Построение системы управления продажами рекламной фирмы в условиях экономического кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Построение системы управления продажами рекламной фирмы в условиях экономического кризиса

Содержание

Введение

1. Анализ системы управления продажами рекламных фирм

1.1. Особенности системы продаж

1.2. Организация системы продаж рекламных фирм

1.3. Организация системы планирования и контроллинга отдела продаж

1.4. Анализ вариантов мотиваций сотрудников отдела продаж

1.5. Вывод

2. Исследование системы управления продажами ООО "ХХХ"

2.1. Краткая характеристика компании "ХХХ"

2.2. Методология исследований отдела продаж ООО "ХХХ"

2.3. Исследование и анализ результатов анкетирования в компании "ХХХ"

2.4. Анализ внешней среды фирмы ООО "ХХХ"

2.5. Анализ внутренней среды фирмы ООО "ХХХ"

2.6. SWOT - анализ фирмы ООО "ХХХ"

2.7. Вывод

3. Построение системы управления продажами ООО "ХХХ", функционирующий в условиях финансово-экономического кризиса

3.1. Разработка требований к системе планирования и контроллинга продаж в ООО "ХХХ"

3.2. Организация системы управления продажами ООО "ХХХ" в условиях экономического кризиса

3.3. Предложения по совершенствованию информационной системы управления продажами в ООО "ХХХ"

3.4. Система мотивации сотрудников, занимающихся продажами в условиях кризиса

3.5. Разработка требований к организации рабочих мест отдела продаж

Заключение

Список литературы

Введение

Изменения, происходящие в связи с финансово-экономическим кризисом, обуславливают нарастание конкурентной борьбы и предъявляют высокие требования к повышению эффективности деятельности компании. Существенные конкурентные преимущества получают те организации, которые могут быстро выработать и реализовать адекватные стратегии разрешения сложившейся ситуации, т.е финансово-экономического кризиса в России. Это непосредственно относится и к компаниям, работающим на рынке рекламной продукции.

Наружная реклама, старейшая форма рекламы, и по сей день остается одной из наиболее распространенных в рекламе товаров и услуг. В странах Европы расходы на нее составляют 15 % рекламного бюджета и уступают только расходам на рекламу в прессе и на телевидении.

Залогом успеха работы рекламных фирм является качественная, и профессиональная работа отдела продаж, особенно в условиях финансово-экономического кризиса. Все это обуславливает актуальность темы исследования.

Актуальность вопроса и его недостаточная разработанность, определили выбор темы, цели и задачи исследования.

Цель написания данного исследования заключается в разработке проекта совершенствования системы продаж на предприятии ООО "ХХХ", на основе методов исследования систем управления и инструментариев стратегического менеджмента, направленного на повышение финансовых показателей от реализации продукции, на увеличение загрузки производственных мощностей, и на повышение мотивации сотрудников. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1. Провести анализ теории менеджмента продаж;

2. Провести исследование системы управления продажами в фирме ООО "ХХХ";

3. Построить систему управления продажами ООО "ХХХ", функционирующего в условиях экономического кризиса;

Для решения поставленных задач использовались следующие методы исследования:

v наблюдение;

v интервьюирование;

v анкетирование;

v SWOT-анализ.

Предметом исследования является система продаж фирмы.

Объектом исследования является ООО "ХХХ".

Работа носит практический характер и направлена на построение научно обоснованного проекта системы продаж фирмы, занимающейся производством наружной рекламы.

система продаж управление

1. Анализ системы управления продажами рекламных фирм

1.1 Особенности системы продаж

Продажи, или сбыт - представляют собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова.

Продажи могут быть прямыми (продажа товара непосредственно потребителю), непрямыми (продажа через посредников) и комбинированными. В зависимости от числа посредников канал сбыта может быть коротким (один - два посредника) и длинным (более 2-х посредников, последовательно перекупающие товар друг у друга). Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры.

Стратегия сбыта - долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом.

Итак, сбыт представляет собой систему отношений в сфере товаро-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова.

Н.И Скудновой в процессе её консалтинговой деятельности были выявлены три основные причины, почему менеджеры по продажам достигают только определенной цифры в объеме продаж и дальше "не поднимаются".

Таблица 1. - Характеристика некоторых издержек на организацию прямого сбыта

Орган распределения	Основные статьи издержек на организацию распределения
1	2
Отдел продаж: сбыт через рекламу с последующим приемом заявок по телефону.	Издержки на рекламу (реклама должна выходить непрерывно)
Отдел продаж: сбыт посредством обзвона потребителей.	Издержки на представительно-информационные материалы (прайсы, информационные письма, рекламные листки) Оплата телефонных переговоров
Отдел продаж: сбыт через торговых агентов и коммивояжеров.	Издержки на представительно-информационные материалы Издержки на комиссионные для агентов Возможна оплата автотранспорта (частичная амортизация) агента или коммивояжера
Продажа через собственную розничную сеть (магазин, ларек, лоток, автомашина)	Издержки, связанные с покупкой или арендой магазина, находящегося не на территории предприятия Охрана розничной точки Приобретение автотранспорта
Сбыт через филиалы и представительства	Издержки на организацию филиала или представительства (поиск партнера, аренда помещения, охрана и т.д.) Поддержание его деятельности в течении первых 6-12 месяцев
Сбыт через дочерние предприятия	Издержки на организацию дочернего предприятия (есть риск, что оно в дальнейшем может заниматься другой деятельностью)
Оптово-розничная торговля со склада ("КЭШ ЭНД КЭРИ")	Издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием) и его функционирование (штат, охрана и т.д.)
Продажа на ярмарках, аукционах, выставках, биржах	Издержки на аренду торговой площади Оплата услуг брокеров и аукционистов

1. Опасение менеджера по продажам, что компания не сможет гарантировать выполнение всех своих обязательств перед клиентом, если объем закупки с его стороны будет увеличен.

Под обязательствами компании следует понимать "качество сопровождения сделки" с клиентом и взаимодействия всех отделов. Например, менеджеры так формируют своё опасение: "Зачем я буду брать на себя личную ответственность за всю компанию, если я знаю, что компания и на меньшем-то объеме продаж и так не в состоянии выполнить свои обязательства перед клиентом?"

2. Точка зрения менеджеров по продажам, что высшее руководство и непосредственно руководитель отдела продаж компании не оценят работу при выполнении объема продаж.

Здесь все как один повторяют: "А зачем я это буду делать, если этого никто не оценит или я с этого вообще могу ничего не получить?"

3. Психологическая проблема - "страх перед большими цифрами".

Вынужденная подстраховка: "Если я сейчас сделаю больший оборот, то мне такой план и будут ставить. А за невыполнение в будущем меня просто могут уволить". Проблема заключается в реальном страхе перед большим объемом продаж: "Уж этого объема я точно не потяну".

Хороший наёмный менеджер с точки зрения собственника или "высшего руководства" - это профессионал, развивающий одно из направлений чужого бизнеса с той долей ответственности, как если бы это было его собственное дело. При этом никогда не будет претендовать на право собственности на те результаты, которых он достиг.

Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги - изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджеры по продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, как организованны и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудь возможность? Таким образом, руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Потребности заказчика диктуют содержание работы менеджера по продажам, и менеджер должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика.

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок становится менеджером по продажам, даже если он работает бухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на "нет" отсутствием поддержки остального персонала, причём для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам. Есть смысл ввести правило, по которому всем сотрудникам фирмы, ориентированной на заказчика, время от времени приходилось бы заниматься персональными продажами.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиентов). Эти 20% и дают фирме возможность получить прибыль.

Уровень внимания и квалификация персонала отдела продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена обязаны поддерживать личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курировать отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Для работы с крупными и сложными заказчиками формируется специальная команда для координации управления ими на высшем уровне, такая команда называется командой проекта. Команда проекта должна тесно сотрудничать с руководящим составом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), при этом используя агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление “общенациональным” заказчиком может предусматривать и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания.

Поиск потенциальных заказчиков включает в себя просмотр телефонных и коммерческих справочников, докладов, журналов и газет на предмет поиска различных коммунальных, городских, газовых хозяйств, строительных государственных и коммерческих организаций, разного рода аварийных и эксплуатационных служб и т.п. Потенциальные заказчики разбиваются на три категории А, Б и С. Попавшим в категорию А немедленно отсылается рекламный материал (прайс-листы или специальные коммерческие предложения), за которым следует звонок представителя. Попавшим в категорию Б также может быть выслан рекламный материал, после чего с ними налаживается контакт по каналам телекоммуникаций. Действия по отношению к категории. С ограничиваются посылкой рекламного материала (Рис. 1).

Особое значение, как источник поступления новых заказчиков, имеет участие и посещение фирмой и её представителей специализированных выставок. Как правило, такие выставки являются эффективным инструментом увеличения продаж для быстрорастущих отраслей, которые привлекают значительное число новых заказчиков и конкурентов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Координация фирмы руководителем

Ключевым моментом в персональных продажах является способность представить себя самого на месте заказчика и убедить его в том, что вам можно доверять. Если преуспеть в этом, то заказчик начнёт откровенно выражать своё мнение о предлагаемом товаре. При этом менеджер по продажам должен максимально использовать преимущества личного общения с заказчиком, отвечая на те вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая те советы, которые нужны заказчику. В этом случае агент по сбыту принимает сторону заказчика, решая его проблемы, а, не выступая в качестве противника в словесном интеллектуальном поединке. По мере продолжения диалога, степень уверенности заказчика в искренности и компетентности продавца будет расти. В какой-то момент заказчик начнёт раскрывать свои предпочтения, причины этих предпочтений и реальные возражения. Наилучший способ определить потребности заказчика - задавать ему вопросы и очень внимательно слушать.

Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто требуется адекватно определить саму ситуацию продажи - то есть оценить личность и компетенцию покупателя, тип покупки (первый или повторный заказ), насколько покупатель близок к принятию решения о покупке, а также попытаться составить представление о корпоративных традициях фирмы, которую данный заказчик представляет. Менеджеры по продажам должны иметь достаточный опыт, чтобы уметь выбрать стратегию действий, наиболее подходящую к ситуации. В условиях финансово-экономического кризиса политика продаж должна быть гибкой и агрессивной, т.е. необходимо предлагать потенциальному заказчику продукт или услугу напрямую с помощью личного контакта менеджера с клиентом. Опытным менеджерам полезно устраивать групповые семинары, на которых они могли бы обсудить, как лучше обращаться с различными типами заказчиков в процессе продаж. Более простой способ обмена опытом - использовать настольную типографию для выпуска сборников рекомендаций по продажам, включающих полезные советы и примечательные истории, рассказанные опытными продавцами.

Несколько важных моментов по управлению службой сбыта. Руководство должно осуществляться путём личного примера. Это значит, что продавцов нельзя просить нельзя просить делать то, от чего отказались бы руководители высшего звена. Требование, чтобы высшее руководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения части своих не самых важных заказчиков вместе с работниками своей службы сбыта, даёт три преимущества. Во-первых, это даёт руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это даёт им понимание того, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их дела руководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздо свободнее с менеджером после того, как они проведут с ним весь день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров в производственных цехах повышает эффективность работы производства. Эту практику необходимо в равной степени применять и в управлении службой сбыта.

1.2 Организация системы продаж рекламных фирм

Наружная реклама является эффективным средством преимущественно для рекламы потребительских товаров, поскольку она рассчитана, прежде всего, на восприятие широкими слоями населения. Тем не менее, в последнее время все большее число крупнейших промышленных предприятий, объединений и концернов используют ее для пропаганды своих товарных знаков в комплексе различных мероприятий престижной рекламы.

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует компания - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой или розничной компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании доход.

Для достижения более эффективной работы в подчинении менеджера продаж должен быть ассистент. Ассистент - это дополнительный работник, который частично выполняет функции менеджера продаж, а так же является резервом в случае увольнения менеджера продаж.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увеличение продаж компании (Рис. 2)

Существует множество способов взаимодействия фирмы-продавца с клиентом, к которым можно отнести: менеджеров продаж, MLM, интернет-сайт, почтовая рассылка, интернет-рассылка, прямое предложение, предложение в СМИ и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Графическое представление процесса продаж рекламной продукции.

Обобщенно процесс взаимодействия с фирмой-продавцом рекламной продукции изображен на рисунке 3.

· Входной барьер - комплекс затрат и проблем, ложащихся на клиента, при приобретении продукта или услуги.

· Выходной, соответственно, при прекращении взаимодействия.

Рисунок 3. Типовая схема взаимодействия клиента с фирмой-продавцом рекламной продукции

Состав входного барьера достаточно хорошо известен, это как материальные затраты, так и ожидаемые потребителем проблемы связанные с оценкой рисков при приобретении продукции, затрат времени, нервов и так далее. Модель потребительского выбора на основе входного барьера, подразумевает движение клиента по пути наименьшего сопротивления, в направлении поставщика продукции с наименьшими входными барьерами.

Высота барьера определяется многими факторами связанными с планируемым приобретением, точнее не столько факторами в их объективном представлении, сколько их восприятием и оценкой их важности потребителем на основе воспринятой информации.

В маркетинге бытует представление, что опыт покупок облегчает последующие приобретения, поскольку потребитель уже имеет опыт взаимодействия с компанией, опыт пользования продуктом, что снижает входной барьер относительно барьеров конкурентов. Однако, при приобретении продукции, оценка потребителем высоты входного барьера может изменяться, не только в сторону понижения, но и в сторону повышения, например вследствие приобретения отрицательного опыта.

Под выходным барьером понимаются те реальные или мнимые проблемы которые получит клиент отказавшись от приобретения продукта или услуги.

Создание выходных барьеров, может быть, основано на предоставлении дополнительных услуг, например товарного кредита и/или кредитной линии, предоставление скидок постоянным или сетевым клиентам, гарантийное и пост-гарантийное обслуживание и т.п. Барьер становится значимым в том случае, если отказ от продукции влечет за собой немедленные проблемы для покупателя, такие как возвраты кредитов, оборудования, расходы на рекламу и прочее.

Существует три основных фазы обслуживания клиента:

1. Привлечение -- деятельность по установлению первичного контакта, может быть реализована при помощи рекламы, агентов, телемаркетинга, рекомендаций и т.д.

2. Переговоры -- обеспечивают эффективное преодоление входных барьеров, за редким исключением эта функция возлагается на консультантов, агентов или менеджеров.

3. Обслуживание -- реализуется или специалистами (аккаунт менеджеры, менеджеры по обслуживанию, менеджеры проектов), самообслуживанием или разного рода формальными системами (Рис.4).

Помимо клиентской части, для работы продаж, как правило, требуется еще два элемента:

- источник продукта", т.е. производство (в расширенном смысле), закупка материалов и комплектующих, склад и т.п.

- логистический механизм по реализации контракта: продажа, доставка, установка, монтаж, расчеты, и т.п.

Рисунок 4. Общая схема механизма продаж рекламной продукции.

На конструкцию конкретного отдела продаж рекламной продукции влияет то, каким образом исполняются те или иные функции и насколько задействован персонал в общении с клиентом по поводу выполнения этих функций.

Функции могут быть:

· Редуцированы (сведены к минимуму);

· Совмещены в одной функциональной единице (должности);

· Распределены между специалистами при сложном и разнообразном обслуживании (техническая поддержка, договорный отдел, расчеты, гарантийное обслуживание).

Таким образом, задачей "проектирования" отдела продаж, фактически, является распределение функций обслуживания между функциональными единицами предприятия.

Примерная схема анализа необходимости функционального распределения обязанностей в отделе продаж рекламных фирм изображена в таблице 2.

Таблица 2. - Схема анализа необходимости функционального распределения обязанностей в отделе продаж рекламных фирм.

№п\п	Вопрос:	Решение:
1.	Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи?	Если "да", то нужны менеджеры по работе с VIP-клиентами или VIP-менеджеры.
2.	Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним?	Если "да", то нужны менеджеры по активным продажам.
3.	Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно?	Если "да", то нужны менеджеры по рекламе.
4.	Продукция разнородного профиля, вовлеченность высокая?	Требуются консультанты.
5.	Угрожает ли безопасности информации совмещение ролей в одном человеке? Возможно ли "хищение клиентов"?	Если "нет", то совмещаем.
6.	Нет ли перекрытия ролей и интересов?	Если "да", то корректируем функционал.
7.	Нет ли дублирования функций?	Если "да", то корректируем функционал.
7.	Имеются ли функции, которые могут выполняться более дешевым персоналом?	Если "да", то корректируем функционал.
8.	Соответствует ли система стимулирования функционалу?	Корректируем.

1.3 Организация системы планирования и контроллинга отдела продаж

Планирование как функция и метод управления увязывает в единую систему и регулирует интересы организации и отдельных работников, обеспечивает рациональное распределение ресурсов организации для эффективного достижения целей.

Сущность планирования в условиях финансово-экономического кризиса проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование в условиях финансово-экономического кризиса призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса на неустойчивом рынке, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки: состояния рынка, конкурентной среды, состояния экономики страны и т.п.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования в условиях нестабильной ситуации в экономике:

- перспективное планирование (прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее планирование.

Каждую из данных форм планирования необходимо контролировать и координировать, что в свою очередь объясняет потребность во внедрении контроллинга в организацию деятельности фирмы.

Выделяют три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением:

1. Учетная концепция контроллинга управления продажами. Контроллинг, с данной точки зрения, относится, прежде всего, к оперативному уровню управления и лишь отчасти к стратегическому.

2. Концепция контроллинга с ориентацией на информацию. В рамках информационной концепции контроллинг рассматривают как процесс информационного обеспечения, который включает в себя постоянный сбор, систематизацию и выдачу самой различной информации в качестве основы для принятия решений руководством фирмы.

3. Концепция контроллинга с ориентацией на координацию. Данная концепция базируется на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления.

Контроллинг системы продаж - это межфункциональный инструмент управления системой продаж фирмы, выполняющий финансово-экономическую комментирующую функцию для принятия управленческих решений через совокупность соответствующих методов планирования продаж, учета, контроля и анализа продаж путем целенаправленного сбора и обработки необходимой для этого информации. Система оперативного контроллинга системы продаж, как и любая другая система, является жизнеспособной только при наличии соответствующей обратной связи.

Оперативный и стратегический контроллинг - это не противостоящие, а взаимодополняющие элементы единой контроллинговой системы на предприятии. Для решения общей задачи эффективного управления затратами и получения прибыли на предприятии требуется построение сложной многоуровневой контроллинговой структуры в соответствии с производственной структурой и структурой продаж фирмы и используется достаточно разнообразный и специфический арсенал методов. К основным из них относятся:

1. Планирование программы продаж

Результатом оперативного планирования программы продаж являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства и снабжения.

2. Планирование по функциональным сферам деятельности

Результаты функционального планирования отражаются в планах целей и мероприятий, в стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах), планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия) и в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений.

3. Планирование по предоставляемым услугам

Планирование по предоставляемым услугам включает систематическое определение и задание параметров качества предоставляемых услуг и интегрируется с планированием производства и калькулированием. Калькулирование - это вычисление издержек по единице продукта/услуги или единицам результата производства.

Среди аналитических инструментов оперативного контроллинга: план-факт-анализ, SWOT-анализ, метод расчета сумм покрытия, расчет точек безубыточности, ABC- и XYZ-анализ и их комбинация, анализ структуры объема заказов и другие инструменты анализа.

Планирование в условиях финансово экономического кризиса должно быть направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Основополагающим фактором работы рекламных фирм является прогнозирование объема продаж, поскольку он зависит не столько от производственных мощностей компании, сколько от спроса на продукцию. Следовательно, на сбытовые возможности предприятия оказывают влияние не только внутренние (эндогенные), но и внешние (экзогенные) по отношению к предприятию факторы. Поэтому для получения необходимой планово-прогнозной информации по объему продаж должен проводиться всесторонний анализ и необходимо провести построение "свободного бюджета" фирмы. (Рис. 5)

Для анализа "дальнего" и "ближнего" окружения, не контролируемых со стороны компании, используется СТЭП-анализ. Следующим предметом анализа делового окружения являются структурные параметры, влияющие на конкуренцию. Классификацию и анализ этих структурных подразделений следует проводить, используя аналитическую модель Портера, т.е. анализ микро- и макроокружения фирмы. Регулярный и хорошо обоснованный СТЕП-аналз факторов конкурентного окружения создает предпосылки и помогает уточнить SWOT-анализ (анализ возможностей, ресурсов и рисков).

Главная цель SWOT-анализа состоит в согласовании слабых и сильных сторон фирмы в их взаимодействии с поступающими снаружи возможностями, чтобы удовлетворить потребности покупателей и устранить (или ослабить) воздействие конкурентов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Блок-схема формирования сводного бюджета фирмы.

Помимо SWOT-анализа, товарной, ценовой, сбытовой политики компании, ее стратегических целей при прогнозировании объема продаж необходимо также проанализировать статистику продаж (цены, объем и структуру), сезонный фактор, цены конкурентов, текущие заказы. Результатом описанных процедур является номенклатурная программа, на базе которой затем разрабатываются бюджеты продаж по бизнес-единицам фирмы.

Планирование в условиях финансово экономического кризиса включает в себя определение:

· конечных и промежуточных целей;

· задач, решение которых необходимо для достижения целей;

· средств и способов их решения;

· требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Планирование продаж должно основываться на:

- Формировании планов продаж на основании Заказов/Заявок клиентов и внутренних заявок службы сбыта;

- Формировании планов продаж на основе статистики прошлых периодов;

- Многомерной аналитике планов продаж в разрезе товаров, регионов, клиентов;

- Возможности корректировки плана;

- Контроле выполнения достигнутой цели (плана продаж).

Необоснованное завышение планов негативно сказывается на мотивации торгового персонала и, в конечном счете, негативно отражается на самом результате (Рис.6).

В течение нескольких месяцев торговый персонал со своим результатом будет пытаться догнать взлетающий план.

Далее наступает затишье -- период, когда торговый персонал, понимая нереальность выполнения поставленных задач, теряет активность для достижения этих задач.

И, наконец, наступает момент, когда торговый персонал включает мощный инструмент несогласия с политикой компании -- саботаж. Подорвана внутренняя мотивация торгового персонала, и уже никакой стимул от бонуса за выполнение плана не действует -- персонал привык к его отсутствию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Зависимость результата деятельности от планирования.

Задача эффективного планирования -- найти золотую середину, где компания будет достигать реальных результатов.

Планирование можно разделить на 2 этапа:

1. На этом этапе необходимо определить факторы и причины, посредством которых был получен результат.

При выявлении ключевых составляющих целесообразно их классифицировать в зависимости от влияния компании на их изменения. Составляющие делятся на 2 группы:

· Независимые ключевые составляющие -- это те факторы и причины, на изменения которых компания повлиять не в состоянии. К этой группе относится климат рынка, в котором компания осуществляет свою деятельность. Климат может быть как благоприятным для достижения поставленных целей и задач, так и неблагоприятным.

· Зависимые ключевые составляющие -- соответственно, те факторы и причины, которые компания изменяет самостоятельно, т.е. данная группа -- это рычаги управления результатом компании, ее усилия, направленные на получение желаемого результата, учитывая благоприятность климата рынка.

Некоторые ключевые составляющие подлежат измерению (динамика рынка, сезонность и т.д.), некоторые измерить практически невозможно (законодательство, активность конкурентов и т.д.).

Если существенное влияние на месячные результаты оказывает сезонность, то при месячном планировании такой составляющей, как динамика рынка, можно пренебречь. Сезонность продаж одного и того же рекламного продукта может быть разной, в зависимости от канала сбыта.

2. На этом этапе планирования необходимо задать тенденции развития зависимых ключевых составляющих в виде локальных целей и задач. Существуют Глобальные тенденции развития каналов сбыта, например: поглощение крупными сетевыми игроками мелких, закрытие мелких фирм, активный маркетинг и т.д.; и локальные тенденции -- это агрессивная политика продаж, мониторинг рынка, прямое предложение продаж и т.п.

Долгосрочное планирование продаж не целесообразно в условиях кризиса, т.к. изменения, происходящие во внешней среде быстротечны и непредсказуемы. В условиях финансово-экономического кризиса необходимо использовать среднесрочные и краткосрочные планы.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и спроса на рынке. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Для построения среднесрочных планов можно использовать метод построения сетевых графиков. Сетевой график - это динамическая модель производственного процесса, отражающая технологическую зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ре-сурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения о различных видах деятельности фирмы, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.

Текущее планирование в условиях финансово экономического кризиса осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению, плану по продажам. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по гарантийному обслуживанию продукции, лицензированию, предоставлению технических услуг и пост-обслуживанию. Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Руководитель фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

1.4 Анализ вариантов мотивации сотрудников отдела продаж

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности продаж за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы, путем его мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду? Однако, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника отдела продаж.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

· Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы следующих учёных: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

· Процессуальные теориирассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

В условиях финансово-экономического кризиса для сотрудников отдела продаж наилучшим мотивирующим фактором за отлично выполненную работу является материальное поощрение (экономическая мотивация). Материальное поощрение, т.е. финансовое вознаграждение, которое может быть в любой форме, как % от продаж, премия и т.п. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- Премии не должны быть "слишком общими" и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

- Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. Работникам отдела продаж рекламных фирм так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Даже процесс контроля над качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду, что добавление рабочих операций более низкого качества, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала в рекламных фирмах (Табл. 3):

Таблица 3. - Возможные способы стимулирования различных групп персонала в рекламных фирмах.

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, необходимо добиться максимальной отдачи от сотрудников фирмы. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди необходимо выделить определенные параметры работы, получаемой подчиненным, изменяя которые можно воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Также управлять и координировать работу персонала можно методом делегирования полномочий руководителя, тем самым освобождая его от большого объема выполняемых им функций, при этом налагая ответственность за выполнение работы на подчиненных. Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей фирмы. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Грамотно спроектированная работа и делегирование полномочий от руководителя к подчиненному должны помочь созданию внутренней мотивации, ощущения личного вклада в выпускаемую продукцию или предлагаемую услугу. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, а так же помогает осознать себя как личность.

1.5 Вывод

Рынок наружной рекламы является одним из наиболее крупных сегментов Ростовского рекламного рынка, развивается быстрыми темпами и выходит на новый уровень.

Системы управлений организаций, занимающихся наружной рекламой являются сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях.

Система продаж рекламной компании - это конкретный аппаратурный, нормативный, функциональный вариант реализации технологии, позволяющий решать конкретную проблему отдела продаж.

Рассмотрены особенности системы управления продажами. Была выявлена прямая зависимость системы продаж от менеджеров отдела продаж, т.к. клиент часто покупает не просто "товар", а ещё и профессионализм конкретного менеджера, его энтузиазм и вдохновение. В этом и заключается мастерство работы отдела продаж: "Как предложить то, что добавляет ценность продукции компании для клиента?"

Также была рассмотрена организация системы продаж рекламных фирм. При этом было выявлено, что грамотно организованные продажи - это не менее половины общего успеха фирмы. Вне зависимости от того, что продает компания - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Таким образом, задачей управления отделом продаж, фактически, является распределение функций обслуживания между функциональными единицами предприятия, следовательно, каждый ключевой этап необходимо разбить на задачи. Задачи распределяются между сотрудниками отдела продаж в соответствии с их должностными инструкциями и полномочиями. При этом необходимо планирование работы сотрудников фирмы.

В рекламных компаниях планирование состоит в формировании плана развития организации в целом, т.е. среднесрочное планирование, а также оперативное планирование, т.е. краткосрочное.

В компаниях необходимо применять контроль выполнения финансовых планов, материальных (снабжение материалами и комплектующими), человеческих и информационных. А также необходимо проводить предварительный, текущий и заключительный контроль выполнения планов. Также управлять и координировать работу персонала можно методом делегирования полномочий руководителя, тем самым освобождая его от большого объема выполняемых им функций, при этом налагая ответственность за выполнение работы на подчиненных.

Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов.

При анализе способов и методов организации продаж рекламных компаний было выявлено, что продажи занимают одно из центральных мест в деятельности фирмы в-целом, образуют весь комплекс получения прибыли фирмы и определяют устойчивость фирмы в конкурентной среде.

При рассмотрении факторов оперативного контроллинга системы продаж было выявлено, что для успешного функционирования рекламной фирмы в условиях финансово-экономического кризиса необходимо провести планирование программы продаж среднесрочных и краткосрочных программ, на базе которых затем необходимо разработать планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства и снабжения.

2. Исследование системы управления продажами ООО "ХХХ"

...