Antique Olive Compact Tur;

Antique Olive Compact Baltic;Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ и оценка потенциала спроса

2. Анализ внешней среды фирмы

2.1 Отраслевые показатели и динамики рынка

2.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке

2.3 Анализ основных конкурентных сил

2.4 Оценка привлекательности отрасли

3. Анализ состояния фирмы

3.1 SWOT-анализ

3.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы

4. Обоснование стратегии бизнесов фирмы

4.1 Матричный анализ стратегических альтернатив

4.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы

4.3 Обоснование бизнес-стратегий фирмы

Заключение

Список литературы



Введение

Современные проблемы экономики обусловлены, прежде всего кризисом ее производственной сферы, основным звеном которой является предприятие. Именно на предприятиях находится центр всех преобразований. Значительные резервы, связанные с повышением эффективности бизнеса, следует искать на уровне предприятий. Чтобы реализовывать свои внутренние резервы каждое предприятие должно иметь четкую систему внутрифирменного стратегического планирования.

Современная концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих адаптацию предприятий к рыночным условиям хозяйствования.

Цель данной курсовой работы - разработать стратегию развития фирмы в современных условиях на основе всестороннего анализа: анализ и оценка потенциального спроса, анализ внешней среды фирмы, оценка конкурентного преимущества фирмы, анализ состояния фирмы, планирование развития предприятия, обоснование стратегии бизнесов фирмы.



1. Анализ и оценка потенциала спроса

жилье потребитель конкурентный стратегический

Потенциал спроса характеризует величины и соотношение потенциального и реального спроса на жильё.

Таблица 1.1 Показатели степени соответствия жилья запросам потребителей

Группа	А	Б	В	Г
1	0,772	0,752	0,574	0,62
2	0,672	0,727	0,729	0,714
3	0,62	0,715	0,782	0,784
4	0,583	0,718	0,864	0,83
5	0,527	0,7	0,881	0,882

А1 =0,772 = 0,40,12+0,40,12+0,60,1+0,60,08+0,70,04+10,54.

Относительная доля (Д):

Д = 2,35. S - С,

Таблица 1.2 Относительная структура предпочтений потребителей

Группы	А	Б	В	Г	Сумма
1	0,494	0,447	0,029	0	0,970
2	0,259	0,388	0,393	0,358	1,399
3	0,137	0,360	0,518	0,522	1,537
4	0	0,367	0,710	0,631	1,708
5	0	0,325	0,750	0,753	1,828

А1: 0,494 = 2,35. 0,772 - 1,32.Вместо отрицательной разницы ставим 0.

Таблица 1.3 подстановка

Группа	А	Б	В	Г
1	0,209	0,175	0,120	0,129
2	0,182	0,169	0,152	0,149
3	0,168	0,166	0,163	0,163
4	0,158	0,167	0,180	0,173
5	0,142	0,163	0,184	0,184

1А: 0,209 = 0,772 / 3,7; 2А: 0,182 = 0,672 / 3,7.

Таблица 1.4 Матрица попарных минимумов

Пары групп	А	Б	В	Г
1^2	0,182	0,169	0,120	0,129
1^3	0,168	0,166	0,120	0,129
1^4	0,158	0,175	0,120	0,129
1^5	0,142	0,163	0,120	0,129
2^3	0,168	0,166	0,152	0,149
2^4	0,158	0,169	0,152	0,149
2^5	0,142	0,163	0,152	0,149
3^4	0,158	0,166	0,163	0,163
3^5	0,142	0,163	0,163	0,163
4^5	0,142	0,163	0,180	0,173

Показатели, значение которых меньше пороговой величины 0,16, не являются значимыми, и в табл. 1.5 вместо них проставляем нули.

Таблица 1.5 Относительная структура предпочтений потребителей (вариант 2)

Группа	А	Б	В	Г	Cумма
1	0,209	0,175	0	0	0,384
2	0,182	0,169	0	0	0,351
3	0,168	0,166	0,163	0,163	0,660
4	0	0,167	0,180	0,173	0,520
5	0	0,163	0,184	0,184	0,530

В итоге получили относительную структуру предпочтений отличную от приведенной в табл. 1.2. В последующих расчетах используется табл. 1.2.



Таблица 1.6 Абсолютная структура предпочтений потребителей (абсолютные доли потребителей)

Группы	А	Б	В	Г	Сумма
1	0,509	0,461	0,030	0	1
2	0,185	0,278	0,281	0,256	1
3	0,089	0,234	0,337	0,340	1
4	0	0,215	0,416	0,369	1
5	0	0,178	0,410	0,412	1

Например, для ячейки А1: 0,209 = 0,494 / 0,97.

Расчет потенциального спроса (прогноз).

Таблица 1.7 Численность групп потребителей

Группы	Количество семей
1	17500
2	2800
3	1400
4	5250
5	350
Всего	27300

17500 = 70000. 0,5.0,5.

Далее необходимо определить число платежеспособных потребителей для каждой группы и каждого типа жилья с учетом покупательских предпочтений.

Таблица 1.8Структура потенциального спроса (число семей)

Группа	А	Б	В	Г	Сумма
1	3565	1613	0	0	5178
2	519	700	157	0	1376
3	125	328	283	0	736
4	0	1129	1747	0	2876
5	0	62	144	72	278
Всего	4209	3832	2331	72	10444

Б1: 1613 = 17500. 0,2. 0,461.

Расчет реального спроса.

Таблица 1.9 Численность групп покупателей

Группы	Число семей
1	3150
2	910
3	980
4	1925
5	350
Всего	7315

3150 = 70000. 0,5. 0,09.

Таблица 1.10 Структура реального спроса (число семей)

Группа	А	Б	В	Г	Сумма
1	642	290	0	0	932
2	169	227	51	0	447
3	87	230	198	0	515
4	0	414	640	0	1054
5	0	62	144	72	278
Всего	898	1224	1033	72	3227

Б1: 290 = 3150. 0,2. 0,461. Результаты заносятся в табл. 1.10.

Потенциальный спрос определяет емкость рынка, потенциал его развития. Так для рынка жилья типа «Г» потенциальный спрос составил 72 квартиры, реальный спрос - 72 квартир. Потенциал спроса: 72 / 72 = 1 год. Самую высокую долю в потенциальном спросе имеет группа покупателей № 5 - 72 квартир, и в реальном спросе - группа № 5 - 72 квартир. На эту группу необходимо будет ориентироваться в последующем анализе. Что же касается другой продукции, то покупатели группы № 5 предпочитают также жилье типа «Г». Потенциал спроса здесь - 1 года.

Таблица 1.11 Потенциал спроса (в годах)

Группа	А	Б	В	Г	Всего
1	5,6	5,6	0,0	0,0	5,6
2	3,1	3,1	3,1	0,0	3,1
3	1,4	1,4	1,4	0,0	1,4
4	0,0	2,7	2,7	0,0	2,7
5	0,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Всего	4,7	3,1	2,3	1,0	3,2



2. Анализ внешней среды фирмы

2.1 Отраслевые показатели и динамика рынка

Определим и сопоставим объем продукции на рынке в стоимостном выражении за последние три года на основе исходных данных табл. 1И.

Таблица 2.1 Объемы продукции в ценах Х0 года, млн р.

Показатели	Конкуренты	Всего
	1	2	3	4	5
X0 год	474,40	640,60	347,70	467,20	818,40	2748,30
X-1 год	447,99	425,73	404,94	425,73	645,18	2349,58
X-2 год	381,34	345,52	326,30	381,34	418,03	1852,51

- количество квартир (табл. 2.7)..………….……….….72;

- объем рынка в натуральном выражении …72. 98,5 / 1000 = 7,09 тыс. м2;

- средняя цена 1 м2 жилья ………..………2748,30 /137,4 = 20 тыс. р.;

- объем рынка в стоимостных показателях……7,09. 20 = 141,86 млн р.

Темп роста в Х-1 году:

в натуральных показателях: 127,28 % = 125,50 / 98,60. 100 %,

в стоимостных показателях: 126,83 % = 2349,6 / 1852,51. 100 %.

Коэффициент динамики в Х-2 году:

по натуральным показателям: 0,86 = 109,48 % / 127,28 %,

по стоимостным показателям: 0,67 = 85,5 % / 126,83 %.



Таблица 2.2 Показатели объемов и динамики рынка

Год	Объем рынка, тыс. м2	Объем рынка, млн. р.	Темп роста рынка,% натур/стоим	Коэффициент динамики натур/стоим	Стадия жизненного цикла
X-2 год	98,60	1852,51	-	-
X-1 год	125,50	2349,58	127,28/ 126,83	-	Насыщение
X0 год	137,40	2748,30	109,48/ 116,97	0,86/ 0,92	Насыщение
X+1 год	7,09	141,86	5,16/5,16	0,05/0,04	Сокращение
Прогноз на X+3 год	-	-	Постепенное сокращение, замедление роста рынка	Разложение

2.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке

Для построения карт стратегических групп на рынке «Г» сначала очертим круг характеристик конкурентов и продукции с целью более четкого позиционирования их на рынке.

Таблица 2.3 Основные показатели деятельности конкурентов на рынке

Наименование показателей	Значение показателей по конкурентам	Среднее по отрасли
	1	2	3	4	5
Цена 1 м2, тыс. р., в Х0 году	20,99	19,59	19,00	20,23	20,11	19,98
в Х-1 году	20,55	18,12	19,28	19,89	17,07	18,98
в Х-2 году	20,18	20,32	20,39	20,18	15,04	19,22
Рентабельность, %, в Х0 году	103,6	116,2	125,0	131,1	118,8	118,9
в Х-1 году	120,9	120,8	120,4	117,2	108,4	117,5
в Х-2 году	121,5	118,6	120,9	125,9	93,6	116,1
Доля субподряда, %, в Х0 году	5,0	0,0	5,8	4,0	7,0	4,4
в Х-1 году	4,95	6,19	5,81	6,50	2,85	5,26
в Х-2 году	7,10	5,44	7,10	4,93	4,60	5,83
Загрузка ПМ, %, в Х0 году	89,68	86,51	91,50	98,30	96,90	92,58



20,99 = 474,40 / 22,6;

120,4 % = (387,5 / 175,84 -1). 100 %;

5 % = 23.7 / 474,4. 100 %;

89,68% = 22,6 / 25.2. 100 %;

Таблица 2.4 Характеристики для построения карты стратегических групп

Наименование характеристик	Значение характеристик по конкурентам (Х0 год)	Итого (среднее)
	1	2	3	4	5
1. Объем продукции, тыс. м2	22,6	32,7	18,3	23,1	40,7	137,4
2. Средняя площадь квартиры	98	84	109,2	92,4	109,2	98,5
3. Средняя цена квартиры, тыс. р.	2057,13	1645,58	2074,80	1868,80	2195,81	1968,32
4. Планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
5. Район застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	-
6. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-
7. Доля субподряда	5,00	3,00	5,75	4,05	7,00	4,36
8. Дополнительные условия финансирования	кк	кк	пр	пр	пр	-

Цена 1 м2.Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м2 в Х0 году (табл. 3.3), например для конкурента № 1: 2057,13 = 98. 20,99 тыс. р.

Таблица 2.5 а Карта стратегических групп № 1

Район застройки	Средняя площадь квартиры
	1. Средняя > 95,0 м2	2. Малая < 95,0 м2
1. Прилегающие к центру районы >0,8-0,9		Группа 1 Конкурент 4 23,1тыс. м2 4,05 %
2. Районы средней удаленности >0,6-0,8	Группа 3 Конкуренты:1,3,5 81,6 тыс. м2 17.75 %	Группа 2 Конкурент 2 32,7тыс. м2 3 %
3. Отдаленные районы >0,4-0,6	-

Мы получили три стратегические группы.

Согласно карте № 1 анализируемая отрасль разделилась на три стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 18%) является стратегическая группа № 3, состоящая из трех конкурентов (1, 3, 5). Ее продукция находится в районах средней удаленности от центра, с площадью квартир 90-95 м2. Стратегическая группа № 1, также не большая (доля рынка 4,1%), представлена одним конкурентом (4). Она активна на сегменте рынка с продукцией в прилегающих к центру и с площадью квартир менее 95 м2. Стратегическая группа № 2 (доля рынка 3 %) представлена одним конкурентом (2). Ее продукция находится в районах, в районах средней удалённости, с площадью квартир менее 95 м2.

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в ней № 5, наиболее слабый № 3. Вероятнее всего конкурент № 5 будет вытеснять с рынка конкурента № 3, а затем и №1. Эти конкуренты попытаются занять нишу 2.2 (справа) или нишу 3.1 (внизу), конкурируя между собой. Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы, необходимо сменить район застройки и использовать проект жилья с другой планировкой. Два таких шага будут стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

2.5 б Карта стратегических групп № 2

Планировка и отделка	Средняя площадь квартиры
	1. КК	2.ПР
Низкий уровень 0,4-0,5		руппа 3 Конкуренты: 3,4,5 82,1 тыс. м2 16,8 %
2. Средний уровень 0,6-0,7	Группа 2 Конкуренты: 1 22,6 тыс. м2 5 %
3. Высокий уровень >0,7	Группа 1 Конкурент 2 32,7 тыс. м2 3 %

По карте № 2 можно сделать следующие выводы:

- конкурент 5 в стратегической группе № 3 имеет дополнительный отличный от конкурентов 1 и 33 набор конкурентных активностей и представляет по ним самостоятельную стратегическую группу (см. карту № 2);

- конкурент 2 по дополнительным конкурентным активностям примыкает к стратегической группе с конкурентом 4;

Прочность позиций стратегических групп определяется наличием спроса на их продукцию. Косвенно уровень спроса можно оценить на основе анализа соответствия продукции стратегических групп запросам потребителей. В итоге получаем, что все группы покупателей отдают предпочтение продукции третьей стратегической группы.

Таблица 2.6 Оценка качественных показателей продукции стратегических групп

Показатели	Стратегические группы (конкуренты)
	1 (4)	2 (2)	3 (1, 3, 5)
1. Площадь помещений	0,8	0,9	1,0
2. Планировка	0,4	0,5	0,6
3. Районы застройки	0,9	0,7	0,8
4. Инфраструктура	0,7	0,7	0,7
5. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7
6. Цена квартиры	0,9	1,0	0,8

Таблица 2.7 Показатели степени соответствия продукции стратегических групп запросам потребителей

Группы потребителей	Стратегические группы (конкуренты)
	1 (4)	2 (2)	3 (1, 3, 5)
1	0,795	0,862	0,774
2	0,752	0,779	0,752
3	0,756	0,778	0,781
4	0,737	0,740	0,772
5	0,716	0,729	0,785

Прочность позиций стратегических групп можно также определить сопоставлением объемов и рентабельности продукции. Объем продукции у стратегической группы № 3 составляет - 17,5 % (см. карту № 1).

2.3 Анализ основных конкурентных сил

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли и ее привлекательность для фирмы. Главная задача стратегического менеджмента - добиться выгодного положения фирмы на рынке, найти такую рыночную позицию, которая позволит ей успешно противостоять влиянию конкуренции.

Конкуренция между продавцами внутри отрасли.

Необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы.

Таблица 2.8 Динамика долей рынка

Показатели	Конкуренты
	1	2	3	4	5
Доля рынка, тыс. р., в Х0 году	0,164	0,238	0,133	0,168	0,296
в Х-1 году	0,174	0,187	0,167	0,171	0,301
в Х-2 году	0,192	0,172	0,162	0,192	0,282
Темп роста доли в Х0 году	0,95	1,27	0,80	0,99	0,98
в Х-1 году	0,91	1,09	1,03	0,89	1,07
Места конкурентов в Х0 году	3	2	5	4	1
в Х-1 году	3	2	5	4	1
в Х-2 году	3	4	5	2	1



Доля рынка конкурента 1 в Х-2 году: 0,192 = 18,9/98,6.

Темп роста доли рынка для конкурента 1 в Х-1 году: 0,91 = 0,174/0,192.

Оценим количественно напряженность конкуренции с помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень изменения долей конкурентов в каком-либо году. Для рынка в Х0 году равен: ИС = (0,174/0,164).(0,238/0,187).(0,167/0,133).(0,171/0,168).(0,301/0,296) = 1,752.

ИХХ при равномерном распределении долей между пятью конкурентами ИХХ = 5. 202 = 2000.

Для Х0 года:

ИХХ0 = 16,42+23,82+13,3 2+16,82 +29,6 2 = 2174. На рынке олигополистическая конкуренция с присущими ей особенностями.

Таблица 2.9 Показатели рынка

Годы	ИХХ	ИС	Рентабельность, %	Цена 1 м2, тыс. р.	Загруженность ПМ, %
			Средняя	Размах	Средняя	Размах	Средняя	Размах
Х0	2174	1,56	118,9	12,4	27,4	19,98	18,44	19,9	92,58	88,43	98,51
Х-1	2130	1,48	117,5	19,1	26,3	18,98	17,07	20,46	-	-
Х-2	2090	-	116,1	10,6	29,3	19,22	16,58	20,46	-	-

Влияние потенциальных конкурентов.

Проанализируем потенциал спроса в табл.2.10.

Таблица 2.10 Потенциал спроса на рынках жилья (в годах)

А	Б	В	Г
4,7	3,1	2,3	1,0

Объем и потенциал спроса на рынке жилья типа «Г» мал, т.е. следует опасаться прихода новых конкурентов с этого рынка в течение года. Но переход с одного типа жилья на другой при отсутствии гибкости производства будет для них затруднителен.

2.4 Оценка привлекательности отрасли

Обоснованный выбор эффективной стратегии корпорации и бизнеса невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

Оценка привлекательности выполняется для конкурента № 1 на начало текущего планового периода и на перспективу.Конкурент № 1 действует на рынке жилья «Г». Рынок жилья «Г» в текущем периоде вступает на стадию сокращения, в плановом периоде - на стадию сокращения.

Таблица 2.11 Факторы текущей привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Возможность удержания уровня продаж	В конкуренции за долю рынка места за три года: 5-3-3 (табл. 3.8), динамика доли рынка положительная балл 3.5	3,5
2. Возможность достижения эффектов масштаба и опыта	Темпы роста выше среднеотраслевых, но снижаются	3
3 Возможность достижения высокой рентабельности	Рентабельность увеличивается, на Х-0г. Занимает первое место	3
4. Возможность медленного снижения цен на продукцию	Цена значительно больше среднеотраслевой	3
5. Напряжённость и характер конкуренции	Не агрессивная конкуренция	3

Таблица 2.12 Параметры текущей привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П по строке		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4
1	1	3	5	6	90	3,08	0,553	3,5
2	1/3	1	3	5	5	1,495	0,269	3
3	1/5	1/3	1	3	0,20	0,669	0,120	3
4	1/6	1/5	1/3	1	0,01	0,324	0,058	3
Итого	-	-	-	-	-	5,568	1	3,267



Произведение парных оценок по строке: 90 =1. 3. 5. 6 и т.д.;

Среднюю геометрическую: 3,08 = и т.д.;

Сумму корней по всем факторам (строки): 5,568=3,08+1,495+0,669+0,324;

Нормированный вес важности каждого фактора: 0,553 = 3,08 / 5,568 и т.д.;

Равенство суммы 1 нормированных весов: 1,00 = 0,553+0,269+0,12+0,058.

Показатель привлекательности отрасли:

ППО = 3,50,553. 30,269. 30,12. 30,058 =3,267.

Таким образом, отрасль «В» в Х+1 году будет средне привлекательной для конкурента № 1.

Таблица 2.13

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Поведение конкурентов	Происходит сокращение активов, снижается загрузка производственных мощностей, балл 4	4
2. Барьеры выхода	Уровень рентабельности снижается в связи с сокращением объемов, доля рынка падает, слабая конкурентная позиция	4
3.Возможность использования стратегии «сбора урожая»	Самая высокая цена продукции, высокое качество продукции в связи, с чем возможно использование стратегии, балл 5	5

Факторы перспективной привлекательности отрасли



Таблица 2.14 Параметры перспективной привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	по строке
1	1	3	4	12,00	1,86	0,55	4
2	0,33	1	3	1,00	1,00	0,29	4
3	0,25	0,33	1	0,08	0,54	0,16	5
Итого	-	-	-	-	3,40	1,00	4,14

ППО = 40,55. 4,29. 50,16 = 4,74.

Показатель привлекательности отрасли на Х+3 год становится выше, отрасль становится сильной привлекательности для конкурента № 1.



3. Анализ состояния фирмы

3.1 SWOТ-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Оценку внутренней среды осуществляем для своей фирмы-конкурента 1.

Таблица 3.1 SWOT-анализ для конкурента 1

	O Возможности 1. Отсутствие резких изменений во внешней среде (экономической, политической и т.д.) 2. Вхождение в сильную стратегическую группу	T Угрозы Возможность поглощения конкурентами 2. Снижение темпов роста рынка 3. Невысокий потенциал спроса (1 года - равен среднестатистическому) 4.Обострение конкурентной борьбы 5. Высокий рост инфляции
S Сильные стороны 1. Вертикальная интеграция (собственное производство отделочных и стеновых материалов) 2. Горизонтальная интеграция с финансовыми структурами (получение краткосрочных кредитов)	SO Реализация возможностей 1. При вхождении в сильную стратегическую группу можно повысить имидж фирмы, более успешно продолжить процессы интеграции, сохранить или увеличить число своих покупателей	ST Избежание угроз 1. При обострении конкурентной борьбы фирма имеет возможность вытеснения с рынка более слабого конкурента№ 3. 2. Невысокий потенциал спроса может быть компенсирован занятием ниши - строительство в отдаленных районах
W Слабые стороны 1. Стандартный уровень коммунальных услуг 2. Среднее качество планировки и отделки 3. Слабая конкурентная позиция по доле рынка, рентабельности и цене продукции 4. Нет профильной диверсификации (строительство культурно-бытовых объектов)	WO Упущенные возможности 1. При невысокой конкуренции профильная интеграция позволила бы привлечь потребителей из других сегментов рынка, тем самым увеличить долю рынка 2. Среднее качество жилья может пошатнуть имидж фирмы, как представителя сильной стратегической группы	WT Опасное сочетание 1. Из-за слабой конкурентной позиции высокая вероятность поглощения конкурентами. 2. В условиях обострения ценовой конкуренции фирма не сможет понизить цену своей продукции без значительных потерь, ввиду низкого использования новых технологий и разработок 3. При росте продаж товаров-заменителей, невысокое качество планировки и отделки могут привести к сокращению числа покупателей продукции фирмы

3.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы

Оценку конкурентного преимущества фирмы(КПФ) выполняем для конкурента 1 на начало текущего планового периода (Х+1 год, стадия сокращения) и на перспективу (периода (Х+3 год, стадия разложения).

Таблица 3.2 Факторы текущего конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	18 % - занимает 3-е место по доле рынка, табл. 3.8),сильно отстает от 2-го места	4
2. Качество жилья	По планировке и отделке, обеспеченности коммунальными услугами 2 место (табл. 1И)	4
3. Цена 1 м2	Самая высокая цена продукции, но у других конкурентов ненамного ниже (табл. 3.3)	3
4. Рентабельность	16,72 % - последнее место по уровню рентабельности, табл. 3.3.	1

Рекомендуются следующие качественные интервалы значения КПФ: [0-2,5] - слабая; [2,5-3,5] - средняя; [3,5-5] - сильная конкурентная позиция.

Таблица 3.3 Параметры текущего конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки	П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1.	1	2	4	5	40,00	2,51	0,50	2,00
2.	1/2	1	2	4	4,00	1,41	0,28	1,12
3. 1 м2	1/4	1/2	1	2	0,25	0,71	0,14	0,42
4.	1/5	1/4	1/2	1	0,03	0,42	0,08	0,08
Итого	-	-	-	-	-	5,05	1,00	3,62

Взвешенная оценка: 2= 4. 0,5 и т.д.

КПФ = 2+1,12+0,42+0,08=3,62. Расчетная оценка КПФ (3,62) - означает сильную конкурентную позицию фирмы.

Таблица 3.4 Факторы перспективного конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	Возможно увеличение рыночной доли за счет усиления позиции на рынке, вытеснения конкурентов, освоения новых сегментов рынка, в том числе увеличение качества жилья, снижении цены на жильё	4
2. Рентабельность	В связи с сокращением объемов продаж (низкий потенциал спроса) рентабельность снизится	2,5
3. Качество жилья	Рост качественных характеристик жилья для привлечения потребителей, в том числе особые предложения для потребителей, ориентирующихся на жилье типа «В»	4
4. Цена 1 м2	Снижение цены, как средства конкурентной борьбы, ввиду высокой текущей прибыльности вполне возможно	4,5

Таблица 3.5 Параметры перспективного конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки	П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1.	1	2	4	5	40,00	2,51	0,50	2,00
2.	1/2	1	2	4	4,00	1,41	0,28	0,70
3.	1/4	1/2	1	2	0,25	0,71	0,14	0,56
4. 1 м2	1/5	1/4	1/2	1	0,03	0,42	0,08	0,36
Итого	-	-	-	-	-	5,05	1,00	3,62

Расчетная оценка КПФ (3,62) - означает сильную конкурентную позицию фирмы.

Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.



4. Обоснование стратегии бизнесов фирмы

4.1 Матричный анализ стратегических альтернатив

Построение матриц используется как инструмент для оценки параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GE/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли ( матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BGG).

Долю рынка в Х0 году: 0,19 = 339,9 / 1753,60.

Относительную долю рынка в Х0 году 0,76 = 339,9/ 450.

Индекс прироста: ИП = v 339,9 / 351,59 =1.

Затем показатель прироста в процентах: 0 = (1- 1). 100 %.

Построение матрицы GE/МсКinsey.

Согласно полученной матрице, на рынке имеется, один сильный (Б),два средний бизнеса (А,Г) и один слабый -(В).

Таблица 4.1 Рекомендуемые стратегии в модели Hofer/Schendel

Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение	Стратегия увеличения доли на рынке	Раскрутка или ликвидация или отказ от бизнеса
Рост, развертывание	Стратегии роста
Зрелость, насыщение	Стратегия увеличения прибыли	Концентрация на своем рынке
Сокращение, разложение	Стратегия сокращения активов фирмы	или



4.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы

1. Согласно миссии, фирма ориентирована на покупателей с низкими и средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «Б» и «Г». Миссией фирмы также определен средний ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнес «А», «В».

2. Стратегическими целями фирмы предусмотрены максимизация будущей прибыли и достижение лидерства в отрасли. Значит доминантной будет матрица GE/McKinsey.

3. Детерминанты выбора в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 1.8): А - очень высокий; Б - невысокий; В - низкий; Г - очень низкий. Предпочтения покупателей (табл. 1.7) - отдаются продукции Б и В.Далее только по бизнесу В (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы - наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита. Поставщики - наличие интеграции «назад».

4. По рекомендациям доминантной матрицы GE/McKinsey высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов А, Б и Г. Бизнес В является очень слабым. Несмотря на размер рынка этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Поддержка бизнеса А противоречит миссии фирмы. С другой стороны, ликвидация бизнеса А существенно ухудшит положение фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и низкими доходами. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б и Г бизнесов.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем несбалансированный бизнес-портфель. Ситуация осложняется тем что опора портфеля бизнес - В имеет слабую конкурентную позицию и находится на стадии сокращения, в связи с тем предлагается ликвидация В и поддержка А,Б и Г бизнесов

Согласно матрице BCG бизнес А,В относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы А, Б и Г на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов А и Г за счет прибыли от бизнеса Б и продажи бизнеса В. Вместе с тем, при поддержке бизнеса А он перейдет в категорию «Дойных коров» и бизнес-портфель составят только «Звезды» и «Коровы», что негативно скажется на перспективах развития фирмы. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «Б» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 2.5б) имеется ниша на рынке - квартиры небольшой площади со средним уровнем планировки. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б и Г бизнесов и нового бизнеса типа Б - квартиры площадью менее 50 м2 со средним уровнем планировки.

4.3 Обоснование бизнес-стратегий фирмы

Обоснование бизнес-стратегий фирмы.

Общий объем продукции фирмы в Х0 году (табл. 4.1) составил 2539 млн р. (326,9 + 387,3 +1753,6 + 71,2). Общий объем рынка - 552,1млн р..

Доля бизнесов А, Б, В, Г на рынке/в портфеле фирмы в процентах, соответственно: 34/20,4; 21/14,9; 19/61,6,;24/3,1.

Бизнес А. Доля на рынке - 34 %, в портфеле фирмы - 20,4 %. Стадии жизненного цикла: рождение и развертывание, отрасль - привлекательная, конкурентная позиция - сильная.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель (2)», Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии роста: На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным.

Матрица BCG - по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять. С другой стороны, ликвидация бизнеса А существенно ухудшит положение фирмы. Поэтому рекомендуется поддержка бизнеса А с последующем его переходом в категорию «Дойных коров». Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке.

С учетом корпоративной стратегии окончательно принимаем использование базовых стратегий: роста, дифференциации, лидерства по качеству.

Бизнес Б. Доля на рынке - 21 %, в портфеле фирмы - 14,9 %. Стадии жизненного цикла: зре...