год (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Основные показатели деятельности ИП Шкурдода А.Н. на 2011 год, обеспечивающие безубыточную деятельность предприятия

Показатель	Фактически за 2010 год	План на 2011 год	Отклонение от 2010года	В % к 2010 году
Товарооборот, тыс. руб.	73280	81340	8060	111,0
Валовой доход, тыс. руб.	18320	21962	3642	119,9
Уровень валового дохода, %	25	27	2	108,0
Средняя торговая надбавка, %	25	28	3	112,0
Издержки обращения, тыс. руб.	8537	7914	-623	92,7
Уровень издержек обращения, %	11,65	9,73	-1,92	83,5
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	9783	14048	4265	143,6

Следует отметить, что средняя торговая надбавка на предприятии не слишком высокая - 25%. При этом известно, что средняя торговая надбавка по г. Находка составляет не менее 28%. Запланируем рост торговой надбавки на 2011 год до среднего уровня по городу, т.е. до 28%, что позволит предприятию получить прибыль. Тогда при плановой сумме товарооборота 81340 тыс. руб. валовой доход составит по сумме 21962 тыс. руб. и 27% по уровню к обороту.

Все меры по повышению конкурентоспособности предприятия приведут к улучшению деятельности ИП Шкурдода А.Н., к формированию прибыли и достижению заданных целей.

При данных плановых показателях предприятие войдет в разряд прибыльных, прибыль от продаж на 2011 год составит 14048 тыс. руб., а ее рентабельность 17,3% к обороту. Запланирована эффективная деятельность предприятия. Даже с учетом дополнительных издержек общения за счет единовременных затрат темпы роста товарооборота превышают темпы роста издержек обращения.

Достижение конкурентоспособности различных торговых предприятий - важнейшее условие развития торговли потребительскими товарами и роста эффективности общественного хозяйства в целом.

Решение этой задачи напрямую зависит от уровня управления конкурентоспособности каждого хозяйствующего субъекта. По мнению автора, применение его теоретических уточнений и методологических рекомендаций в сфере оценки и разработки мер по повышению конкурентоспособности розничных торговых предприятий на практике будет способствовать повышению эффективности менеджмента, как отдельных предприятий, так и отрасли в целом.

Заключение

В настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в целом в народном хозяйстве России, так и отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Особенностью конкурентоспособности торговой фирмы является тот факт, что результатом её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.

Следовательно, конкурентоспособность торгового предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Оценка конкурентоспособности торгового предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Торговля является одним из важнейших секторов экономики. Ее привлекательность для инвесторов определяют высокие темпы роста (ежегодно не менее 7%). В последние годы конкуренция на розничном рынке продовольственных товаров все больше обостряется как за счет развития местных торговых предприятий и сетей, так и за счет прихода иностранных игроков. Рост уровня и качества жизни привел к тому, что потребители стали предъявлять более высокие требования к торговым предприятиям, процессу продажи товаров и услуг. Определяющим фактором для совершения покупки является уже не цена товара, а удобство покупки, наличие комплекса дополнительных услуг, атмосфера совершения покупки.

На примере розничного торгового предприятия ИП Шкурдода А.Н. была дана оценка конкурентоспособности пред...