Сутність і розвиток стратегічного управління

Размещено на http://www.allbest.ru/21

1. Сутність і розвиток стратегічного управління

стратегічний управлінський рішення

У травні 1971 р. у (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління [6].

1973-й рік вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління продовжує розвиватися, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи його розвитку.

Будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція управління -- це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства [6].

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Таблиця 1. Визначення стратегічною управління.

Шсндсл і Хаттен	Стратегічне управління - процес визначення і встановлення зв'язку між фірмою та її оточенням, що складається з реалізації обраних цілей і досягнення бажаного рівня стосунків з оточенням через розподіл ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно функціонувати фірмі та її підрозділам
Хіггенс	Стратегічне управління - процес управління з метою здійснення місії фірми через управління взаємодією фірми з її оточенням
Пірс і Робін сон	Стратегічне управління - набір рішень і дій по формулюванню і виконанню опрацьованих для досягнення цілей фірми
М. Тулснков	Стратегія - це встановлена на достатньо тривалий період сукупність норм, орієнтирів, напрямів, сфер, засобів і правил діяльності, що забезпечують зростання і високу конкурентоспроможність організації, які зміцнюють позиції на ринку, підвищують здатність до виживання в конкретній ситуації

Стратегічне управління -- це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії [10].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів -- розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища [8].

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації. 4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо). Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі [5].

Стратегічне управління -- це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші -- дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, -- погоджуються всі. [3].

На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього досягнення).

З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління Стратегічне управління -- багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Стратегічне управління можно розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозв'язаних процесів. Ці процеси логічно витікають один із одного

Отже, розглянемо більш детально п'ять елементів, складових стратегічного управління [11].

2. Аналіз середовища

Аналіз середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, дозволяючій фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей [5].

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації з середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:

- отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

- перетворення ресурсів на продукт (перетворення);

- передача продукту в зовнішнє середовище (вихід)[5].

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирания- Сучасний ринок різко посилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це якраз і знаходить віддзеркалення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища - це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою в Україні почали займатись недавно.

Усі сучасні автори розрізняють:

* зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

* проміжне або безпосереднє середовище;

* внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій. [5].

Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації [4].

Внутрішнє середовище організації аналізується по наступних напрямах: маркетинг, фінанси і облік, виробництво, персонал, організація управління. При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, а також чинники конкуренції.

При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямої дії) і макрооточення (середовище непрямої дії). Метою стратегічного аналізу служить виявлення погроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін організації (це так званий SWOT -анализ). [4].

Менеджер розуміє під внутрішнім середовищем те середовище, яке він повністю може контролювати, тобто свою фірму. Тоді як усе, що знаходиться за її межами - це середовище, яке може бути ворожим нейтральною або сприятливою безвідносно від його, менеджера бажання - тобто вона є зовнішнім, непідвладним йому середовищем.

Макросередовище (зовнішнє мікрооточення) включає усе зацікавлені в діяльності фірми сторони (окрім самої фірми). Найчастіше для аналізу цього середовища використовується метод "5 сил" Майкла Портера(9) рис.25

[4].

Рис. 2

У будь-якому бізнесі завжди є присутній безліч зацікавлених осіб, і це не лише ваша фірма постачальники, конкуренти і споживачі. Аналіз їх очікувань дозволяє виявити ті чинники і напрями розвитку, які без цього часто забуваються або ігноруються. Між тим, вони мають величезне значення для будь-якої фірми, оскільки ігнорування хоч би одній групи стейкхолдеров може привести фірму до краху. На мал. 26 представлені основні стейкхолдеры і їх очікування. [3].

Рис. 3Зацікавлені сторони і їх очікування

Зовнішнє середовище (зовнішнє макрооточення С.) включає усі сили, які можуть вплинути на існування і добробут фірми. ьЦі сили зазвичай аналізуються за допомогою методу PEST(STEP) - аналізу, який розглядає вплив політичних(P), економічних(E), соціальних(S) і технологічних (T) чинників [3].

Аналіз середовища в стратегічному управлінні направлений на виявлення загроз та можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації , також сильних і слабких сторін якими володіє організація.

Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT-є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. SWOT - абревіатура, складена з перших букв англійських слів:

(S) Strengths - сили,сильні сторони організації

(W) Weaknesses -слабкі сторни організації

(O) Opportunities - можливості організації у зовнішньому середовищі

(T) Threats- загрози зовнішнього середовища для організації.

Використовуючи SWOT аналіз вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які присутні організації і зовнішніми загрозами і можливостями [3].

Другим аспектом SWOT аналіза являється зовнішнє середовище з точки зору її впливу на організацію. При проведенні аналізу виявляються ринкові можливості компанії. Вони забезпечують найкращу перспективу для довгострокового підвищення прибутку.

3.Процес визначення місії і цілей організації

Визначення місії і цілей організації, що розглядається як один з процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи.

Перший підпроцес полягає у формуванні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим сенсом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей фірми призводять до того, що стає ясним для чого функціонує фірма і до чого вона прагне [5].

Перед розробкою програмних документів менеджери повинні конкретизувати місію організації (описати її сьогодення). Місія організації - констатація філософії і призначення організації, рекламний слоган, що відбиває зміст діяльності організації.

Основні групи осіб, чиї інтереси мають бути враховані при визначенні місії: власники, співробітники, покупці продукту/послуги, ділові партнери, місцеве співтовариство, суспільство в цілому [5].

Споживачі - це нові власники бренду. Правильно сформульована місія означає нову перспективу в бізнесі, яка здатна змінити життя споживачів. Ми назвали цей підхід "Бізнес не як зазвичай", запозичивши відому фразу у покійної Аниты Роддик, засновниці The Body Shop.

За правильною місією завжди ховається вражаюча історія. Значить, повідомляючи місію споживачам, ми одночасно розповідаємо історію, що зачіпає серця людей. Щоб незвичайна ідея, включена у формулювання місії, виробила помітну дію, вона має бути прийнята вашим основним ринком. Іншими словами, для втілення місії потрібна участь споживачів. Отже, вам доведеться розширити повноваження своїх клієнтів.

Також місії бренду належить бути автентичною, т. е. відбивати наступну думку Пітера Друкера: компанія повинна починатися з правильної місії[61]. А фінансовим результатам відводиться друге місце. Amazon.com заробила свій перший прибуток в 2001 році, після семи років існування онлайн[62]. Twitterдо цих пір не сформувала власну бізнес-модель і все ще не знає, як витягати гроші зі своєї діяльності[63]. У 2007 році Марк Цукерберг наполягав, що його мета - створювати онлайн-сообщества, а не вийти з бізнесу і знайти покупця на Facebook, як поступали багато інших початкуючих інтернет-фірм[64]. Не визначаючи фінансовий успіх головною своєю метою, усі ці компанії і їх бренди користуються любов'ю споживачів, оскільки мають автентичну місію. А в результаті інвестиційні фонди вишиковуються в чергу, щоб підтримати їх [2].

Згідно Ф.Котлеру, місія виробляється з урахуванням наступних чинників:

- Історія фірми;

- Стиль поведінки і дій власників і управлінців;

- Стан середовища організації;

- Ресурси організації;

- Відмітні особливості організації

У розшифровці місії відбиваються наступні характеристики:

1) цільові орієнтири (орієнтація на споживача, орієнтація на вироблюваний продукт/послугу);

2) філософія (цінності) організації;

3) сфера діяльності;

4) використовуваних технології;

5) конкурентних переваг.

На основі місії формулюється система цілей організації. Мета - це опредмечиваемый мотив, спонукаючий до дії, конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність [7].

Отже, встановлення цілей -- складний та трудомісткий процес, у якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об'єктивних чинників, що відображають ситуацію у середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства та вплив інших об'єктивних факторів.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: реальність, конкретність, досяжність; вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх; наукова обгрунтованість, погодженість; вимірюваність; однозначність для сприйняття, ясність; гнучкість; прийнятність; відображення змісту діяльності.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання [7].

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином: 1) загальноекономічні цілі; 2) маркетингові цілі; 3) цілі виробництва; 4) фінансові цілі; 5) науково-технологічні цілі; 6) кадрові цілі; 7) організаційно-управлінські цілі [7].

4. Визначення стратегії, формування, вибір та її виконання

Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це зовсім не складання плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися організації, яке місце займати на ринку і тому подібне [5].

У сучасній літературі можна також виокремити дві основні концепції стратегії -- філософську та організаційно - управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.Стратегію можна розглядати як філософію, якою повинна керуватися організація, що її має.

З цієї точки зору стратегія - цє: позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток; інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур; відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно [5].

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві [5].

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлсра, стратегія - цє "визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей”. До такого підходу наближається таке визначення: "Стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей". Ототожнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія - це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента.

Стратегія - це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу, ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру[ 12].

Стратегія - це довгостроковий якісно певний напрям розвитку організації, що приводить її до реалізації цілей і несе в собі можливість отримання переваг від змін середовища і породжуваних ними можливостей.

Стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія -- стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загальнокорпоративному рівні;

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності [6].

Проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія

2) ділова стратегія -- для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Ділова стратегія націлена на встановлення та зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку.

Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких напрямів: 1) реагування на зміни в галузі, економіці, політиці та інших значимих сферах; 2) розроблення конкурентоспроможних заходів і ринкових підходів, що можуть дати тривку конкурентну перевагу; 3) об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;4) вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

3) функціональна стратегія -- для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

Вона конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії [6].

Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Серед головних функціональних стратегій виділяють: маркетингову; інноваційну; стратегію виробництва; фінансову; соціальну; екологічну; стратегію структурних перетворень.

4) операційна стратегія -- вужча стратегія для основних структурних одиниць.

Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розроблення операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й прийняті вищим керівництвом. [6].

5. Реалізація стратегії. Її оцінка та контроль

Ознакам ефективного менеджменту являється не лише формування адекватної стратегії, але і ефективна її реалізація. На практиці не усі заплановані стратегії можуть бути реалізовані. Значна частина того, що виявилося реалізованим, як правило, спочатку не входило в задуману стратегію. Таким чином, на практиці реалізується деяка комбінація свідомою і виникаючою стратегій.(мал.14.1) [2].

Мал. 14.1. Реалізована стратегія як комбінація свідомої і виникаючих стратегій.

Реалізована стратегія має бути одночасно активною і адаптивною. У зв'язку з цим процес реалізації стратегії відрізняється від процесу виконання довгострокового плану. Процес реалізації стратегії це не лише початок виконання прийнятої стратегії (мал.14.2), але і старт процесу створення майбутньої стратегії (мал.14.3). В процесі реалізації стратегії через зворотний зв'язок поступає інформація про результати і запускається механізм їх осмислення (процес стратегічної рефлексії) [15].

мал 14.2. Традиційний підхід до реалізації стратегії

мал 14.3. Ситуаційний підхід до реалізації стратегії

Таким чином, здатність організації розрізняти і передбачати стратегічні зміни, відповідно робити переходи від однієї стратегії до іншої один із складних етапів менеджменту. Ефективна реалізація стратегії вимагає відповідної організації компанії, методів ведення бізнесу, організаційних можливостей, системи винагороди, корпоративної культури [14].

Основними завданнями в процесі реалізації стратегії є:

- забезпечення необхідними компетенціями і ресурсною базою;

- розподіл ресурсів по значущих ланках ланцюжка цінності;

- вироблення політики і процедур на підтримку стратегії;

- впровадження методик безперервного вдосконалення;

- впровадження інформаційних, комунікаційних і інших систем;

- розробка системи стимулювання за досягнення цілей;

- створення корпоративної культури і системи лідерства.

Для успішної реалізації стратегії необхідно, щоб: стратегія була представлена у вигляді системи вказівок; усі принципи стратегії були доведені до персоналу; використовувалася достатня мотивація [2].

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершуючим процесом, здійснюваним в стратегічному управлінні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією [5].

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

- визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

- оцінка стану контрольованого об'єкту відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

- з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

- здійснення коригування, якщо вона потрібна і можлива.

У разі контролю реалізації стратегій ці завдання придбавають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій [13].

6.Оцінка і контроль виконання стратегії

Завершальним етапом стратегічного управління є контроль за ходом реалізації стратегії. Процес стратегічного контролю є сукупністю взаємозв'язаних робіт:

· визначення параметрів, що підлягають оцінці і контролю;

· розробка стандартів точного визначення цілей;

· цінка результатів функціонування за позначений період;

· зіставлення фактичних результатів із стандартами;

· вироблення заходів, що коригують.

Таким чином, система стратегічного контролю є системою формального целеполагания контролю, спостереження, оцінок і зворотного зв'язку, які забезпечують менеджерів інформацією про діяльність організації і необхідності дій, що коригують [1].

Існує декілька типів стратегічного контролю.

1. Ринковий контроль є найбільш об'єктивною формою контролю і оцінює діяльність компанії наступним параметрам: ціна акцій, повернення інвестицій, трансфертні ціни [8].

Ринковий контроль дає різні результати залежно від того, на якому управлінському рівні використовується. Наприклад, на корпоративному рівні контроль може показати результати діяльності відносно інших компаній, а на рівні СЗХ дає відносну оцінку роботи відділень компанії.

Проте ринковий контроль страждає від використання тільки фінансових показників, а також необхідності присутності економічного суб'єкта, з яким може бути порівняна компанія.

2. Контроль по виходу також є об'єктивною формою. Параметрами контролю є: продуктивність, ринкова доля, об'єм продажів [8].

Використання контролю по виходу можливо на усіх управлінських рівнях. Наприклад, на функціональному рівні контроль дозволяє оцінити міру досягнення відповідних цілей, а результати можуть бути використані як для розробки відмітних переваг, так і для контролю окремих функцій. Контроль по виходу використовується у разі, якщо відсутня можливість проведення інших видів об'єктивного контролю або коли важко оцінити індивідуальну віддачу.

3. Бюрократичний контроль є директивною формою контролю поведінки як СЗХ, так і функціональних органів і співробітників.

Контроль використовує правила, процедури, бюджети і стандарти, за допомогою яких наказують найкращі способи досягнення результатів. Перевагою цього контролю є відсутність конфліктів між бюджетами підрозділів [8].

4. Контроль з боку колективу грунтується на створенні внутрішньої системи оцінки результатів. Основними інструментами є норми і соціальна відповідальність. Контроль з боку колективу використовується, коли ні виходи, ні поведінка не можуть оцінюватися. Проте контроль незручний, коли компанія швидко росте.

7. Етапи стратегічного управління

Розглянемо детально, що конкретно повинен робити стратегічний менеджер компанії, яка послідовність його роботи, в чому йому допомагають консультанти(референти, помічники).

1 етап - вибір мети з урахуванням фінансового положення фірми. Тут можна виділити наступні варіанти(типи цілей): [16].

а) відновлення платоспроможності. Така мета дуже актуальна для нашої економіки, коли робітники сидять без оплати, а головна турбота керівника - уникнути банкрутства;

б) збільшення маси і норми прибули;

в) диверсифікація, тобто освоєння нових сфер діяльності. Наприклад, Іжорський завод зазвичай асоціюється з виробництвом устаткування для АЕС, атомних реакторів прокатних станів, скельних екскаваторів. Проте зараз він є засновником приблизно 20 компаній, що займаються і фінансовими, і зовнішньоторговельними операціями, і туризмом. По суті, з різким зменшенням попиту на традиційну продукцію фірми її генеральною метою стала диверсифікація;

г) конверсія - повна зміна профілю для оборонних заводів.

2 етап - уточнення, диференціація мети. Виходячи з ринкової ситуації намічається: [16].

а) проникнення на новий ринок - наступальна стратегія фірми на основі витіснення конкурентів з цього ринку або співпраця з ними.

б) збереження і розвиток ринкових позицій - оборонна стратегія. Приміром, наша алюмінієва промисловість і деякі інші галузі вийшли на світовий ринок неорганізовано, вітчизняні підприємства самі збивали один одному ціни. В результаті за три роки об'єм експорту за низкою позицій істотно виріс, а виручка, навпаки, знизилася на 15-20 %. Очевидно, потрібне укладення картельних угод про врегулювання експортних квот і цін. У нас подібні угоди зробили висновок доки тільки підприємства - експортери лісового комплексу;

2 етап - уточнення, диференціація мети. Виходячи з ринкової ситуації намічається:

а) проникнення на новий ринок - наступальна стратегія фірми на основі витіснення конкурентів з цього ринку або співпраця з ними.

б) збереження і розвиток ринкових позицій - оборонна стратегія. Приміром, наша алюмінієва промисловість і деякі інші галузі вийшли на світовий ринок неорганізовано, вітчизняні підприємства самі збивали один одному ціни. В результаті за три роки об'єм експорту за низкою позицій істотно виріс, а виручка, навпаки, знизилася на 15-20 %. Очевидно, потрібне укладення картельних угод про врегулювання експортних квот і цін. У нас подібні угоди зробили висновок доки тільки підприємства - експортери лісового комплексу;

в) відступ, відхід з неперспективних ринків. Фірмі не треба чіплятися за усі види діяльності, намагатися обов'язково закріпитися на усіх можливих ринках. Можна і йти з ринку, але йти гідно, шляхом нормального згортання своєї діяльності.

3 етап - вибір типу маркетингової, конкурентної стратегії. Можна виділити чотири варіанти такої стратегії: [20].

А. Нецінова конкуренція при широкому асортименті. Цей тип маркетингової стратегії означає, що фірма конкурує унікальною якістю, а не низькою ціною продукції. Це найперспективніший вид конкуренції. Він означає що тільки це підприємство уміє виготовляти певні вироби і, не знижуючи ціни, конкурує якістю. Прикладом може бути світове суднобудування. Так, Японія - єдина країна, що будує великотоннажні танкери більше 100 тис. тонн водотоннажністю з унікальною мірою автоматизації [18].

Помітимо, що такий тип стратегії підходить тільки для великих фірм, що мають великий науково-технічний потенціал.

Б. Нецінова конкуренція при вузькому асортименті. Наприклад, суднобудування Скандинавії спеціалізується на випуску пасажирських лайнерів(їх можна замовити в Швеції і Норвегії), а Фінляндія спеціалізується на криголамах, на платформах для буріння. Має місце вузька спеціалізація, коли, наприклад, у Фінляндії можна замовляти тільки 3-4 типи судів.

В. Цінова конкуренція при широкому асортименті. Її можуть обрати великі фірми, які мають порівняно дешеві матеріальні ресурси або робочу силу. [19].

Як приклад можна вказати, що це - можлива стратегія вітчизняного суднобудування. Як приклад можна привести суднобудівельний завод "Адміралтейські верфі", який успішно увійшов до ринкових стосунків. Він знайшов свою нішу, уклавши контракт зі швейцарським бізнесменом. Завод може робити будь-які судна, окрім унікальних. При цьому масова продукція створюється за ціною на 20-30 % нижче, ніж за кордоном -(наприклад, танкери по 10-15 тис. тонн водотоннажністю які потрібні, зокрема, в арабських країнах, в Греції для перевезення палива на острови). В результаті своїх зусиль нині фірма забезпечена замовленнями на 3 роки вперед. Вона зайняла зараз перше місце по рівню зарплати працівників в машинобудуванні Санкт-Петербургу [17].

Г. Цінова конкуренція при вузькому асортименті(наприклад, при виробництві каботажних судів) [20].

4 етап - диференціація цілей залежно від етапів життєвого циклу виробу.

5 етап - сегментація ринку і вибір мети для кожного сегменту. Цілі фірми диференціюються по різних сферах управлінської діяльності. До числа контрольованих показників можна віднести: збут(об'єм реалізації); доходи; рівень конкуренції; динаміку ціни. Специфіка товару, що випускається, і стратегічна мета, яка ставиться у результаті, визначають об'єкт особливої уваги для стратегічного менеджменту.

6 етап - розробка цільових програм, що забезпечують досягнення цілей.

Базова мета підприємства диференціюється для окремих областей(сегментів) його діяльності - стратегічних зон господарювання. Вони можуть виділятися за наступними ознаками:

- характер ринків збуту(товари, призначені для масового споживача, для експорту в розвинені країни і елітних груп в Росії, що випускаються по індивідуальних замовленнях);

- спільність використовуваної сировини;

- єдність технології і фази науково-виробничого циклу(необроблена сировина, напівфабрикати, готові вироби, науково-технічна продукція, послуги);

- патентний захист(випуск по зарубіжних ліцензіях, на основі власних винаходів і ноу-хау без патентів) і так далі [20].

Размещено на Allbest.ru

...