Разработка маркетинговой стратегии предприятия в соответствии с результатами конкурентного анализа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Южный филиал Национального Университета Биоресурсов и Природопользования Украины

«Крымский Агротехнологический Университет»

Тема: «Разработка маркетинговой стратегии предприятия в соответствии с результатами конкурентного анализа»

Выполнила

Студентка экономического факультета

Группы МО - 52.2 (магистр 2 года обучения)

Фазылова Э.С.

Проверила:

Доц.,к.э.н. Доможилкина Ж.В.

г. Симферополь, 2013г.

1. Конкурентная стратегия и ее соответствие окружающей среде

Стратегический маркетинг - это комплекс работ по формированию стратегии фирмы.

Рис.1 - Факторы, влияющие на формирование стратегии

Рис. 2 - Зависимость оценки положения фирмы на рынке

2. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ

Рис. 3 - Классификация вариантов положения фирм на рынке

2.1 Стратегии конкуренции в новых и быстроразвивающихся отраслях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4- Наиболее острые стратегические вопросы для новых фирм

Рис. 5 - Области, в которых возможны стратегические трудности

2.2 Стратегии конкуренции в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких фирм, большинство которых составляют частные компании и ни одна не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли.

Рис. 6 - Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящие для раздробленных отраслей

3. Стратегии лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное положение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).

Таблица 1 - Примеры компаний - лидеров

Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).

Рассмотрим эти три стратегические линии в таблице 2.

Таблица 2 - Долгосрочные конкурентные позиции лидеров отрасли

4. СТРАТЕГИИ ФИРМ, НАХОДЯЩИХСЯ НА ВТОРЫХ РОЛЯХ

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некоторые из них являются напористыми претендентами - используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут себя как «послушные» последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфронтации и озабочены лишь следованием политике лидера.

Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное - не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20 %, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто «идти напролом».

Рис. 7 - Конкурентные стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими затратами.

Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши:

1) внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний;

2) производители здоровой пищи.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий.

Рис. 8 - Препятствия, которые необходимо преодолеть фирмам с небольшой рыночной долей

Часто незначительные помехи могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

ь фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

ь развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями;

ь агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

ь использования инновационных предпринимательских подходов («осмелились отличиться») и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами.

Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:

1) технологического прорыва их компании;

2) неудачи лидера или его благодушного настроения;

3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

5. СТРАТЕГИИ ДЛЯ СЛАБОГО БИЗНЕСА

Стратегические возможности для фирмы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая».

Рис. 9 - Стратегии для слабого бизнеса

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей:

1. При наличии у фирмы финансовых средств она может осуществлять эту стратегию, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации продукта, выделяя достаточно денежных средств и кадров для того, чтобы подняться на ступеньку или две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке.

2. Такая фирма может также придерживаться стратегии обороны и укрепления, используя вариации существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурентного положения на достигнутом уровне.

3. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя.

4. Фирма может также использовать стратегию «сбора урожая», минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли.

Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегия «сбора урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего положения и скорейшим уходом из отрасли.

Это стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности.

6. СТРАТЕГИЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

стратегия конкуренция лидер кризисный

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы.

Пересмотр стратегии.

Если фирма терпит неудачу вследствие неверной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть решена посредством:

1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке;

2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям фирмы.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса.

Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

1. Увеличение доходов.

Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижение товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объемов продаж необходимо, когда:

1) в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности;

2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.

Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

2. Снижение издержек.

Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:

* когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению;

* когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке;

* когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута когда фирма близка к своей точке безубыточности.

«Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы не основных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой не основных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

3. Продажа активов.

Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

1) продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам, и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с не основной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

4. Комбинированные усилия.

Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее прибыльность.

ЛИТЕРАТУРА

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 стр.

Размещено на Allbest.ur