Разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности ООО "Альфа"

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Проходимые в нашей стране экономические преобразования в первую очередь касаются перехода отечественных предприятий на новые методы управления производством. Главным вопросом при этом является вопрос продвижения выпускаемой продукции на рынок. Рост конкуренции делает эту проблему с каждым днём всё сложнее и сложнее. Именно маркетинг, его теоретическая и практическая составляющие, призваны решать эту проблему.

Целью курсовой работы является разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности конкретного предприятия - общества с ограниченной ответственностью «Альфа», занимающегося производством и реализацией упаковочной и этикеточной продукции. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические вопросы по исследуемой проблеме.

2. Провести анализ маркетинговой деятельности ООО «Альфа».

3. Определить недостатки маркетинговой деятельности ООО «Альфа» и внести предложения по её совершенствованию.

Объектом исследования в курсовой работе является маркетинговая деятельность предприятия по производству упаковочной и этикеточной продукции ООО «Альфа». Предметом исследования являются проблемы отношения предприятия с окружающей средой, а также внутренние проблемы, возникающие в процессе его маркетинговой деятельности.

стратегия маркетинговый потребитель

1. Теоретические основы

1.1 Понятие стратегии и тактики

Стратегия маркетинга - это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия маркетинга предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируется маркетинговые программы. Маркетинговые стратегии могут быть ориентированны на достижение:

§ максимального эффекта независимо от риска;

§ минимального риска без ожидания большого эффекта;

§ различных комбинаций этих двух подходов.

Тактика маркетинга означает формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный (краткосрочный) период времени на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов. Например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и т. д.

Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

1. Провести усиленную рекламную компанию в связи с падением спроса.

2. Расширять номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребительском спросе.

3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.

4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.

5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.

6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

1.2 Управление маркетингом на предприятии

Для реализации стратегических планов строится система управления маркетингом на предприятии, представляющая собой замкнутый контур управления с отрицательной обратной связью (рис. 1).

Управление маркетингом на предприятии начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда разделяется на макросреду и микросреду. Макросреда состоит из факторов, на которые фирма может оказывать воздействие. Микросреда состоит из самой фирмы и ее ближайшего рыночного окружения, к которому фирма не только приспосабливается, но и может оказывать определенное влияние.



Рисунок 1 - Функциональная схема управления маркетингом на предприятии

Стратегическое управление является основой управления маркетингом. Без четко сформулированных направлений развития бизнеса и определения уникальности предложения фирмы по этим направлениям невозможно достижение стратегических целей предприятия.

На основе анализа маркетинговой среды проводится стратегическое планирование маркетинга, в результате которого определяются стратегические направления ведения бизнеса и разрабатываются стратегии для каждого выбранного направления. Выбор целевых рынков включает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара. Сегментирование позволяет разделить всех потребителей по потребностям и реакции на маркетинговые воздействия. Выбор целевых сегментов основывается на анализе их привлекательности, целях и ресурсах фирмы. На этом этапе формируется дифференцированное товарное продвижение для каждого сегмента. Позиционирование товара включает действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.

Каждое стратегическое направление представляет собой совокупность определенного рыночного сегмента и товарного переложения для этого сегмента. Бизнес-портфель фирмы, включающий все стратегические направления, должен быть сбалансирован с точки зрения финансовых потоков. Должны быть направления, приносящие прибыль в настоящий момент, и инвестиционные направления, которые будут приносить прибыль в будущем. Решить эту задачу позволяет анализ бизнес-портфеля.

Далее на основании выбранных стратегий для каждого стратегического направления разрабатывается комплекс маркетинга, включающий четыре составляющих: товарную политику, ценовую, распределения (сбыта) и продвижения (маркетинговых коммуникаций). Разработка комплекса маркетинга, по сути дела, является конкретизацией стратегий по четырем направлениям и относится к тактическому планированию маркетинга. Товарная политика включает решения по разработке новых товаров, жизненному циклу товаров, товарному ассортименту, товарным линиям, торговым маркам, упаковке. Ценовая политика отвечает за определение целей и методов ценообразования и адаптации цен к различным рынкам. Политика распределения определяет место компании в каналах распределения, включает решения по маркетинговой логистике. Политика продвижения отвечает за формирование комплекса продвижения, включающего рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личные продажи, прямой маркетинг и программы продвижения.

Реализуются маркетинговые планы на уровне всех подразделений компании, но основная нагрузка в этой работе ложится на подразделения маркетинга: отделы сбыта, изучения рынка, рекламы и т. п.

Отрицательная отдельная связь в системе управления маркетингом позволяет компании учитывать в своей деятельности реакцию маркетинговой среды на воздействия со стороны фирмы. Маркетинговая стратегия является всего лишь гипотезой, которая нуждается в проверке и при необходимости в корректировке.

Контроль маркетинга замыкает контур управления. Задача контроля - определить расхождения фактических показателей с запланированными или эталонными показателями и разработать корректирующие воздействия. Необходимо отметить, что контроль осуществляется не только за реализацией планов, но и за соответствием существующей стратегии текущей рыночной ситуации. Маркетинговая стратегия требует корректировки, так как изначально является некоторым предположением, гипотезой. Контур управления маркетингом позволяет компании не только адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, но и двигаться по направлению к намеченным стратегическим целям.

Для обеспечения выживания фирмы в конкурентной среде ее высший менеджмент должен постоянно искать ответы на три важнейших вопроса:

- какова конкурентная позиция фирмы в настоящее время?

- каково желаемое положение фирмы в долгосрочной перспективе?

- каким способом достичь желаемого положения?

Ответ на первый вопрос может быть получен на основе результатов стратегического анализа (рис. 2) состояния внутренней и внешних сред фирмы как информационной базы принятия стратегических решений.

Рисунок 2 - Содержание стратегического управления фирмой

При стратегическом анализе учитываются не только факторы внешнего окружения, открывающие возможности или угрожающие перспективному развитию фирмы, но и оценивается ее стратегический потенциал. Под стратегическим потенциалом фирмы понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы при этом следует учитывать, что стратегический потенциал фирмы формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Выявленный стратегический потенциал служит основанием для ответа на второй вопрос о желаемом будущем положении фирмы с учетом ее реальных конкурентных преимуществ. При этом крайне важное значение приобретает целеполагание, основанное на реальных возможностях фирмы.

В силу многочисленности сочетаний параметров внутренней и внешней сред фирмы и многовариантности последствий их изменения ответ на третий вопрос требует выбора конкретного пути развития фирмы и механизма достижения поставленной цели и множества возможных альтернатив (стратегический выбор). Выработка стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении, развиваться фирме и совершенствовать свою позицию на рынке.

Движение к поставленной цели (реализация стратегии) имеет свои особенности, которые заключаются в том, чтобы лишь создать необходимые предпосылки для успешного выполнения стратегии. Поэтому реализация стратегии - это проведение стратегических изменений в фирме, приводящих ее в такое состояние, в котором фирма будет готова к проведению стратегии в жизнь. Логическим завершением процесса стратегического управления является оценка и контроль стратегии. Это обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса продвижения целей и собственно целями фирмы.

Эволюция фирмы в рыночной среде (малый средний крупный бизнес) свидетельствует, что успешно действующие компании имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере роста и расширения. Эволюция структуры является реакцией на усложнение управленческих задач по мере перехода в более развитую конкурентную группу. Стратегическое управление, опираясь на степень сложности управления предпринимательской деятельности, оперирует понятием «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ) - внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегий в одном или нескольких сегментах рынка и самостоятельно реализующих эти стратегии. Стратегические единицы бизнеса являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках, для чего они наделены, правом распоряжаться самостоятельно всеми необходимыми ресурсами.

Выделение СЕБ основано на концепции сегментации рынка, в котором под сегментом понимают выделенную определенным образом часть рынка, где может быть реализована продукция фирмы. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей с общими или схожими признаками. Процесс рыночной сегментации предусматривает разработку критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты и в качестве которых обычно используют:

- географические критерии (мировой, национальный, территориальный или региональный, местный рынки);

- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус потребителей)

- поведенческие критерии (образ жизни, стиль потребления, специфические занятия и хобби и т. п.).

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом зависит от субъективного выбора высшего руководства (собственников) фирмы, но должна отвечать следующим общепризнанным критериям:

- СЕБ имеет определенный круг клиентов и потребителей;

- СЕБ самостоятельно планирует и осуществляет материально-техническое снабжение и производственно-сбытовую деятельность;

- СЕБ оценивает свою деятельность на основе хозяйственного расчета, то есть учета прибылей и убытков.

На первой стадии эволюции фирмы формируется простая структура (простая СЕБ), в которой главной фигурой является предприниматель, основывающий фирму для реализации какой-либо идеи (товара, технологии, услуги). Предприниматель полностью контролирует простую СЕБ, непосредственно управляет деятельностью каждого сотрудника и принимает самостоятельно все важные для бизнес-единицы решения. Такая СЕБ гибка и динамична, но ее наиболее слабым признаком является то, что в этом случае предприниматель несет лично полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию маркетинговых задач. Простая СЕБ, как правило, отличается единством целей корпоративного развития и управления маркетингом, низкой иерархией дерева целей и небогатым набором инструментов маркетинга.

На второй стадии эволюции фирмы формируется структура (функциональная СЕБ) с группой управляющих, имеющих функциональную специализацию (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т. д.). В зависимости от стратегического потенциала и принятого принципа сегментирования рынка функциональная СЕБ может быть ориентирована на производство одного, но чаще разнообразного набора (номенклатуры) товарной продукции. При широкой номенклатуре выпускаемой и реализуемой продукции функциональная СЕБ может иметь сложную структуру, где отдельными бизнес-единицами выступают группы товаров, ориентированные на собственные рынки сбыта. Однако, чаще всего, она занята в одной сфере бизнеса и вырабатывает единую стратегию роста и развития, но оперирует многообразием маркетинговых стратегий и инструментов маркетинга.

Третья стадия эволюции фирмы характерна для крупного бизнеса с акционированным капиталом, сформированным путем слияния или объединения ряда самостоятельных предпринимательских организаций, и со сложной дивизионной структурой управления, объединяющих несколько самостоятельных хозяйственных единиц (сложная СЕБ). Каждая из таких хозяйственных единиц представляет собой самостоятельную, как правило, функциональную СЕБ, полностью отвечающую за развитие определенного вида бизнеса на конкретном рынке или в сегменте рынка. Для каждой такой бизнес-единицы в составе дивизиональной структуры управления формулируются собственные цели предпринимательской деятельности, и разрабатывается индивидуальная стратегия развития единой корпоративной стратегии фирмы. Совокупность таких СЕБ, принадлежащих одному и тому же владельцу, в стратегическом управлении принято называть корпоративным портфелем бизнесов в отличие от портфеля ценных бумаг.

В общем случае для сложной СЕБ характерно три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный, каждому из которых соответствует определенный тип (или набор стратегий).

Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста фирмы, развитие ее производственно-сбытовой деятельности в целом. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом, направлены на управление различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать корпоративный портфель бизнесов и портфель товаров и услуг (продуктовый портфель фирмы). Одной из главных задач корпоративной стратегии является выбор функциональных СЕБ фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

В общем случае корпоративная стратегия включает в себя:

- распределение ресурсов между функциональными СЕБ на основе корпоративного портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска;

- изменение структуры корпоративного портфеля бизнесов;

- решение о слиянии, приобретении (поглощении), вхождении в интегрированные предпринимательские структуры;

- единую стратегическую ориентацию всех структурных подразделений фирмы.

На уровне хозяйственных подразделений (функциональных СЕБ) фирмы вырабатываются деловые стратегии как стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ отдельных бизнес-единиц. Деловые стратегии, как правило, являются результатом декомпозиции корпоративной стратегии фирмы, а их совокупная реализация позволяет достичь корпоративной цели. Стратегии этого типа часто воплощаются в бизнес-планах (ИМЛИ комплексах маркетингах) и показывают, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет реализовывать продукцию, какими каналами распределения и инструментами маркетинга будет пользоваться.

Функциональная стратегия - это стратегия, которая разрабатывается функциональными службами и подразделениями (бизнес-единиц или фирмы в целом) на основе деловой и корпоративной стратегии [5,c.84]. Целью функциональных стратегий (производства, финансов, маркетинга, НИОКР, кадровой службы и т. д.) является распределение ресурсов подразделений, поиск его эффективного поведения в рамках общей структуры бизнес-единицы. Особую роль в организации деятельности фирмы играют маркетинговые стратегии, которые включают в свой состав:

- стратегию сегментирования или выбора целевого рынка;

- стратегию позиционирования фирмы и товара;

- стратегию существования товара (марки).

Функциональные (маркетинговые) стратегии реализуются посредством инструментов маркетинга через планирование: товара, цены, распределения и продвижения. Стратегическое управление маркетингом интегрирует в себя все уровни стратегического управления фирмой и является центральным звеном в обеспечении устойчивости развития фирмы в долгосрочной перспективе, с его начальным этапом является уточнение миссии, выработка ориентиров и построение дерева целой фирмы.

2. Маркетинговые стратегии

2.1 Маркетинговые стратегии рыночной деятельности фирмы

Для реализации поставленных фирмой перспективных целей формулируется маркетинговая стратегия - основа действий фирмы в конкретных рыночных условиях, определяющая способы применения маркетинга для расширения целевых рынков и достижения эффективных результатов.

В зависимости от характера целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий: стратегия завоевания или расширения доли рынка; стратегия инновации; стратегия дифференциации продукции; стратегия выдвижения; стратегия снижения издержек производства; индивидуализации потребителя.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых запросов у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки так или иначе поделены, возможно, лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли рынка, снижения под влиянием конкуренции доли конкурирующей фирмы и т. п.

Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих аналогов на рынке. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентированные на новые потребности.

Стратегия инновационной имитации предполагает возможность копирования новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.

Стратегия дифференциации продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделие таких изменений, которые могут вызвать новые потребности или создать новые сферы использования товара.

Стратегия снижения издержек производства требует: массового внедрения экономического оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами; снижения расходов на НИОКР и рекламу; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей на многих национальных рынках.

Стратегия выжидания используется, когда тенденции развития конъюнктуры и покупательского спроса неопределенны. В этих случаях крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурента. Возможность такого выжидания и последующего «рывка» ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им определенные преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее, они обычно относятся к принятию решений о нововведениях очень осторожно, требуя проведения всесторонних маркетинговых исследований, перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка.

Стратегия индивидуализации потребителя широко применяется, например, производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей.

2.2 Методология разработки маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия и факторы ее формирования.

Маркетинговая стратегия отдельных фирм отличается индивидуализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не используемые другими фирмами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути развития.

В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приобретает комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться на 10-20 лет вперед. Стратегия в маркетинге получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной, на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Разработка и принятие стратегических решений происходит ныне в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и маркетинговой среды.

Анализ динамично меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка - краеугольный камень при формировании маркетинговой среды и всего стратегического маркетинга. Тенденции развития рыночного спроса и конкурентной борьбы, развитие системы товародвижения и каналов сбыта, социальные тенденции и т.д. - постоянные объекты изучения маркетологов. В то же время они учитывают возможности и состояние управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы.

Передовым фирмам присуще активное и конструктивное влияние на развитие рынка, формирование его согласно стратегическим направлениям своего развития и решениям перспективных планов роста. При этом разработка стратегических планов и задач основывается на тщательнейшем изучении основных рыночных тенденций и изменений внешней маркетинговой среды.

При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы, прежде всего, учитывают следующие четыре группы основных факторов.

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т. д.).

2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т. д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Этапы разработки маркетинговой стратегии.

Стратегическая концепция строится путем, прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции. При разработке концепции также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одной фирмы.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников фирмы, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования.

Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в очном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкурентным товарам и услугам, т. е. выясняется, какие требования рынка следует, прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

Второй этап разработки. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап разработки. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.

3. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Альфа»

3.1 Общая характеристика предприятия

Фирма «Альфа» ведёт свою историю с 1989 года. С данного времени предприятие несколько раз меняло свою организационно-правовую форму, но с 2001 года Постановлением Главы администрации с. Родино от 25.01.2001 года № 429 фирма была зарегистрирована в форме общества с ограниченной ответственностью. Юридический адрес предприятия - с. Родино, ул. Ленина, 46.

Основной вид деятельности предприятия на протяжении его существования менялся, по крайней мере, уже два раза. Первоначально основное направление деятельности предприятия заключалось в подготовке к изданию книг. Но ситуация на данном рынке была не столь выгодной, какая она представлялась в момент создания предприятия. Так, по итогам финансово-хозяйственной деятельности в 1999 году предприятие понесло убытки в размере 1 млн. 274 тыс. рублей. Таким образом, перед руководством фирмы встал остро вопрос изменения основного направления деятельности.

В 2000 году был проведён своего рода анализ ситуации на рынке печатной продукции, в результате чего было установлено, что для данного предприятия, с учётом парка основных средств и специализации персонала, наиболее приемлемым решением является переход на выпуск упаковочной и этикеточной продукции. Необходимо отметить, что фирма не отказалась совсем от того вида деятельности, который она осуществляла ранее.

Уже в 2001 году после реорганизации, ООО «Альфа» приняло участие в третьей специализированной выставке под тематикой «Тара и упаковка-2001». На этой выставке общество представляло упаковочную продукцию из картона, рекламную и бланочную продукцию, а также издание книг. Произведённые расчёты сразу же оправдали все ожидания. Так, уже на выставке предприятие смогло заключить несколько выгодных контрактов, которые и дали толчок к новому его развитию и процветанию.

В феврале 2001 года на фирме была открыта типография и запущена печатная машина формата А1, а уже в августе этого же года были запущены вырубные машины для картона и специальное оборудование для его склейки.

На сегодняшний день одно из основных направлений деятельности фирмы стало производство упаковочной и этикеточной продукции различной конфигурации и сложности. Возможно изготовление коробок и этикеток с палитрой до 8 красок.

Учредителями общества являются физические и юридические лица. Уставный капитал предприятия сформирован из долей участников. Учредительным документом ООО «Альфа» является учредительный договор, который подписан всеми учредителями. Учредителями также разработан и утверждён устав общества.

Высшим органом управления на предприятии является общее собрание учредителей. К ведению общего собрания относятся исключительные вопросы, связанные с деятельностью общества. Для управления текущей деятельностью ООО создан исполнительный орган в лице генерального директора. Генеральный директор подотчетен общему собранию учредителей. Всего штат сотрудников предприятия насчитывает 30 человек.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом.

3.2 Анализ стратегических целей ООО «Альфа»

Перед тем, как дать оценку стратегических целей предприятия «Альфа», необходимо провести анализ выпускаемой им продукции и сопоставить полученный результат со структурой потребления.

Предприятие «Альфа» является довольно известным полиграфическим предприятием. В числе потребителей продукции можно выделить как разовых клиентов (штучные заказы), так и постоянных клиентов. Но следует отметить, что на долю «разовых» покупателей приходится менее 10% реализации. Структура основных потребителей по количеству приобретённой в 2009 году продукции, на чью долю приходилось более 5% реализации.

Сразу можно сделать вывод о том, что у предприятия имеются постоянные потребители, что является положительным фактором.

Таблица 1. Основные потребители продукции ООО «Альфа» в 2009 году

№ п/п	Наименование потребителя	Объём реализации (тыс. руб.)	Структура (%)
1.	Группа компаний «PromotionMix», г. Москва	15122,3	11
2.	ЗАО «Сильма», г. Москва	10998	8
3.	ООО «Химбытконтраст», г. Москва	17871,8	13
4.	Туристическая фирма ООО «Степ», г. Москва	12372,8	9
5.	Косметическая фирма ЗАО «Лучикс», г. Москва	20621,3	15
6.	ОАО «Миган», г. Москва	8248,5	6
7.	Фармацевтическая компания «Valbrenta Chemical», г. Москва	9623,25	7
8.	ООО «Медикон», г. Москва	10998	8
9.	Творческая мастерская Людмилы Юга, г. Тверь	6873,75	5
10.	Группа компаний «Раптор» (Центральный Федеральный округ)	12372,8	9
11.	Другие потребители	12372,8	9
ИТОГО ОБЪЁМ РЕАЛИЗАЦИИ ЗА ГОД	137475,00	100

Кроме этого, сравнивая данные таблицы 1. и структуры потребления упаковочной и этикеточной продукции по регионам, можно сделать вывод о том, что потребители ООО «Альба Плюс» находятся в регионе, на который приходится наибольшая доля потребления данной продукции (Центральный Федеральный округ, а именно, г. Москва). И это не случайно, так как основное производство в РФ сосредоточено именно в этом регионе в связи с его наибольшей заселённостью, что благоприятно сказывается на сбыте продукции.

Интересным представляется анализ объёма выпуска продукции ООО «Альфа» по видам её сырья (таб. 2). Здесь заметно, что если по России бумага как сырьё в упаковочной продукции составляет 54,3%, то на исследуемом предприятии - 65%.

Кроме этого, использование предприятием полимерных плёнок составляет 11%, когда по России в среднем структура спроса на них - 38,6%.

Всё это говорит о существующем дисбалансе между спросом и предложением, что в свою очередь может свидетельствовать о возможном увеличении выпуска продукции на основе полимерных плёнок, а это требует проведение дополнительных исследований и переориентации производства.

Таблица 2. Анализ производства продукции ООО «Альфа» в 2009 году по видам сырья

№ п/п	Наименование продукции	Объём реализации (тыс. руб.)	Структура (%)
1.	На основе полимерных лент	6873,75	5
2.	На основе бумаги (картона)	89358,8	65
3.	На основе полимерных плёнок	15122,3	11
4.	Иная (не упаковочная и не этикеточная) продукция	26120,3	19
ИТОГО ОБЪЁМ РЕАЛИЗАЦИИ ЗА ГОД	137475,00	100

Далее необходимо сравнить структуру потребителей ООО «Альфа» (таб. 3) по основному направлению их деятельности и аналогичную структуру по России.

По результатам сравнения, структура потребителей ООО «Альфа» по направлению деятельности также не соответствует ситуации, существующей на рынке.

Если на Рынке бумажная упаковка пользуется большим спросом, чем, например, полимерная, то и предприятие при правильном балансе должно продавать больше бумажной упаковки, а если это не так, то по закону равновесия возможно два варианта развития событий (выравнивание пропорций):

1. Уменьшение большей доли;

2. Увеличение меньшей доли.

Таблица 3. Структура потребителей ООО «Альба Плюс» по направлению их деятельности

№ п/п	Вид деятельности потребителя	Объем потребления (тыс. руб.)	Структура (%)
1.	Производители напитков	26120,3	19
2.	Производители продуктов питания	9623,25	7
3.	Производители бытовой химии	61863,8	45
4.	Другие производители	39867,8	29
ИТОГО ОБЪЁМ РЕАЛИЗАЦИИ ЗА ГОД	137475,00	100

Необходимо отметить, что если сырьевой дисбаланс свидетельствует об отрицательных тенденциях в стратегическом развитии предприятия (низкий процент выпуска продукции на основе полимерных плёнок, которая пользуется большим спросом), то дисбаланс по направлению деятельности свидетельствует об ориентации производства на потребителей - производителей непищевых продуктов. В принципе, это не правильная стратегия.

Низкая цена полимерного сырья позволяет покупателям упаковочной и этикеточной продукции иметь способность добиваться снижения цен у тех производителей, которые применяют соответствующие технологии производства. Всё это также имеет потенциальную угрозу для ООО «Альфа» и говорит о необходимости пересмотра стратегических целей и задач ООО «Альфа».

И ещё одним существенным недостатком стратегии предприятия «Альфа» является отсутствие чётко сформулированной миссии. Конечно, весь персонал, так или иначе, имеет представление о том, куда идёт фирма и к чему она стремится, но, тем не менее, миссия является наиболее эффективным средством доведения информации о фирме как до самих работников, так и до участников рынка.

3.3 Анализ тактических средств ООО «Альфа»

Тактические средства предприятия применительно маркетинга - это такие средства, которые направлены на продвижение конкретного товара на конкретном рынке. Поэтому, объектами анализа тактических средств предприятия являются:

1. Система управления производством;

2. Финансовое состояние фирмы;

3. Маркетинговая деятельность предприятия;

4. Система управления персоналом.

На предприятии действует линейно-функциональная система управления производством. То есть, каждое структурное подразделение ООО «Альфа» выполняет определённые функции, направленные на решение той или иной производственной задачи.

Вопросами планирования и анализа занимается планово-экономический отдел. Планирование осуществляется в соответствии с предполагаемым объёмом выпуска продукции в плановом году, который рассчитывается исходя из достигнутых результатов в отчётном периоде.

Юридическими, хозяйственными и кадровыми вопросами занимаются соответствующие подразделения. Вопросами финансирования и бухгалтерского учета занимается бухгалтерия предприятия.

Существующая на предприятии «Альфа» система управления производством является наиболее распространенной в РФ. Но сразу же следует отметить, что такая система не имеет механизм продвижения на рынок новых товаров или этот механизм не совершенен. Данные функции должен выполнять отдел маркетинга, который отсутствует на исследуемом предприятии, а функции маркетинга разбросаны между его структурными подразделениями и не согласованы, что не приводит к желаемым результатам. Так, внедрение новой продукции производится с запозданием, а сам процесс внедрения долгий и громоздкий.

Отсутствие отлаженного механизма анализа рынка и внедрения новой продукции привело к тому, что предприятие «Альфа» теряет свои позиции на рынке, о чём свидетельствуют проведённые исследования.

Другим направлением анализа тактических средств предприятия является оценка финансового состояния фирмы и её финансовых результатов. Здесь оцениваются документы бухгалтерской отчётности и рассчитываются различные характеризующие коэффициенты (в т. ч. рентабельность). Анализу в основном подвергаются показатели формы 1 (бухгалтерский баланс предприятия) и формы 2 (отчёт о прибылях и убытках), на основании которых рассчитываются показатели рентабельности, показатели деловой активности и финансовой устойчивости фирмы.

К основным показателям рентабельности относятся:

1. Рентабельность активов;

2. Рентабельность реализованной продукции.

К показателям деловой активности относится коэффициент оборачиваемости капитала.

К показателям финансовой устойчивости фирмы относятся:

1. Коэффициент автономии;

2. Коэффициент финансовой устойчивости;

3. Коэффициент общей ликвидности.

Необходимо определить указанные выше показатели, используя данные бухгалтерской отчетности ООО «Альфа». Результаты расчётов занесены в таблицу (таб. 4).

Рентабельность активов характеризует эффективность вложения капитала в основные производственные фонды. Рентабельность активов показывает, какую прибыль приносит каждый вложенный в основные производственные фонды рубль.

Рентабельность реализованной продукции характеризует прибыльность текущих затрат, то есть, она показывает, какую прибыль приносит каждый рубль вложенный в производство и реализацию продукции.

Коэффициент оборачиваемости характеризует, сколько раз, за отчётный период, вложенный капитал проходит цикл от его вложения до его возвращения. Например, вложив в производство 100 000 рублей, предприятие через месяц производит и реализует продукцию на 200 000 рублей, значит, за месяц, вложенный капитал оборачивается два раза.

Рентабельность реализованной продукции характеризует прибыльность текущих затрат, то есть, она показывает, какую прибыль приносит каждый рубль вложенный в производство и реализацию продукции.

Таблица 4. Оценка финансового состояния ООО «Альфа» на 01.01.2010 г.

Наименование показателя	Обозначение	Формула для вычисления (источник)	Значение показателя	Единица измерения
Балансовая прибыль предприятия	Пб	Приложение 1 (форма № 2 баланса)	25749,56	тыс. руб.
Стоимость основных средств на начало года	Ф1	Приложение 1 (форма № 1 баланса)	93527	тыс. руб.
Стоимость основных средств на конец года	Ф0	Приложение 1 (форма № 1 баланса)	82415	тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Ф	(Ф1+Ф0)/2	87971	тыс. руб.
Рентабельность активов	Р0	(Пб/Ф)*100	29,3	%
Прибыль от реализации продукции	Прп	Приложение 1 (форма № 2 баланса)	39104	тыс. руб.
Себестоимость реализованной продукции	С	Приложение 1 (форма № 2 баланса)	97500	тыс. руб.
Рентабельность реализованной продукции	Ррп	(Прп/С)*100	40,1	%
Объём реализации продукции за год	В	Приложение 1 (форма № 2 баланса)	137475	тыс. руб.
Вложенный в производство капитал	К	Внутренняя отчетность	124380	тыс. руб.
Коэффициент оборачиваемости	Ок	В/К	1,1	ед.
Собственные средства предприятия	Сс	Приложение 1 (форма № 1 баланса)	11476	тыс. руб.
Сумма всех средств источников финансовых ресурсов	Sс	Приложение 1 (форма № 1 баланса)	98014	тыс. руб.
Коэффициент автономии	Ка	Сс/Sс	0,12	ед.
Кредиторская задолженность	Кз	Приложение 1 (форма № 1 баланса)	86538	тыс. руб.
Коэффициент финансовой устойчивости	Куст	Кз/Сс	7,5	ед.
Ценные бумаги, запасы ТМЦ и др. ликвиды	Дса	Приложение 1 (форма № 1 баланса)	1217	тыс. руб.
Краткосрочная кредиторская задолженность	Ккз	Приложение 1 (форма № 1 баланса)	3782	тыс. руб.
Коэффициент общей ликвидности	Кл	Дса/Ккз	0,3	ед.

Итак, можно сделать общий вывод о том, что финансовое положение ООО «Альфа» характеризуется высокой рентабельностью, что связано с положительной конъюнктурой рынка упаковочной и этикеточной продукции, и низкой финансовой устойчивостью, которая обусловлена наличием значительных финансовых обязательств перед кредиторами. Но в принципе, учитывая высокую рентабельность, предприятие способно нести обязательства перед кредиторами.

Следующим направлением анализа тактических средств предприятия среды является анализ маркетинговой деятельности фирмы. Можно сделать вывод о том, что номенклатура и ассортимент продукции ООО «Альфа» не совсем соответствует ситуации, сложившейся на рынке упаковочной и этикеточной продукции.

Недостатком маркетинговой деятельности предприятия «Альфа» является отсутствие целенаправленной работы по постоянному исследованию рынка упаковочной и этикеточной продукции, что приводит к неправильному балансу ассортимента. Конечно, маркетинговые исследования проводятся, но они носят стихийный, не периодический характер. Что касается рекламных мероприятий, то специфика отрасли диктует в качестве основной рекламы - проведение специализированных выставок и участие в них. Фирма «Альфа» практически ежегодно участвует в подобных выставках. Кроме этого, предприятием осуществляется реклама в специализированных изданиях, а также в региональных рекламных изданиях. И конечно же, важное место при анализе тактических средств занимает анализ системы управления персоналом. Анализ системы управления персоналом осуществляется по следующим направлениям:

1. качество кадров (уровень образования, стаж работы по специальности, квалификация и т. д.);

2. применяемые программы обучения персонала;

3. система повышения квалификации;

4. система вознаграждения (мотивации) персонала.

Анализ качества кадров представлен в таблице 5. Квалификация, как оценочный критерий опускается, так как на предприятии не осуществляется оценка персонала по данному критерию.

Таблица 5. Анализ качества кадров ООО «Альба Плюс»

	Уровень образования	Стаж работы
	Среднее	Средне-специальное	Высшее	до 5 лет	от 5 до 10 лет	свыше 10 лет
Количество работников/из них обучаются в вузах (чел)	5/2	15/7	10	20	7	3
Структура (% от общего числа работников)	16,7/6,7	50/23,3	33,3	66,7	23,3	10

Как видно в таблице (таб. 5), большинство персонала имеет стаж работы до 5 лет и средне-специальное образование. Если обучающиеся в настоящее время работники закончат вузы, то численность персонала, имеющих высшее образование, составит 19 человек (большая половина), что несомненно, скажется на качестве персонала. Кроме этого, спустя время, необходимое для окончания вузов, окончившие их, перейдут в категорию стажа работы от 5 до 10 лет.

Но здесь необходимо отметить, что если работники, закончившие вузы примут решение устроиться на новую, более оплачиваемую работу, то предприятию придётся вновь набирать специалистов с низким стажем работы или с его отсутствием. Такая практика существует на предприятиях, на которых не требуется высокой квалификации основной категории работников и для этой категории устанавливается низкая заработная плата. Здесь для оценки необходимо учесть проведённый далее анализ мотивации персонала, чтобы определить, имеются ли предпосылки к оттоку персонала после повышения его уровня.

Самые выгодные вложения - это вложения в образование. Именно поэтому важным при анализе системы управления персоналом является оценка применяемых на предприятии программ обучения персонала. Здесь необходимо отметить, что в ООО «Альфа» данное направление деятельности практически не ведётся. Конечно, как отмечалось выше, некоторые работники, не имеющие высшего образования, обучаются в вузах, но это обучение, как правило, носит личностный характер и эффективность такого обучения для самого предприятия очень низкая. То есть, обучение в вузах не учитывает специфики работы предприятия и не направлено на неё. Работник получает общие представления по изучаемым им предметам без углублённого изучения в соответствии с определённым видом деятельности предприятия.

Но, тем не менее, на предприятии существуют некоторые традиции в плане обучения персонала с учётом специфики деятельности.

На предприятии «Альфа» также существует определённая система повышения квалификации. То есть, работники, проработавшие определённое время на фирме, направляются на курсы повышения квалификации за счёт самого предприятия с учетом специфики их работы. Но, как правило, на подобные курсы направляется только руководящий состав (генеральный директор, начальники отделов, главный редактор и т. п.). Как считает руководство фирмы, вложение денег в повышение квалификации рядовых сотрудников не эффективно из-за высокой текучести неквалифицированных кадров. Обучив руководителей групп и отделов, руководство фирмы создаёт определённый «костяк» на предприятии, который обучает остальных работников (подчинённых) уже в процессе работы, давая указания и рекомендации по выполнению той или иной задачи.

И, наконец, при анализе системы управления персоналом, необходимо дать оценку существующей системе мотивации персонала ООО «Альфа». Мотивация означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, в целях реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения целей предприятия и личных целей работников.

В качестве мотивационных стимулов принято рассматривать следующие стимулы:

уровень зарплаты;

степень признания;

чувство необходимости выполняемой работы для общества;

зависимость оплаты труда от его результатов;

творческий подход в работе;

степень ответственности;

работа, которая способствует развитию способностей человека;

степень самостоятельности в работе;

сложность работы;

степень интереса к работе.

На первый взгляд, система оплаты труда в ООО «Альфа» учитывает и стаж работы, и уровень образования и другие необходимые факторы. Трудовая политика в ООО «Альфа» направлена в основном на высококвалифицированный персонал. И именно поэтому высокие должностные оклады устанавливаются исключительно для данной категории работников. Для остальных работников оклады устанавливаются на среднем уровне.

Такой подход к системе оплаты труда ведёт к тому, что среди молодых сотрудников фирмы наблюдается высокая текучесть кадров. Молодые работники, получив определённые навыки, стремятся найти себе новую, более высокооплачиваемую работу. В принципе, пока предприятие не имеет существенных проблем из-за этой текучести. Но в тоже время, в перспективе может сложиться такая ситуация, когда заменить выбывшего высококвалифицированного работника будет не кем, а его поиск на стороне приведёт к определённым финансовым потерям и сбоям в работе фирмы.

Также следует отметить практическое отсутствие на предприятии системы премирования. Нет, конечно, премии выплачиваются работникам, но эти премии носят разовый характер (например, ко дню 8 марта, к Новому Году и т.д.) и никак не связаны с выполняемой сотрудниками работы. Система премирования должна иметь прямую связь с конкретными вложениями в работу. То есть, чем лучше и эффективнее работник работает, тем выше должна устанавливаться премия, что непременно создаёт дополнительный стимул к труду.

Заключение

Маркетинг - это философия управления производством, приносящая пользу не только предприятию (повышение прибыли), но и всему обществу, посредством разрешения проблем потребителей через качественное удовлетворение их запросов. Главная цель маркетинга - повышение эффективности сбытовой деятельности путём воздействия на процессы, происходящие на рынке.

В практической части курсовой работы были проведены исследования маркетинговой деятельности конкретного предприятия - ООО «Альфа», занимающегося производством и реализацией упаковочной и этикеточной продукции. Исследуемое предприятие осуществляет свою деятельность на быстрорастущем в РФ рынке с ежегодными темпами прироста от 15 до 17%. С одной стороны, это создаёт определённые перспективы для развития предприятия, но с другой стороны - вызывает высокую конкуренцию в данной отрасли.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что положение ООО «Альфа» нельзя назвать стабильным в отрасли. Дело в том, что выпускаемая предприятием продукция по многим параметрам не соответствует по своей структуре существующему на рынке спросу. Кроме этого, основными потребителями ООО «Альфа» являются компании, производящие бытовую химию, фармацевтическую и парфюмерную продукцию, когда основными потребителями упаковочной и этикеточной продукции в РФ являются предприятия-производители продуктов питания и напитков.

В качестве других выявленных недостатков можно отметить слабую восприимчивость ООО «Альфа» к результатам НИОКР. На предприятии отсутствует целенаправленная работа по поиску и созданию нового продукта, отвечающего последним требованиям потребителей. Высокая привлекательность рынка для потенциальных конкурентов, может привести к тому, что на рынке упаковки и этикетки появится сильная компания, у которой восприимчивость к результатам НИОКР будет выше, что, несомненно, приведёт к вытеснению ООО «Альфа» с занятого рынка.

Другими немаловажными недостатками в организации маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии являются практическое отсутствие системы обучения и повышения квалификации, а также слабая система мотивации основной части персонала.

Таким образом, выявленные в ходе анализа маркетинговой деятельности недостатки свидетельствуют о назревании существенных проблем, которые уже в ближайшее время могут активно проявиться. Требования, предъявляемые развивающимся рынком, заставляют российские фирмы всё чаще и чаще обращаться к научным методам организации производства, среди которых огромная роль отводится правильной организации маркетинговой деятельности на предприятии по всем направлениям.

Для выхода из сложившейся ситуации предлагается следующее:

1. Необходимо корректировать стратегические цели предприятия. Разработать и активно использовать в работе миссию-предназначение и миссию-ориентацию (разработаны во второй части дипломной работы);

2. Совершенствование стратегического планирования путём учёта мер, направленных на частичную переориентацию производства и на разработку новых продуктов;

...