Маркетинговые стратегии предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Понятие “стратегия” вошло в число управленческих терминов в конце 50-х гг. Это было связано с тем обстоятельством, что проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По мнению Ж. Ламбена, стратегия фирмы - это способ выживания на рынке в условиях неопределенности будущего.

И. Ансофф утверждает, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Он определил набор правил, которыми должна руководствоваться организация. Их можно объединить в следующие группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

Таким образом, стратегия - сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции и внешней среды организации.

Корпоративная стратегия имеет в своей основе:

-ресурсную концепцию предприятия, характеризующую совокупность ресурсов (информационных, кадровых, инвестиционных, производственных), то есть возможностей предприятия определять и достигать долговременные цели;

-концепцию роста, то есть формирование глобальных и локальных стратегических целей предприятия;

-концепцию конкурентного преимущества, то есть стратегию поведения в конкурентной борьбе;

-концепцию транзакционных издержек, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Большинство компаний выбирают ту или иную стратегию развития, как правило, руководствуясь интуицией исходя из текущей динамики рынка, не проводя обстоятельных исследований рыночной среды. Может именно поэтому, усилия многих фирм оказываются напрасными и не приводят к существенным изменениям их деятельности, в частности к увеличению объемов сбыта.

После анализа внешней и внутренней среды предприятия, оценки всех его слабых и сильных сторон, приступают к выбору маркетинговой стратегии развития. Она, в прочем, как и другие виды, должна быть направлена на достижение поставленных целей, но в рыночной деятельности.

Усиление конкурентоспособности и увеличение уровня продаж - это её прерогатива. Она будет работать более эффективно тогда, когда станет составной частью корпоративной стратегии, а значит, будет знать, как работать с возможностями, клиентами и конкурентами, сможет находить рынки сбыта. Этот план должен быть гибким, т.к. запросы клиента и сам рынок имеют свойство меняться. Её важным элементом должен стать метод CRM, который призван управлять взаимоотношениями с клиентами, а значит мгновенно понимать их желания и требования, что позволит оставить ваших конкурентов позади.

В маркетинговой стратегии должны найти отражение долгосрочные планы предприятия на потребительском рынке, прогноз развития рынка, принципы в ценообразовании и конкурентоспособность, надо анализировать структуру рассматриваемых рынков, а также позиции предприятия на них.

Маркетинговые стратегии предприятия представляют собой направление на увеличение объёма продаж, прибыли, доли рынка и, конечно же, лидерство в определённом сегменте. Ей не обойтись без продуманных и хорошо спланированных маркетинговых мероприятий, рекламы, нельзя сбрасывать со счетов связи с общественностью.

Классифицировать маркетинговые стратегии можно по разным признакам: в зависимости от уровня развития компании, её отношений с конкурентами, производимой продукцией (существующая или новая), рынков сбыта (существующие, новые).

Рассмотрим классификацию, характеризующую состояние рынка и товаров.

Рынок, как отмечалось выше, может быть новым, о котором не знают, но он существует, или существующим, у которого есть достаточное количество пользователей, своя территория развития. По такому же принципу происходит классификация товаров или услуг.

В отношении с конкурентами стратегия может носить оборонительный или наступательный характер.

В зависимости от уровня развития предприятия оно может быть лидером, претендентом, последователем или оперировать в нише. Положение предприятия влияет на выбор маркетинговой стратегии.



1. Стратегический анализ и изучение предприятия

1.1 Теоретические основы стратегического анализа предприятия

Стратегическое планирование - выбор направления и организация деятельности, которые позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес.

Такое определение вытекает из рассмотрения трех способов разрешения возникающих проблем. (Рисунок 1).

Традиционное решение -- это воздействие на видимую часть проблемы, то есть ее симптомы. Симптоматическое решение -- это всегда кратковременный результат, часто загоняющий проблему вглубь и тем самым усложняющий процесс устранения проблемы. Это дорогой способ работы на рынке, так как в этом случае требуются постоянно повторяющиеся затраты и результат всегда подвержен влиянию многих факторов и поэтому непредсказуем.

Рис. 1 Способы разрешения возникающих проблем.



Системное решение предполагает этап поиска причины, реальной проблемы, скрытой под симптомами. Такой процесс позволяет решать проблему основательно, но все еще затратен по ресурсам и времени и поэтому неэффективен. Данный вариант работы считает возможным появление проблемы и поэтому не позволяет избежать убытков. Стратегическое решение как способ работы может создать систему превентивных мер в условиях меняющейся среды бизнеса и защитные механизмы против появления проблем, а следовательно, и убытков.

Стратегическое мышление должно быть системным и нацеленным па «организацию будущего», т. е. на подготовку действии, которые обеспечат желаемые результаты в перспективе. Назначение стратегического плана - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный предприятием в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Своевременное и правильное определение целей предприятия позволяет четко формулировать перспективные и текущие цели и стратегии предприятия, учитывая их взаимовлияние и иерархию.

Сущность любого предпринимательства заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводится центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем предприятия на рынке. Именно маркетинговые механизмы позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. Скоординированное руководство предполагает корректное расписание действий, обеспечивает гарантированные ресурсы Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2007. - с. 76-78..

Другой подход позволяет понять структуру и место конкретных стратегий в управлении предприятием. Иерархическая схема корпоративных стратегий компании представлена на рисунке 2.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 2 Принципиальная схема стратегических решений компании

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия - программного заявления. Миссия - это генеральная цель предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место.

Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий - это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Портфельные стратегии - это решения о том, с чем (с какими товарами, услугами или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.

Стратегии развития - это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

Конкурентные стратегии - это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы в условиях конкурентной среды.

Разработка и реализация стратегических решений в данной иерархии позволяет выбрать способы работы на рынке, наиболее эффективные с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия.

Разработка стратегических планов в большинстве школ стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования.

Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегического планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппарата Демченко, А. Маркетинговые стратегии в бизнесе /А. Демченко // Маркетинг. - 2006. - №5. - С. 38-45..

Таким образом, менеджеры должны принять решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой основе комплексную корпоративную модель стратегического планирования.

Варианты такой модели могут быть различными. Содержание используемой модели зависит, прежде всего, от специфики рынка и величины предприятия. Один из возможных вариантов комплексной корпоративной модели стратегического планирования представлен на рисунке 3.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 3 Вариант корпоративной модели стратегического планирования.

Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал существующего бизнес - портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик анализа портфеля для компаний разных размеров с разными целями.

После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап - это работа по оценке возможных конкурентных стратегий.



1.2 Методологический подход к разработке стратегий

Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. При этом, как отмечал древнегреческий философ Эпиктет, «следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны прилаживаться к ним». Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.

Стратегии маркетинга - способы действия по достижению маркетинговых целей.

Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлена на рис. 4

Рис. 4 Последовательность разработки маркетинговых стратегий

Ситуационный анализ проводится для выяснения положения предприятия в данный момент и определения возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с факторами внешней среды.

Внешний ситуационный анализ - рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Внутренний ситуационный анализ - оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.

SWOT анализ представляет собой краткий документ, в котором:

· отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду.

· анализируются реальные возможности;

· вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;

· анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;

· определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

На основе данных SWOT анализа составляется матрица SWOT (табл. 1). Слева выделяются два раздела - сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы выделяются два раздела - возможности и угрозы.

Таблица 1 Матрица SWOT



На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

· «СИВ» - сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

· «СИУ» - сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

· «СЛВ» - слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

· «СЛУ» - слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2). Рекомендации по данным этой матрицы:

Таблица 2 Матрица возможностей

· возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;

· возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;

· в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 3). По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:

· угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;

· угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;

· угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

Таблица 3 Матрица угроз

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых стратегий представлены в табл. 4.



Таблица 4 Маркетинговые стратегии предприятия

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

· четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

· разработаны с учетом требований рынка;

· распределены на долгосрочные и краткосрочные;

· разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

Общая характеристика стратегий маркетинга

Различные уровни управления предприятием представлены в табл. 5.



Таблица 5 Уровни управления предприятием

Система маркетинговых стратегий для различных уровней управления представлена в табл. 6.

Портфель - совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии - способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И Маккензи.



Таблица 6 Система маркетинговых стратегий предприятия



Портфельные стратегии

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960 х гг.

На рис. 5 представлены индикаторы:

· привлекательности рынка - используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

· конкурентоспособности и прибыльности - используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Рис. 5. Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

· «звезды» - сохранение лидерства;

· «дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

· «трудные дети» - инвестирование, избирательное развитие;

· «собаки» - уход с рынка.

Задача руководства предприятия - обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

· матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие - имеют избыток средств);

· используются количественные показатели;

· информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

· невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

· выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

2. Матрица Джи И Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 6.).

Рис. 6. Двумерная матрица Джи И Маккензи



Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.

Таблица 7 Элементы матрицы Мак И Маккензи

Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС,

где ПР - перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос;

Пр - перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.);

ПС - перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:



СПП = ИП х РП х СП,

где ИП - инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт);

РП - рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии;

СП - состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

Если какой либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

При использовании матрицы Джи И Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:

· большое количество информации;

· различные подходы к оценке.

Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи И Маккензи (рис. 7).

Рис. 7. Многомерная матрица Джи И Маккензи



Используя матрицу, изображенную на рис. 7, можно определить три стратегических направления (табл. 8).

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

· четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

· выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

· матричном представлении результатов стратегического планирования.

Таблица 8 Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи И Маккензи

Стратегии роста

Рост предприятия - проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

· ограниченного роста - интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

· приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

· диверсификации - организации других сфер деятельности.

Стратегии роста - модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 8).

Рис.8. Матрица Ансоффа

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» - каждая вторая попытка может быть успешной.

Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» - каждая двадцатая попытка может быть успешной.

Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:

· величиной продаж (Vпотпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;

· величиной вероятного риска (R).Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:

Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии. Можно рекомендовать следующие направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического квадрата (табл. 9).

Таблица 9 Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа

2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

· выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

· оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис 9).



Рис. 9. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 10.

Рис. 10. Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»

Интеграция оправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 12.

Рис. 12. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»



Рис 11. Виды приобретений при диверсификации

В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рис. 13).

Рис. 13. Виды интегрированного роста предприятий



3. Новая матрица БКГ (рис. 14) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

Рис. 14. Новая матрица БКГ

· эффект издержки/объем - основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

· эффект дифференциации товаров - основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:

· наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;

· переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:

· в начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;

· при выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.

Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли.

Стратегия бесперспективной деятельности строится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.

Конкурентные стратегии

Задача конкурентных стратегий - установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество - те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 15).



Рис. 15. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию.

При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.

Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками.

Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 16).



Рис. 16. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.

Угрозе появления товаров конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ(табл.10).



Таблица 10 Матрица конкурентных преимуществ

Вид выбираемой стратегии зависит от положения предприятия на рынке и от характера его действий.

Лидер рынка занимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями.

Преследователи лидера на рынке не занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления конкурентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его.

Избегающие прямой конкуренции предприятия согласны со своим положением на рынке и мирно существуют с лидером.

Предприятия, занимая определенное положение на рынке, могут выбрать упреждающую или пассивную стратегию для обеспечения своих конкурентных преимуществ (табл. 11).



Таблица 11 Характеристика упреждающих и пассивных стратегий

4. Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить, используя модель реакции конкурентов, предложенную М. Портером и учитывающую элементы, представленные на рис. 17.



Рис. 17. Модель реакции конкурентов

Стратегия сегментации рынка

В функциональной стратегии сегментации рынка выделяют три направления:

· стратегическую сегментацию;

· продуктовую сегментацию;

· конкурентную сегментацию.

Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.

Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.

Экономический рост стратегических зон хозяйствования определяется:

· привлекательностью стратегических зон хозяйствования (возможность роста продаж и повышения прибыли);

· входными и выходными параметрами системы маркетинга (затраты, стабильность предприятия на рынке).

Технологический рост связан с использованием современных технологий для удовлетворения потребностей стратегических зон хозяйствования. При этом различают три вида технологии:

· стабильную - производится однотипная продукция, длительное время удовлетворяющая потребности рынка (например, производство макаронных изделий на основе «выдавливания»);

· плодотворную - в течение длительного периода новые поколения продукции последовательно сменяют одно другое (например, производство современных средств вычислительной техники);

· изменчивую - происходит замена одних технологических процессов другими, что приводит к появлению принципиально новых товаров (например, создание биотехнологии, лазерной технологии, электронной почты и т.д.).

Стратегический рост определяется уровнем использования потенциальных возможностей предприятия и зависит от:

· капиталовложений в СХЗ;

· конкурентной стратегии стратегических зон хозяйствования;

· мобилизационных возможностей предприятия.



2. Анализ поведения предприятия на рынке

2.1 Характеристика предприятия EBMPAPST

EBMPAPST в Мире:

17 производственных площадок, 57 торговых филиалов, 9 500 сотрудников, количество производимых вентиляторов и двигателей - 50 000 000 шт./год, 14 500 типов продуктов - все это ebmpapst. Основные производственные площадки, исследовательские и инженерные центры, а также Управление находятся в Германии. ebmpapst является ведущим в мире производителем современных промышленных вентиляторов и электромоторов.

Специалисты ebmpapst разработали и успешно применяют ряд "Ноу-хау" в области вентиляции и электромеханики, вследствие чего наша продукция заняла лидирующие позиции в мире.

EBMPAPST в России:

Присутствие практически во всех уголках Земного шара позволяет нам быть всегда ближе к нашим клиентам, их рынкам и их требованиям. С 16 сентября 2001 года в России открылся филиал ebmpapst в городе Москва под названием - ООО «ЭБМ-ПАПСТ РУС». В компании работает 25 человек.

Всестороннее обслуживание направлено на постоянное удовлетворение требований клиента. Мы внимательно отслеживаем процесс внедрения нашей продукции в эксплуатацию. Все отношения с клиентом строятся на сотрудничестве, партнерстве, регулярном обмене информацией, совместном использовании опыта. Чтобы решить индивидуальные задачи в максимально сжатые сроки мы используем самые передовые технологии в мире информации и связи. Однако главное внимание мы уделяем поддержке персональных контактов с целью установления длительных отношений.

Для упрощения взаимодействия с потребителями, для ускорения и облегчения доставки товара клиентам, а также для оказания эффективной технической поддержки в регионах ebmpapst организованы торговые филиалы. ООО "ЭБМ-Папст Урал" - филиал немецких заводов группы ebmpapst на территории Урала, Сибири и Дальнего Востока. Офис и склад ООО "ЭБМ-Папст Урал" находится в Екатеринбурге, где поддерживается полный ассортимент изделий ebmpapst. Находясь в самом центре России, мы одинаково удобны для партнеров с Урала, Сибири и Дальнего Востока.

Функции и цели ООО "ЭБМ-Папст Урал":

Техническое консультирование и подбор оптимальных изделий из ассортимента ebmpapst, хранение продукции ebmpapst на складе в Екатеринбурге, прием и обработка заказов, организация доставки до Потребителя, проведение семинаров, организация выставок. Наша цель на рынке России - обеспечение продукцией, которая, благодаря последним разработкам ученых ebmpapst, позволит Вашему товару быть неоспоримым лидером на рынке.

маркетинг рыночный конкуренция

2.2 Анализа предприятия ebmpapst на основании SWOT-матрицы

Приведем примеры и сделаем анализ предприятия на основании SWOT-матрицы:

SWOT-матрица	Возможности: 1. Выход на новые сегменты или рынки 2. Лоббирование интересов в политике (в сфере энергосбережения) 3. Диктовать ценообразование товаров на рынке	Угрозы: 1. Конкуренция 2. Форс-мажор 3. Технологические инновации
Сильные стороны: 1. Ассортимент товаров 2. Высокое качество	- Выгодные сделки - Учитывать желание клиента - Поддержка от государства - Охват рынков авто/авиа-строения, технологий (компьютеров).	-Совершенствование товара - Улучшить сервисное обслуживание - Взаимодействовать современные подходы продаж товаров (интернет-магазины)
Слабые стороны: 1. Высокая стоимость 2. Зависимость от поставщиков	- Совершенствование технологий - Взаимодействия с постоянными и долговечными поставщиками	- Управление складскими запасами (контроль логистики предприятия) - Разработка новых ассортиментов и моделей товара

Вывод: Анализируя составленный на основании SWOT-матрицы таблицу, стратегических возможностей предприятия ebmpapst, мы можем увидеть, что данное предприятие имеет широкую возможность взаимодействовать на рынок конкурентов. Так же данное предприятие направленно на освоение еще не тронутых сегментов рынка, где может повлиять на ценообразие и развитию новых ассортиментов товара. Предприятие в России, имеет все возможности к дальнейшему развитию и расширению в различных сегментах рынка.



3. Рекомендации к деятельности предприятия

Основываясь на анализе предприятия, можно сделать вывод, что основные показатели по улучшению в сегментах рынка, должны быть в следующих направлениях: увеличению складских помещений или установление прямых-собственных поставок товаров, расширение типов и технологических совершенствований ассортимента, охват других сегментов рынка.

Для клиенто-привлекательности предприятия, можно применять и расширять возможности, работы с клиентами, к примеру, выезд сотрудников к клиентам, онлайн-помощь. Стоит рекламировать продукции в различных источниках (СМИ, телевидение, стенды на улицах и т.д.), необходимо обновлять продукцию, выставлять на рынок новинки, создать сайт с онлайн продажами, больший уклон сделать на сегменте лиц, имеющих средний доход. В поле зрения покупателей должна попадать именно та продукция, которая должна реально отвечать всем ожиданиям и наиболее актуальна на сегодняшний день.

Основное направление деятельности компании - поставки и продажи широкого ассортимента вентиляционного оборудования и элементов систем вентиляции. От самых популярных - радиальных вентиляторов низкого и среднего давления до самых экономичных - осевых вентиляторов.

Образование каталогов, где можно найти любые из применяемых сегодня промышленных и бытовых вентиляторов: крышные, пылевые, тангенциальные, мельничные, автомобильные, канальные вентиляторы, тягодутьевые, компактные, агровентиляторы.

Поддержание сотрудничеств с ведущими мировыми производителями промышленных и бытовых вентиляторов, которые являются нашими постоянными поставщиками: Ebmpast, Ziehl-abegg, Systemair, Rosenberg, Spal, Deltafan, Bahcivan, Nicotra Gebhardt, Seat, Sunon, Rittal, Fandic, NMB.

Благодаря этому сотрудничеству представлен широкий ассортимент вентиляторов. Оформление заявок по выбранным позициям. Продукция обеспечена гарантиями производителей, проверена на соответствие заявленным техническим характеристикам и сертифицирована.

Постоянно работать над тем, чтобы ассортимент нашего интернет-магазина пополнялся все новыми современными разработками, а стоимость вентиляторов и другой продукции, предлагаемой потребителю, максимально соответствовала качеству и была конкурентно невысокой.

Также важным моментом является поведение продавца-консультанта. Они должны разбираться в сравнительных особенностях представленных товаров. Они должны общаться с покупателями и рекомендовать им сделать ту или иную покупку, должны уметь рассказать о преимуществах того или иного товара. Приветливость продавца вызывает чувство симпатии к нему. Многие покупатели по этим признакам судят о способности продавца хорошо, быстро обслужить. Опрятные, энергичные, приветливые продавцы всегда пользуются авторитетом у покупателей. Обо всем этом продавец должен помнить и отдавать себе отчет, что от критического взгляда покупателя, как правило, не ускользает любая мелочь. Приветствие, обращенное к покупателю, во многом определяет его первое впечатление о магазине. Это впечатление должно быть положительное, тогда создается приятная атмосфера, способствующая возникновению доверия. Ответная реакция покупателя будет благоприятной, если он наглядно убедится, что продавец внимателен к его интересам.



Заключение

По итогам проделанного в курсовой работе исследования можно сделать следующие обобщающие выводы.

Стратегическое положение предприятия на рынке - стратегическое управление является одним из основополагающих факторов успешного развития предприятия.

С помощью анализа стратегии развития, составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия. Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого стратегического развития.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше.

Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей.

Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству.

Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы.

Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы.

Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет.

В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям.

Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности.

Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене.

В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.



Список литературы

1. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2007. - с. 76-78.

2. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб пособ для вузов./ Т.А. Акимова.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367с.

3. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 700с.

4. Белов А.М. Экономика организации (предприятия): Практикум./ А.М. Белов, Г.Н. Добрин, А.Е. Карлик; Под общ. Ред. Проф. А.Е. Карлика. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 272с.

5. Белых Л.П. Реструктуризация предприятий: учеб пособ./ Л.П.Белых. - 2-е изд., доп. И перераб. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 511с.

6. Демченко, А. Маркетинговые стратегии в бизнесе /А. Демченко // Маркетинг. - 2006. - №5. - С. 38-45.

7. Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб пособие/ А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.Я. Якимович. - М.: ОМЕГА - Л, 2006. - 415 с.

8. Выверец А.Д. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 543с.

9. Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: Финансы и статистика, 2003. - 336с.

10. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учеб для вузов; Пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова. М: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 736с.

11. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб пособ. - 2-е изд., доп. М.: ИНФРА - М, 2007. - 455с.

12. Лапыгин Ю.Н. Теория организация: Учеб пособ. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 311с.

13. Парахина В.Н. Теория организации: Учеб пособ./ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - 4 -е изд. стер. - М.: Кнорус, 2007. - 296с.

14. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2005. - 1012с.

15. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Для ср. спец. Учеб. Завед М.: Экономистъ, 2004. - 251с.

16. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организации (предприятий): Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд -во Проспект, 2006.- 560с.

17. Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособ.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2006. - 576с.

18. Скляренко В.К., Прудникова В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528с.

19. http://www.ebmpapst.ru/info-center.php

Размещено на Allbest.ru

...