Размещено на http://www.allbest.ru/

2

1. Положение о службе маркетинга предприятия, подходы к его разработке

маркетинг реклама план общественный

Персонал в комплексе маркетинга играет ведущую роль, поскольку именно от него зависит результативность маркетинговой деятельности. На каком бы высоком уровне не были разработаны другие четыре элемента комплекса маркетинга (товар, цена, распределение, продвижение) без персонала они не могут быть качественно реализованы.

Основными решениями в области персонала службы маркетинга являются:

1) определение целей, задач и функций персонала службы маркетинга;

2) формирование кадрового обеспечения службы маркетинга;

3) мотивация персонала службы маркетинга.

Цели, задачи и функции персонала службы маркетинга определяются

Положением о службе маркетинга.

Положение о службе маркетинга юридически закрепляет службу (отдел) маркетинга в составе подразделений предприятия Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика/. - М.: Высшее образование, 2008. - 743с..

Положение о службе маркетинга разрабатывает или руководитель этого подразделения, или (по заказу предприятия) специализированные консультационные или исследовательские предприятия, или руководитель подразделения совместно со специалистами консалтинговых фирм.

Положение согласовывается с руководителями других подразделений предприятия и утверждается руководителем предприятия

Для разработки Положения необходимо руководствоваться и использовать:

-Законодательство

-Нормативные акты министерств;

- Научные и методические рекомендации по организации маркетинга;

-Квалификационные характеристики маркетологов

-Типовые должностные инструкции;

-Справочную и специальную литературу;

-Типовые схемы построения положений о функциональных подразделениях;

-Приказы и распоряжения руководства предприятия;

- Результаты изучения зарубежного и отечественного опыта.

Вводится в действие Положение о службе маркетинга соответствующим приказом по предприятию.

Положение о службе маркетинга включает: общие положения, цели, задачи, функции, права, ответственность, должностные обязанности руководителя и специалистов, организационную структуру службы, взаимосвязь с другими подразделениями.

Цели службы маркетинга. Прежде всего это могут быть: обеспечение удовлетворения потребностей покупателей, обеспечение роста продаж за счет конкурентных преимуществ, снижение затрат за счет более полного учета возможностей предприятия и динамики спроса и др..

Основное требование - целые службы маркетинга должны быть сформулированы таким образом, чтобы реализовать цели предприятия.

Задача службы маркетинга должны устанавливаться таким образом, чтобы их решение обеспечило реализацию целей.

Это могут быть:

- Обеспечение рыночной ориентации деятельности предприятия;

- Сбор, обработка и анализ информации о рынке, изучение потребностей и спроса;

- Подготовка информации для принятия решений по эффективному приспособления производственного, торгово-сбытовой, рекламной, финансовой и т. п. потенциала предприятия с требованиями рынка;

- Формирование спроса и стимулирование сбыта;

- Проведение активной коммуникационной, распределительной и сбытовой политики и др..

Функции службы маркетинга можно разделить на общие и отдельные. Общие функции имеют комплексный характер, а некоторые - конкретизируют комплексные функции.

Различают четыре комплексные функции маркетинга. Анализ функций маркетинга гласит, что в неизменном виде реализуется лишь исследовательская функция. Другие же функции - функция планирования ассортимента продукции, функция сбыта и распределения и функция рекламы и стимулирования сбыта в различных отраслях трансформируются, например, в торговле они приобретают управленческого характера и выражаются в выполнении предприятиями ряда коммерческих и производственных функций.

Права службы маркетинга Федосеев В.Н. Управление маркетингом: Учебное пособие для вузов, Издательство: ИКЦ МарТ, 2006:

- Разрабатывать и представлять на рассмотрение и утверждение стратегических и тактических программы (планы) маркетинговой деятельности предприятия;

- Осуществлять контроль за реализацией программ;

- Координировать деятельность службы маркетинга с другими подразделениями предприятия;

- Вырабатывать рекомендации по совершенствованию элементов комплекса маркетинга;

- Согласовывать финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью службы маркетинга, проекты отчетных и прогнозных документов, касающиеся рыночной деятельности предприятия;

- Представлять руководству предложения о делегировании полномочий и компетенций разным уровням управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия для того, чтобы процесс и система управления маркетингом действовали максимально оперативно;

- Вносить в планы предприятия корректировки в зависимости от изменений в маркетинговой среде предприятия (гибкая, адаптивная система управления);

- Разрабатывать предложения о внесении корректировок в организацию системы распределения (оптимизация товарных запасов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспортировки товаров, позиционирование товаров и организация мест продаж и т.д.);

- Предоставлять предложения о моральном и материальном поощрении работников предприятий за их вклад в достижение высоких конечных коммерческих результатов хозяйственной деятельности;

- Представлять на рассмотрение руководству предприятия предложения о перестройке организационно-управленческой структуры предприятия в связи с изменениями в маркетинговой среде предприятия;

- Требовать обязательного согласования со службой маркетинга всех мероприятий, касающихся изменений в финансовом положении предприятия, подготовке кадров, технологическом обеспечении производственного процесса и т. п.;

- Пресекать любые решения руководителей других подразделений предприятия, которые могут привести к ухудшению положения предприятия на рынке, снижение имиджа предприятия в деловых кругах и т. п.

Этот перечень может быть расширен (или сужен) и уточненный зависимости от характера основной деятельности предприятия, номенклатуры, количества рынков, на которых предприятие уже работает или собирается выйти в ближайшем будущем То же. С.154..

Ответственность службы маркетинга на предприятии следует из объема делегированных ему функций.

Ответственность работников службы маркетинга предполагается прежде всего за:

- Обеспечение руководства и исполнителей необходимой маркетинговой информации по результатам маркетинговых исследований;

- Обоснованность и своевременное корректирование программ деятельности предприятия в соответствии с изменениями маркетинговой среды;

- Реализацию маркетинговых программ;

- Обучение персонала маркетинга;

- Постоянное совершенствование маркетинговой деятельности.

Организация службы маркетинга. Службу маркетинга возглавляет

заместитель директора предприятия по маркетингу (коммерческой работы). Руководитель службы маркетинга несет ответственность за организацию исследований маркетинга, разработку планов и рекомендаций, направленных на достижение целей предприятия, осуществление контроля за выполнением плана маркетинговых мероприятий.

Функциональные обязанности всей совокупности работников службы маркетинга должны охватывать функции службы. В состав маркетинговой службы должны входить маркетологи, менеджеры по сбыту, рекламной деятельности, специалисты по изучению рынков, формирование товарного ассортимента, менеджеры по ценообразованию и др.. Должностные инструкции следует разрабатывать для каждой должности и предусматривать ответственность работников за выполнение должностных обязанностей.

В положении должна быть представлена ??организационная структура службы, ее состав и подчиненность Крюков А.Ф. Управление маркетингом. - Издательство: КноРус, 2005.

Каждое предприятие в своем Положении о службе маркетинга указывает те маркетинговые функции (комплексные и отдельные), которые намерен возложить на персонал службы маркетинга. Прежде всего это могут быть:

- Комплексный анализ и прогнозирование рынков сбыта продукции, потребностей, спроса и конъюнктуры торговли, политики конкурентов, цен;

- Разработка стратегических и тактических программ (планов) маркетинговой деятельности предприятия;

- Разработка товарной, ценовой, распределительной, сбытовой, коммуникационной политики предприятия;

- Исследование конкурентоспособности предприятия и разработка рекомендаций по ее повышению и др..

К основным функциональным обязанностям маркетолога относятся:

- Осуществление мониторинга и проведение маркетинговых исследований: внутренней среды предприятия, рынка, потребностей потребителей, конкурентов, конкурентоспособности предприятия и др..;

- Информационное обеспечение маркетинговой деятельности;

- Разработка комплексных программ маркетинговой деятельности предприятия и формирования бюджета маркетинга;

- Разработка маркетинговой политики в сфере товара, цен, спроса, сбыта, распределения, рекламы и др.. коммуникаций и т.д.;

- Оценка конкурентоспособности товаров, разработка предложений по улучшению ассортимента товаров;

- Внедрение и координация маркетинговых мероприятий;

- Разработка и реализация политики нововведений;

- Стимулирование сбыта и формирование спроса;

- Разработка предложений по эффективному приспособления всего потенциала предприятия с требованиями рынка;

- Организация маркетинговой деятельности предприятий;

- Разработка рекомендаций по формированию имиджа предприятия;

- Осуществление маркетингового контроля: стратегического, тактического и контроля прибыльности и т.п..

Конкретные функциональные обязанности специалистов устанавливаются в разрезе должностей, предусмотренных для службы маркетинга, и зависят от специфики деятельности предприятия и самой службы.

Служба маркетинга - это единый механизм по разработке стратегии предприятия и практических мероприятий по обеспечению устойчивого положения предприятия на рынке. Маркетинговая служба влияет на реализацию всех важнейших функций предприятия. Поэтому важным моментом функционирования маркетинговой службы на предприятии является установление рациональных функциональных и информационных связей с другими подразделениями предприятия. Так, служба маркетинга должна стать объединяющей звеном всех элементов маркетинга в единое целое, ориентировать деятельность предприятия на потребителя, рынок.

В связи с этим основная задача службы маркетинга заключается в том, чтобы обеспечить ориентацию предприятия на потребителя, его потребности и запросы, осуществлять мониторинг конкурентов, определять слабые и сильные стороны и предоставлять информацию другим подразделениям предприятия.

Координация деятельности службы маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия осуществляется также посредством внесения соответствующих корректировок в деятельность подразделений на основе рекомендаций, разработанных службой маркетинга по результатам маркетинговых исследований Положение о службе маркетинга предприятия. Портал «Маркетинг. Основы маркетинга». -  Дата: 25.04.2012. http://mkg.ucoz.com/publ/polozhenie_o_sluzhbe_marketinga_predprijatija/1-1-0-86.

И в теории управления, и в российской практике существует два подхода к определению и построению маркетинговых структур. Суть первого заключается в том, что службы сбыта и маркетинга - это две принципиально разные службы и совмещение их нецелесообразно (рис. 2, а). Приверженцы же второго подхода утверждают, что маркетинг и сбыт неразделимы, т.к. последний является всего лишь одной из функцией маркетинга (рис. 2,б).

Возникает вопрос, какой из вышеуказанных подходов считать правильным?

Необходимо помнить, что принципиальная разница между сбытом и маркетингом заключается в том, что сбыт - это оперативная работа. Маркетинг же решает стратегические задачи. Если сбытовики думают, как продать товар в настоящий момент, то маркетологи - что необходимо для эффективного сбыта в будущем. В связи с тем, что отдача от затраченных маркетологами усилий появляется лишь через определенное время.

Как показывает практика, разделение служб маркетинга и сбыта на среднем уровне управления (рис. 2,а) целесообразно проводить в том случае, если предприятие выпускает товары широкого потребления и имеет множество крупных и мелких потребителей.

В случаях, когда круг потребителей ограничен, и они преимущественно закупают продукцию крупным оптом, а также, когда предприятие реализует продукцию в единичных экземплярах, подобное деление нецелесообразно, так как работа с клиентами будет включать не только чисто техническую функцию по заключению договоров, но и прочие функции маркетинга: изучение потребностей клиентов, стимулирование сбыта, информирование и т.п. (рис. 2,б).

Если работа с клиентами предполагает индивидуальный подход, то следует объединить эти два подразделения.

Рассмотрим наиболее часто встречающуюся структуру маркетинговых служб(рис. 2,а) - служба маркетинга и служба сбыта подчиняются непосредственно замдиректору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется директору предприятия.

На схеме показаны отделы, которые целесообразно включать в службу маркетинга. Структура же службы сбыта полностью зависит от того, по каким признакам происходит сегментирование рынка организации - по географическому расположению, по товарной позиции, по типу потребителей.

Так, если предприятие реализует свой товар в нескольких регионах, причем количество клиентов в каждом из них достаточно велико, то, скорее всего, целесообразно создать представительства в данных регионах.

Даже если таких представительств у организации нет (это характерно для предприятий, реализующих продукцию крупным оптом сравнительно небольшому числу постоянных клиентов), то целесообразно выделить сотрудников, отвечающих за связь с определенными регионами. За каждым сотрудником может быть закреплен один или несколько регионов.

В этом случае служба сбыта будет иметь географическую структуру, а на рис. 2,а в секторах по направлениям будут значиться либо региональные представительства, либо конкретные сотрудники (группы сотрудников), ответственные за работу с данным регионом.

Если предприятие выпускает достаточно большое число наименований продукции, то имеет смысл ввести товарную специализацию, при которой каждый сотрудник отвечает за определенные номенклатурные позиции. При таком подходе в секторах по направлениям (рис.2,а) будут значиться сотрудники, отвечающие за сбыт определенной группы товаров.

При делении по типу потребителей основными факторами могут выступать: социальный статус клиента; объем закупаемой им продукции (крупный, мелкий опт, розница); уровень, который он занимает в сети распределения (посредник, розничный торговец, потребитель) и т.п.

Выбор конкретного типа структуры также определяется тем, что эффективнее для организации, чтобы сотрудник очень хорошо знал особенности своих клиентов при региональной специализации, прекрасно разбирался в характеристиках продукции (товарная специализация), знал особенности работы с крупнооптовыми клиентами или, наоборот, с розницей. В некоторых случаях может потребоваться смешанная специализация, например, географическая плюс товарная. В этом случае необходимо решить, какая специализация будет ведущей.

На рис. 2,а показаны три основных структурных элемента, относимых непосредственно к маркетингу. Заметим, что наличие тех или иных отделов для каждой организации строго индивидуально. Некоторые работники (в зависимости от степени их загруженности и профессиональных навыков) могут выполнять сразу несколько функций, следовательно, и организационная структура будет несколько иной. Но, в целом принципы построения будут неизменными.

В соответствии с утвержденной структурой, на предприятии должны быть разработаны положения об отделах и должностные инструкции. Функции не должны дублироваться различными отделами, это основной момент, который необходимо учесть. Во врезке 2 представлен приблизительный список задач по каждому из отделов службы маркетинга.

Для крупных предприятий с диверсифицированной структурой может быть целесообразным внедрение, так называемой, корпоративной структуры маркетинга. Ее принцип заключается в том, что в рамках определенных рынков создается обособленная структура маркетинга. Это имеет смысл, например, в момент освоения иностранных рынков, сильно отличающихся от основного рынка организации.

Такой подход эффективен в случае наличия большого числа номенклатурных позиций, сильно различающихся в рамках маркетинга. В этом случае создается маркетинговая структура, привязанная к определенной группе товаров.

В этих ситуациях, помимо маркетинговых структур по направлениям, как правило, существует еще и общекорпоративное подразделение маркетинга. Основное, что необходимо учесть при построении маркетинговой системы, - это принципы связи маркетингового подразделения с прочими службами предприятия.

На рис. 3 представлен пример схемы информационных потоков, правильное проектирование которых необходимо для определения должностных инструкций и положений об отделах в рамках функционирования единой маркетинговой системы.

Так, служба маркетинга получает от службы сбыта информацию о текущих объемах продаж, структуре, клиентах и т.п., анализирует, сопоставляет результаты анализа с информацией о рынке, разрабатывает (корректирует) маркетинговую стратегию предприятия и прогнозирует объемы сбыта в зависимости от возможного уровня цен.

Отдел развития на основе информации отдела маркетинга и сбыта определяет недостатки в продукции предприятия и предлагает варианты их устранения или вносит предложения по новой продукции.

Вся информация собирается и анализируется в планово-экономическом отделе, после чего принимается решение об объемах и сроках производства, условиях реализации и т.п.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время при структурном проектировании все чаще используется принцип построения гибких структур, представляющих собой небольшие творческие коллективы, организуемые для выполнения определенного задания, например, для разработки и вывода на рынок нового товара.

Такой подход получил название «реализация маркетинговых проектов» или «маркетинг бизнес-процессов» и считается наиболее целесообразным в условиях быстро развивающихся рынков или компаний.

Однако уровень развития маркетинга на многих отечественных предприятий оставляет желать лучшего. Причина этого, как показывает практика, кроется в нежелании высшего руководства согласиться с необходимостью перехода к новым формам функционирования и стимулировать соответствующую деятельность своих подчиненных.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что для повышения уровня маркетинга, а, следовательно, и увеличения эффективности деятельности организации в целом, необходимо в первую очередь постоянно совершенствовать уровень квалификации высшего управленческого персонала Д. Ловчиков. Принципы построения маркетинговой системы./маркетинговая компания "Реформа". Портал ITeam. Маркетинговые реформ // http://www.iteam.ru/articles.php?pid=2&tid=2&sid=28&id=84.

2. Использование средств PR при продвижении конкретных товаров и услуг

PR-кампания входит составным элементом во всю деятельность паблик рилейшнз. PR-кампания планируется и проводится для достижения (или создания) таких условий, которые способствуют решению стоящих перед организацией (предприятием) задач. Но, независимо от конкретных целей, PR-кампания предполагает налаживание взаимопонимания между фирмой и ее партнером (клиентом, общественностью) путем коммуницирования на основе, полной и точной информации.

По своим задачам, тематической направленности и средствам реализации различные PR-кампании часто соприкасаются и даже пересекаются. Но они порою решают и самые неожиданные проблемы, что и определяет их содержание.

В практике PR-кампаний уже можно выделить универсальные критерии классификации:

1. PR на службе общества. Использование PR в благотворительных программах в интересах всего общества. (Если главной целью PR-кампании является оказание коммерческих услуг спонсору, то проект относится к категории №1).

2. общественно-политические связи. Краткосрочные проекты по влиянию на правительственные структуры и их решения или эффективная PR-кампания по выборам кандидата на политический пост.

3. решение крупных проблем. Долгосрочная PR-кампания, нацеленная на решение крупных общественных проблем.

4. управление кризисными ситуациями. Урегулирование последствий острых кризисов или чрезвычайных ситуаций.

5. отношения с местными органами самоуправления. Работа с ключевыми для клиента аудиториями на местном уровне.

6. отношении с персоналом. Цель этой программы - повышение эффективности работы персонала или улучшение морального климата в коллективе.

7. отношения с инвесторами. Целью здесь является эффективное воздействие на настоящих и перспективных инвесторов или на финансовое сообщество в целом.

8. организация специальных мероприятий (организация юбилеев, проведение мероприятий по случаю памятных дат или других акций). Продолжительность - до 8 дней.

9. организация специальных заказных мероприятий. Продолжительность - свыше 8 дней.

10. PR-кампания по защите окружающей среды. Цель - привлечение внимание общественности или стимулирование мер по защите окружающей среды.

11. PR-кампания по защите интересов искусства. Поддержка творческих организаций или проведение спонсорских мероприятий.

12. прочие виды PR-кампанийФрэйзер П. Сайтэл. Современные паблик рилейшнз/ пер. с англ. О. В. Дубицкой, И. В. Карцевой, В. А. Лисова и др.8-е изд. - 2008г. С.112.

PR-деятельность может быть также посвящена:

- антикризисным PR-компаниям (что крайне актуально в нынешних экономических условиях);

- реализации инновационной или инвестиционной задачи;

- поиску партнера и налаживанию с ним взаимовыгодных отношений и многим другим задачам, которые возникают в практике бизнеса, управления, политики и должны решаться с помощью тех средств, которыми располагают PR.

Они могут формулироваться следующим образом:

· формирование благоприятного общественного мнения, в том числе и в отдельных регионах и группах населения;

· разработка эксклюзивной концепции представления предприятии (его продукции) общественности;

· формирование объективного имиджа организации с целью повышения эффективности ее деятельности;

· повышение общественной значимости (социальной роли, имиджа) представители деловых кругов, общественных деятелей, руководителей органов управления, фирм, в том числе для участия в предвыборной кампании;

· содействие реализации отдельных программ фирмы (выпуск продукции, совместных с партнером проектов, продвижение идеи для получения кредитов, поиск партнера, размещение заказа);

· содействие в преодолении конфликтных ситуаций;

· повышение квалификации и профессионального мастерства сотрудников фирмы;

· подготовка специалистов и руководителей к осуществлению представительских функций Королько В.Т. Основы Паблик рилейшнз. - Ваклер, 2000.С.67.

PR-кампания может охватить все или отдельные направления. В целом же, при разработке ее задач нужно исходить из запросов заказчика и самих функциональных возможностях PR.

Как одно из самых эффективных проявлений профессиональной работы в паблик рилейшнз, кампании PR должны проводиться с максимальной нацеленностью на планируемый (желаемый) результат. И еще они должны основываться на определенных общих методических началах, которые позволяли бы эту работу тиражировать и тоже добиваться нужного итога.

Сложность и многоаспектность PR-кампании предполагает разделение ее на несколько технологических звеньев (или этапов).

Подготовительный этап имеет немало психологических трудностей. Они, в частности, заключаются в том, что в беседах с руководителями фирмы заказчика приходится выступать в своеобразной роли человека, знающего больше, нежели они. Такие сложности могут перейти и в организационно - финансовые проблемы, когда на подготовительные этапы выделяется мало средств и не удается в полной мере провести исследования, необходимые для разработки PR-кампании.

В основу PR-кампании должен быть положен продуманный и тщательный анализ всех обстоятельств и фактов, относящихся к задаче. PR-специалисты владеют методикой и имеют опыт налаживания взаимопонимания, но все же главное - постановка целей. При разработке программы необходимо опираться на результаты исследований, а в период осуществления кампании - анализировать ее ход. Такой анализ позволит вносить соответствующие изменения и тем самым придаст кампании необходимую гибкость, так как PR во многом напоминают игру в шахматы: 10% интуиции, 25% опыта и 65% упорного труда Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. - М., 2000. С.96.

Процесс подготовки PR-кампании упрощенно сводится к формуле RACE. В ней:

- RESEARCH (исследования) - анализ, изучение, цель;

- ACTION (действие) - разработка программы, сметы;

- COMMUNICATION (общение) - реализация программы коммуникаций;

- EVALUATION (оценка) - контроль, анализ результатов, оценка, корректировка программы.

Эту формулу можно развернуть в более детальную технологическую схему. В эту схему (примерную, т.к. в каждом случае возможны свои особенности) могут войти такие этапы.

В любом случае, кампания PR начинается с заказа или задания. Этот этап очень важен и предполагает умение специалистов найти потенциального заказчика и убедить его а необходимости PR-кампании. И именно он во многом определяет профессионализм PR-структуры и в какой-то мере обеспечивает ей возможность работать.

Этот этап может быть нескольких видов:

- поиск заказа для предпринимательской структуры. Его можно проводить с помощью таких мер:

регулярные контакты с другими PR-фирмами;

участие в тендерах или конкурсах на лучший PR-проект;

изучение рекламы и сообщений прессы об открытии новых предприятий, об общественно - политических акциях и другой подобной информации;

распространение рекламно - информационных материалов о своей PR-фирме, ее специализации, качестве услуг.

Определив потенциального заказчика, можно подготовить ему краткое, до 2-х страниц, хорошо оформленное предложение об услуге. Отправив его адресату, следует через неделю по телефону выяснить отношение к нему.

При благоприятной реакции, надо продолжить контакты. Можно выделить ряд условий, которые желательно соблюсти при переговорах с потенциальным заказчиком. Они могут быть такими:

- предварительное изучение проблемы клиента;

- создание благоприятной атмосферы переговоров.

Поскольку при выборе PR-фирмы потенциальный заказчик обычно задает вопросы о ее особенностях, то надо иметь на них ответы. Практика английских специалистов показывает, что эти вопросы могут быть такими:

- имеет ли фирма опыт в области, которая его интересует?

- какая у него профессиональная основа, и какие примеры может привести из своей деятельности?

- сколько она уже занимается данным делом?

- устойчиво ли ее финансовое положение?

- кто ее постоянные клиенты, какова продолжительность их обслуживания?

- Имеет ли фирма возможности провести с помощью других специалистов экспертизу, которая может понадобиться?

В процессе предварительной работы заказчик может предложить провести у него своего рода презентацию, удостоверяющую компетентность PR-фирмы. Надо, чтобы все имеющие к делу отношение сотрудники были готовы ответить на вопросы заказчика. Их следует обеспечить как можно большей информацией и временем для подготовки к встрече. Заказчику надо дать твердо понять, что ему не следует ожидать рекомендаций, если тот не готов за них платить. Можно даже включить в договор условие об оплате этого предварительного времени и немалых усилий.

PRCA советует обеспечить ясность в отношениях между персоналом заказчика и персоналом PR-фирмы.

Если основная подготовка PR-кампании согласована на ранней стадии, то PR-фирма и заказчик могут работать при взаимном понимании для достижения наибольшей эффективности.

Во всей этой предварительной работе надо показать уровень понимания проблем и целей заказчика и убедить, что фирма ориентирована на его потребности.

В то же время эффективная PR-практика предполагает, что и потенциальные клиенты должны знать эти особенности и этими знаниями руководствоваться во взаимоотношениях с PR-специалистами. Однако, объясняя суть своего предложения, не следует ожидать быстрого понимания. Необходимо представлять заказчику доказательства эффективности будущей работы.

- Получение задания.

PR-компания может быть провидена и по предложению заказчика.

В этом случае многие детали предыдущего звена отпадают, но всё-таки фирме надо если не доказывать свою компетентность, выглядеть солидно и достойно вести дела.

- Поручение руководства фирмы.

Эта форма может практиковаться для структуры в составе фирмы. Задание связано с общей стратегией фирмы и может исходить и от ее руководства, и от самой PR-структуры. В этом случае возможно частичное использование той же методики, что и при подготовке предложения и его обсуждении.

Возможны, конечно, и иные варианты, например, рождение целого проекта в ходе каких-то бесед, обсуждений, выступлений.

Разработка общих задач PR-кампании.

После получения (нахождения) заказа (задания) на PR-кампанию надо провести разработку ее общих задач и условий. Сюда относится:

- определение (в общих чертах) объекта PR-кампании

- определение общей суммы и/ или поэтапных затрат и всей системы оплаты. Общий же объем работ и сумму затрат можно определять по одному из следующих вариантов:

· заказчик выделяет на PR-кампании средства, и в соответствии с расценками предприятия определяется объем предполагаемой работы.

· заказчик дает конкретное задание, на основании которого по расценкам предприятия составлен план.

Распределение выделяемой на PR-кампанию суммы по этапам может быть таким:

- разработка общих задач PR-кампании - 5%;

- исследование условий PR-кампании, формулирование концепции, разработка плана и сметы PR-кампании - 10%;

- реализация PR-кампании (включая резерв) - 70%;

- анализ эффективности PR-кампании, ее коррекция и подведение итогов - 15% общей суммы.

После этого возможно (и необходимо) подписание договора. В нем следует определить общие задачи PR-кампании и сумму затрат, в том числе и на проведение подготовительной работы и желательно с выплатой аванса. А затем можно приступать к следующим этапам.

После выработки общих подходов PR-кампании необходимо провести анализ состояния дел на предприятии (в организации), вне его и вообще тех условий, которые станут предметом кампании.

Эти исследования представляют собой ответственное звено всей PR-кампании, они в целом и делают PR профессиональной сферой деятельности, основанной на серьезной методологии. Только на такой базе и возможны участия в менеджменте, продвижении продукции, формировании имиджа и реализация других функций PR.

Подготовка PR-кампании предполагает готовность заказчика предоставить о своей фирме полную и достоверную информацию. Иначе нельзя будет правильно разработать стратегию PR-кампании.

Изучение проблемы лучше всего начинать с самого влиятельного лица фирмы. Ему необходимо ставить такие вопросы, которые, в конечном счете, должны определить, что больше всего беспокоит фирму и ее руководителя. Эти вопросы зависят от задачи и направленности PR-кампании, если они определены заранее, или от состояния проблемы в случае поискового варианта.

Различают два вида исследований, которые можно проводить в процессе подготовки PR-кампании.

Количественные исследования.

Их используют для замеров рынка, анализа конкретных данных (возраста, пола, места жительства, социально-экономического статуса потребителей и клиентов). Они позволяют понять происхождение события и даже предсказать их возможное развитие.

Качественные исследования.

Они объясняют, почему и как это происходит. Отличаются от количественных тем, что имеют дело больше с пониманием, чем с описанием, объяснением, чем с анализом, интерпретацией, чем с измерением, примерной стратегией, чем с планированием. В качественных исследованиях не применяют структурные вопросники. Они построены на занятиях психологии, более на искусстве, чем на научной основе, когда беседы с небольшой, но представительной целевой группой дают нужные данные. Качественные исследования основаны на гибком подходе, индивидуальной методологии, ориентированы на удовлетворение специфических потребностей заказчиков. Такие исследования могут обеспечить совет, подтвердить что-то, но не могут предсказать чего-либо с абсолютной точностью. Они имеют дело с гипотезами, мнениями и часто не приносят ни правильного, ни ошибочного ответа: они не ясны и не точны, не делят действительность на черное и белое. Ценность таких исследований состоит в том, что они указывают на какое-то явление и дают ему определение. Это помогает решать проблемы, генерируя новые идеи.

Но во всех случаях успех исследования зависит от квалификации и добросовестности исполнителя и от доверия заказчика к этому исследованию Пашенцева Е.Н. PR от бизнеса до политики. - М., 2000. С.132

Многие деловые люди подчас не имеют четкого представления о том, что такое PR и путают их с разовыми акциями по созданию имиджа или косвенной рекламой.

Процесс сбора и анализа данных можно свести к нескольким позициям:

- опрос (письменный и/или устный);

- наблюдение;

- эксперимент;

- изучение внутрипроизводственных сведений (статистика, отчеты);

- анализ доступного внепроизводственного материала (публикации НИИ, документация конкурентов, каталоги ярмарок, специализированные журналы и т.д.);

- подбор и изучение материалов об общей (экономической, политической, социальной, научно-технической) ситуации.

В конечном счете весь анализ должен определить:

- особенности экономических и социально-нравственных условий в сферах (регионах) деятельности и интересов предприятий заказчика;

- состояние производственных и социально-психологических отношений на предприятии;

- рейтинг предприятия;

- особенности будущей стратегии предприятия.

Все это должно помочь найти решения проблемы или те новые возможности, которые следует реализовать с помощью PR-кампании.

Результаты анализа надо изложить в итоговой справке.

В ней должны быть:

- идентификация и оценка проблемы;

- формирование общих условий проведения PR-кампаний;

- определение контуров общей цели PR-кампании.

Идентификация проблемы и ее оценка являются и проявлением обратной связи, поскольку надо общаться с заказчиком и, таким образом, выясняется его отношение ко всей работе, согласовываются общие подходы.

Формирование концепции, разработка плана и сметы PR-кампании.

Наконец, после всех исследований и бесед подошло время формулировать концепцию PR-кампании. Она основывается на общих задачах PR-кампании, на проведенных исследованиях и должна учитывать возможные средства и ресурсы. Это очень ответственная часть работы, ведь она затем станет основой для проверки PR-кампании.

Из этих целевых задач надо исходить и при разработке детального рабочего плана. Он должен содержать наименование конкретной акции, срок ее проведения, возможные затраты, необходимые ресурсы и технические средства. План PR-программы включает:

- подробное описание конечных целей программы;

- определение ключевых аудиторий и методов воздействия на них;

- формулировку основных лозунгов для каждой аудитории;

- определение принципов выбора органов прессы для работы на ключевые аудитории;

- разработку тактики взаимодействия с прессой;

- то же - с другими средствами реализации PR-кампаний;

- особенности работы с управленческими структурами для привлечения их поддержки;

- меры контроля за реализацией PR-кампании.

При разработке плана не следует ограничиваться общими фразами, которые могут быть приемлемы в концепции, но не в рабочем плане; надо давать четкие положения.

В качестве весьма эффективного метода здесь может быть использована "мозговая атака" ("МА").

Это организованный процесс генерирования идей путем беспрепятственного и открытого обсуждения, в ходе которого они и вызревают.

"МА" начинается с выбора проблемы и темы. Лидер просит всех по очереди высказать свое мнение. Но критические замечания не разрешаются. При истощении идей, ведущий должен задавать стимулирующие вопросы. Высказанные идеи нужно записывать на доске. Затем из них выбирают несколько, их обсуждают и ранжируют по привлекательности. Наконец, большинством голосов определяют 1-2 наиболее прогрессивные идеи и их разрабатывают далее и реализуют.

Большая трудоемкость подготовительного и исследовательского этапов, использование компьютерного обеспечения делают такую работу достаточно дорогой. И нередко высокая цена в сочетании с недоверием к полезности результатов исследований и всей PR-кампании останавливает заказчика. Чтобы не отпугнуть его, фирмы нередко проводят исследования практически по себестоимости. Но без них нельзя приступать к PR-кампании.

Реализация PR-кампании предполагает использование всех имеющихся средств с наибольшей эффективностью для достижения намеченных целей в точном соответствии с планом.

В зависимости от объема работы, количества ее участников, широты охвата средств и других параметров избирается система проведения PR-кампании. Если фирма одновременно ведет несколько проектов, желательно во главе каждого из них поставить менеджера, который будет отвечать за всю PR-кампанию. Он, в свою очередь, может привлекать к работе других сотрудников (штатных и приглашенных) по отдельным элементам PR-кампании. Очень важно, чтобы такой руководитель программы имел возможности для принятия самостоятельных решений. Его действия можно сравнить с действиями дирижера симфонического оркестра, который старается получить лучшее от каждого исполнителя и соединить усилия всех. Это достаточно точное сравнение, за исключением того, что мероприятия PR, в отличие от действий дирижера, осуществляются по возможности незаметно, как часть обычного управления.

Оценка эффективности PR-кампании, ее коррекция и подведение итогов.

Кроме конечной оценки, надо периодически замерять эффективность PR-кампании и по необходимости вносить в нее изменения, для чего можно использовать средства из резерва. Однако, этот замер и представляет собой весьма сложную задачу.

Практика PR выработала некоторые общие слагаемые этого процесса, и они могут быть такими:

- анализ использования запланированных средств и проведения соответствующих акций;

- промежуточные замеры эффективности отдельных элементов PR-кампании;

- корреляция принимаемых мер и используемых средств в зависимости от результатов анализа;

- подведение итогов всей PR-кампании;

- подготовка рекомендаций заказчику на будущее;

- подготовка отчета о PR-кампании;

- окончательный расчет.

Такая последовательность с включением промежуточных замеров обусловлена тем, что как бы хорошо ни была спланирована PR-кампания, нельзя полагаться на успех только в силу этого плана - реалии жизни могут внести коррективы и не позволить выйти на ожидаемый результат. Важнейшей же предпосылкой его достижения выступает непрерывный контроль (сравнение заданного с достигнутым) по основным параметрам и отклонений от них. Этот анализ выявляет их причины и открывает возможности для компенсирующих воздействий.

Для определения степени воздействия PR на аудиторию можно использовать опрос.

Анализ эффективности PR-кампаний может быть проведен и по таким параметрам:

- состояние эффективности фирмы;

- изменение представлений управленческих и других структур о фирме;

- изучение динамики обращений на фирму или заказов ей;

- изучение изменений в общественном мнении относительно субъекта PR-кампании;

- опросы партнеров, заказчиков, потребителей;

- исследования социально-психологического климата и других показателей внутри фирмы;

- изучение рейтинга руководителя Королько В.Т. Основы Паблик рилейшнз. - Ваклер, 2000. С.84.

К методам оценки PR-кампании относится и сравнение затрат на PR. Если клиенты готовы вкладывать деньги в PR, значит они видят их пользу. Это одновременно служит доказательством возрастания зрелости и профессионализма PR-индустрии.

При подведении итогов PR-кампании нужно иметь в виду, что в ее процессе должно, в принципе, происходить изменение мотивов деятельности, профессионального поведения сотрудников фирмы или их отношения к фирме.

И все-таки надо отчетливо представлять, что PR-кампания не дает немедленного результата и не приносит быстрой выгоды. К тому же на планируемый эффект могут повлиять различные обстоятельства.

Таким образом цели PR-активности должны соответствовать бизнес-целям компании. Цели любого PR-мероприятия должны как минимум не противоречить общим целям организации на данном этапе развития.

Планирование PR-мероприятия дает возможность проведения оценки эффективности. Оценка эффективности - это всегда сравнение достигнутых результатов с планируемыми, поэтому, прежде всего, необходимо определить стратегическую цель и тактические задачи проводимой PR-деятельности. При этом желательно дать определение цели в терминах и понятиях, которые могут быть в дальнейшем использованы в качестве критериев для оценки эффективности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности PR-кампании всегда напрямую связана с ее планированием, так как это позволяет уже на этапе подготовки любой PR-активности сформулировать ожидаемый результат.

3. Поставьте в соответствие вид контрактной маркетинговой системы и следующие утверждения

предприятие - производитель автомобилей предоставляет дилерам лицензии на реализацию своих автомобилей на разных условиях в отношении продаж и сервиса;

1) В первом пункте описана логичная маркетинговая система, в которой есть правильная структура, и все звенья взаимозависимы.

предприятие «Чай-кофе» представляет собой группу независимых розничных торговцев, объединившихся в оптовую организацию на кооперативных началах. Они делают закупку как оптовый покупатель и совместно планируют продвижение товаров и ценообразование;

2) Второй пункт подразумевает в себе экономику, а не маркетинг, поскольку задействованы закупки и группа не зависимых розничных торговцев. Маркетинговой системой этот подход вряд ли можно назвать, так как отчетливо видны противоречия.

оптовые продавцы заключают контракты с малыми независимыми розничными торговцами для стандартизации и координации практики закупок, программ маркетинга, управления запасами;

3) Третий пункт аналогичен второму. Здесь также идет речь о закупках и розничных торговцах, поэтому этот вариант нельзя назвать Маркетинговой системой.

предприятие выдает лицензии физическим и юридическим лицам на предоставление услуг по подготовке налоговых деклараций

4) Четвертый пункт исключает понятия маркетинга, так как речь идет о юридических аспектах предприятия.

Список используемых источников

1. Амблер Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 400 с.

2. Азоев Г., Челенков А. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: НОВОСТИ, 2000

3. Багиев Т. и др. Маркетинг: учебник для вузов. - М.: ОАО "Издательство Экономика", 1999.

4. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Сайт "AUP.ru", 2001.

5. Королько В.Т. Основы Паблик рилейшнз. - Ваклер, 2000.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 800с.

7. Крюков А.Ф. Управление маркетингом. - Издательство: КноРус, 2005

8. Куликова З.В. Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. №4

9. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2004

10. Д. Ловчиков. Принципы построения маркетинговой системы./маркетинговая компания "Реформа". Портал ITeam. Маркетинговые реформы

11. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. / - СПб.: Питер, 2005. - 224 с.

12. Соловьев Б. Управление маркетингом. Модульная программа для менеджеров. Модуль 13. - М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Пашенцева Е.Н. PR от бизнеса до политики. - М., 2000.

14. Положение о службе маркетинга предприятия. Портал «Маркетинг.Основы маркетинга».

15. Тамберг В., Бадьин А. Бренд: боевая машина бизнеса. / - Олимп-Бизнес, 2005

16. Федосеев В.Н. Управление маркетингом: Учебное пособие для вузов, Издательство: ИКЦ МарТ, 2006

17. Фрейзер П. Сайтел. Современные PR.

18. Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика/. - М.: Высшее образование, 2008. - 743с.

19. www.runet. nnov.ru

20. www.4p.ru

21. www.salespromotion.ru

Размещено на Allbest.ru

...