Анализ пути повышения конкурентоспособности ЗАО "ЧКЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНАЛИЗ ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО "ЧКЗ"



1. Характеристика предприятия

Предприятие находится в Тракторозаводском районе города Челябинска. Юридический адрес: 454007, г. Челябинск, пр. Ленина, 2б. Занимаемая площадь - 1,2 га. Учредителями ЗАО «ЧКЗ» являются физические лица - граждане Российской Федерации.

В первый год своего существования завод занимал около 500 квадратных метров производственных площадей, где размещалось несколько станков и сборочный участок, на котором собирали роторно-пластинчатые компрессорные установки. За двенадцать лет завод вырос и прочно утвердился на Российском рынке как производитель надежных винтовых компрессорных установок с дизельным и электрическим приводом.

Закрытое акционерное общество «Челябинский компрессорный завод» (ЗАО «ЧКЗ») создано в 1999 г. в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах" от 26 декабря 1995 г., №208-ФЗ путем образования акционерного общества закрытого типа.

Общество действует на основании Устава, внутренних документов и действующего законодательства.

Общество является юридическим лицом и имеет: в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный счет, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

На основании устава предприятия основными видами деятельности ЗАО «ЧКЗ» являются:

1) производство машин, оборудования и товаров народного потребления;

2) торговая деятельность всех видов (розничная, оптовая, комиссионная и выездная торговля, торговля промышленными и пищевыми товарами, сырьем, материалами, оборудованием и др.);

3) коммерческая и посредническая деятельность;

4) производство и реализация продукции производственно технического назначения, оборудования, материалов, потребительских товаров, как через собственную торговую сеть, так и через другие торговые организации;

5) проектно-изыскательская и проектно-конструкторская деятельность;

6) строительно-монтажная, ремонтно-строительская и подрядная деятельность проведения общестроительных, кровельных, санитарно-технических, пуско-наладочных и отделочных работ;

7) автотранспортная деятельность по перевозке пассажиров и грузов, экспедиционному обслуживанию, погрузо-разгрузочным и такелажным работам, услуги по хранению грузов;

8) внешнеэкономическая деятельность;

9) маркетинговая и консалтинговая деятельность;

10) научно-исследовательская деятельность;

11) консультационная деятельность;

12) юридическая деятельность и др.

Сегодня Челябинский компрессорный завод - это более десяти тысяч квадратных метров производственных площадей, где установлено современное оборудование. Лазерный технологический комплекс «BYSTAR 4020» гарантирует высокую точность резки без ограничений по геометрической сложности и минимальную деформацию металла. Листогибочный пресс «BEYELER PR 100х2550» обеспечивает возможность точного формирования гнутых профилей сложного сечения.

Линия порошковой окраски «Taiss» имеет многофазную подготовку окрашиваемой поверхности перед покраской: обезжиривание, фосфатация, мойка и т. д.

Окрашенные по такой технологии капоты и рамы для компрессорных установок сохраняют отличное покрытие на всем протяжении службы компрессорных установок.

Обрабатывающие центры с ЧПУ от мировых лидеров: «FEELER», «TOPPER», «Takisawa» обеспечивают высокую точность и скорость обработки материалов. В совокупности с квалифицированным персоналом это оборудование позволяет производить детали компрессорных установок высочайшего качества.

Два сборочных участка завода ежемесячно собирают более ста шестидесяти компрессорных установок различной модификации.

Цель ЗАО «ЧКЗ» состоит в том, чтобы добиться лидирующего положения на рынке России и странах СНГ по разработке, производству, продаже и сервисному обслуживанию компрессорного оборудования. Для удовлетворения ожидаемых запросов потребителей и, следовательно, для увеличения собственной прибыли «Челябинский Компрессорный Завод» работает над повышением качества своей продукции.

Кроме того, можно выделить основные задачи предприятия:

- постоянное улучшение выпускаемого товара;

- поддержание конкурентоспособности предприятия на высоком уровне;

- эффективное распределение товара, обеспечение его доступности;

- создание эффективной стратегии продвижения;

- установление долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями.

Организационная структура ЗАО «ЧКЗ» представлена в приложении А. Она имеет линейно-функциональный характер. Характерным является преобладание горизонтальной функциональной связи между структурными подразделениями.

Основные преимущества данной орг. структуры: снижение загруженности линейного руководителя, решения узкоспециализированных вопросов передаются подразделениям. Основные недостатки: сложно прослеживается ответственность, система не гибкая.

В организационной структуре можно выделить следующие блоки: материально-техническое снабжение, производство, конструкторский отдел, коммерческий блок и финансовый. Главой предприятия является генеральный директор.

Базовыми функциями директора является стратегическое управление и планирование, представительская и консультационная деятельность. Исполнительный директор - управление техническим и социальным развитием. Зам. директора по производству - управление производством, управление техническим и социальным обеспечением, управление технической безопасностью.

Зам. директора по качеству - разработка, внедрение и управление системой менеджмента качества по ИСО 9001-2001. Главный бухгалтер - управление бухгалтерским учетом, управление материальным учетом, управление заработной платой. Начальник снабжения - управление материально-техническим обеспечением, управление размещением заказов. Начальник опытного производства - управление разработкой новой продукцией и модернизацией существующей. Администрация, юридический отдел - управление персоналом, управление безопасностью.

Каждое подразделение предприятия действует на основе Положений об отделах, а каждый работник на основе должностных инструкций. В Положении указаны общие положения, основные задачи, функции, организационная структура подразделения, взаимосвязь с другими подразделениями, ответственность и др.

На сегодняшний день персонал завода составляет 330 человек. Организационная структура имеет устоявшийся характер, все необходимые подразделения сформированы и успешно функционируют.



2. Анализ конкурентоспособности ЗАО «ЧКЗ»

2.1 Определение основных конкурентов ЗАО «ЧКЗ»

На сегодняшний день на рынке России свою продукцию реализует множество предприятий, как зарубежных, так и отечественных.

Иностранные компании, работающие в нашей стране, это «Atlas Copco» (Швеция), «ABAС Group», «Fini», «Fiak», «Bottarini» (Италия), «Gardner Denver» (Германия), «Ingersoll Rand», «Dresser Rand» (США), «Dalgakiran», «Ekomak», «Teknokom» (Турция), «Atmos» (Чехия), «Airpol» (Польша), «Ремеза» (Беларусь) и др. Явный лидер среди зарубежных производителей - «Atlas Copco».

Кроме перечисленных компаний на рынке России представлены отечественные производители. Такие как, например, ЗАО «Челябинский Компрессорный Завод» (г. Челябинск), ОАО «МЗ» Арсенал» Компрессорный завод (г. Москва), ОАО «Бежецкий завод «АСО» (г. Бежецк), ООО «Компрессормаш» (г. Пенза), ОАО «Казанькомпрессормаш» (г. Казань).

Для проведения оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия необходимо выделить его основных конкурентов. Они должны соответствовать следующим критериям:

- наличие широкой сети распределения на территории Российской Федерации;

- ориентация на средний ценовой сегмент;

- широкий ассортимент выпускаемых товаров, включающий в себя поршневые компрессоры, винтовые компрессоры (как дизельные, так и с электроприводом), инструмент, компрессорные станции.

В соответствии с перечисленными критериями было выделено 4 основных конкурента ЗАО «ЧКЗ».

«Atlas Copco» (Швеция) - группа предприятий основана в 1873 году. Компания производит дизельные и электрические компрессоры, в том числе компрессоры высокого давления (бустеры), дизельные генераторы, промышленный инструмент, горно-шахтное и строительное оборудование.

Компания производит продукцию приблизительно в 20 странах. Торговая и сервисная сеть компании находится более чем в 170 странах мира (наполовину состоит из центров обслуживания клиентов, полностью или частично принадлежащих «Atlas Copco»). Численность персонала - 30000 человек. Выручка в 2009 году составила 6 млрд. евро.

«Dalgakiran» (Турция) - международный машиностроительный холдинг, основным профилем которого является производство и поставка промышленного и энергетического оборудования.

Компания "DALGAKIRAN" была создана в 1965 году в городе Стамбул, Республика Турция. Годовой оборот компании - более 50 млрд. евро. Предприятие поставляет свое оборудование более чем в 45 стран мира.

ЗАО «Ремеза» (Беларусь) - была основана в 1989 году, как машиностроительное производство. Приоритетное направление деятельности компании - производство воздушных компрессоров. В ассортимент выпускаемой продукции на сегодняшний день входят винтовые и поршневые компрессоры, ресиверы, автоматизированные системы управления компрессорными станциями, специальные медицинские компрессоры и передвижные дизельные станции.

Таким образом, оценка конкурентоспособности ЗАО «Челябинского компрессорного завода» будет производиться в сравнении с тремя выделенными предприятиями. В таблице 1 приведены основные характеристики данных компаний.

Таблица 1. - Характеристики компаний-конкурентов:

	Конкуренты
Показатели	«ЧКЗ»	«Atlas Copco»	«Dalgakiran»	«Ремеза»
Технические параметры продукции	отвечают требованиям	отвечают требованиям	отвечают требованиям	отвечают требованиям
Гарантийный срок	от 1 года до 3 лет в зависимости от пакета	3 года	1 год	1 год
Качество	среднее	Высокое	среднее	Среднее
Срок службы без ремонта	3,5 года	от 4 до 5 лет	не гарантирован	2 года
Система сбыта	дилерская	представительская	дилерская, с жестким регулированием цен	дилерская
Уровень загрязнения окружающей среды	в пределах нормы	Низкий	в пределах нормы	в пределах нормы

2.2 Анализ конкурентоспособности ЗАО «ЧКЗ»

2.2.1 Графический метод оценки конкурентоспособности

Построение многоугольника конкурентоспособности позволяет графически отобразить оценки компаний по различным параметрам и сравнить их друг с другом.

Такой метод наглядно показывает сильные и слабые стороны предприятия.

В первую очередь для построения многоугольника конкурентоспособности были выбраны параметры для оценки компаний-конкурентов:

- качество продукции;

- цена;

- ассортимент;

- сбыт;

- финансы;

- имидж компании;

- предпродажное обслуживание;

- сервисное обслуживание.

Затем по пятибалльной шкале была проведена оценка выбранных предприятий.

Результаты оценки представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Оценка компаний-конкурентов:

	Названия компаний
Показатели	«ЧКЗ»	«Atlas Copco»	«Dalgakiran»	«Ремеза»
Качество продукции	4	5	3	4
Ассортимент	5	4	4	3
Сбыт	4	5	5	4
Цена	5	3	4	5
Финансовые возможности	4	5	5	4
Имидж	5	5	4	4
Предпродажное обслуживание	3	5	4	5
Сервисное обслуживание	3	5	4	3

На рисунке результаты представлены графически.

Рис. - Многоугольник конкурентоспособности:

Наиболее высокую позицию занимает компания «Atlas Copco»: их многоугольник смещается к центру только по двум показателям (цена и ассортимент). «Челябинский Компрессорный Завод» имеет максимальные показатели по 3 позициям: ассортимент, цена, имидж. Кроме того, широкий ассортимент является неоспоримым конкурентным преимуществом «ЧКЗ» перед остальными конкурентами, так как они единственные получили максимальный балл по данному показателю.

2.2.2 Метод не взвешенных оценок конкурентов

Вторым методом, использованным для расчета конкурентоспособности ЗАО «Челябинский Компрессорный Завод», стал метод не взвешенных оценок. Для оценки конкурентов было выбрано девять факторов:

- качество выпускаемой продукции;

- ассортимент товаров;

- сбытовая сеть;

- цена;

- имидж компании;

- предпродажное обслуживание;

- сервисное обслуживание;

- продвижение;

- маркетинговая деятельность (включающая в себя аналитическую работу, построение отношений с различными контактными аудиториями и т. д.).

Каждое предприятие было оценено по пятибалльной шкале относительно каждого фактора. Результаты оценки представлены таблице 3.

Таблица 3. - Не взвешенные оценки конкурентов:

Показатели	«ЧКЗ»	«Atlas Copco»	«Dalgakiran»	«Ремеза»
Качество	4	5	3	4
Ассортимент	5	4	4	3
Сбыт	5	5	4	4
Цена	5	3	4	5
Имидж	4	5	4	4
Предпродажное обслуживание	3	5	5	4
Сервис	3	5	4	3
Продвижение	4	4	5	3
Маркетинговая деятельность	3	5	5	4
Сумма	36	42	37	34

Получившаяся сумма оценок по каждому предприятию определяет уровень его конкурентоспособности. В результате получается следующее распределение компаний по уровню конкурентоспособности (от большего к меньшему):

1) «Atlas Copco»;

2) «Dalgakiran»;

3) «ЧКЗ»;

4) «Ремеза».

Недостаток данного метода заключается в том, что такой расчет уровня конкурентоспособности не учитывает значимости каждого отдельного фактора. Таким образом, суммарные баллы могут давать неверное представление о распределении исследуемых конкурентов. Для получения точных данных необходимо присвоить вес каждому показателю в зависимости от его значимости.

2.2.3 Метод взвешенных оценок конкурентов

Взвешенные оценки компаний-конкурентов были рассчитаны на основе данных полученных в пункте 2.2.1.

В первую очередь, был проведен расчет весовых коэффициентов для каждого оцениваемого показателя. Для этого была использована методика парных сравнений. Группа экспертов определила значение каждого фактора относительно других, используя пятибалльную шкалу. Оценка проводилась построчно, то есть если на пересечение фактор в строчке важнее фактора в столбике, целое число ставится в строчку. Для расчета весовых показателей использовался следующий алгоритм.

1) Все оцениваемые факторы записываются в таблицу, на пересечении одинаковых факторов ставятся единицы;

2) Построчно оценивается каждый фактор: в строке предпочитаемого показателя ставится целое число х.

А во второй ячейке с аналогичным пересечением рассчитывается обратное число 1/х;

3) Затем вычисляется сумма каждого столбца;

4) В следующей таблице значение каждой ячейки вычисляется как доля соответствующей оценки от общей суммы столбца, в котором она находится;

5) Для нахождения веса каждого показ;

6) Во второй таблице вычисляется сумма по строке. Если веса вычислены верно, их сумма будет равняться единице.

Сравнение параметров и вычисление весов показано в таблице 4 и таблице 5.

Таблица 4. - Парное сравнение оцениваемых показателей:

	Качество	Ассортимент	Сбыт	Цена	Имидж	Предпродажное обслуживание	Сервис	Продвижение	Маркетинговая деятельность
Качество	1	4	3	2	5	2	2	4	3
Ассортимент	0,25	1	2	0,333	4	0,5	2	3	2
Сбыт	0,333	0,5	1	2	2	0,5	3	0,5	0,5
Цена	0,5	3	0,5	1	3	0,25	0,333	4	2
Имидж	0,2	0,25	0,5	0,333	1	0,5	0,5	4	3
Предпродажное обслуживание	0,5	2	2	4	2	1	2	0,333	0,333
Сервис	0,5	0,5	0,333	3	2	0,5	1	2	3
Продвижение	0,25	0,333	2	0,25	0,25	3	0,5	1	0,25
Маркетинговая деятельность	0,333	0,5	2	0,5	3	0,333	0,333	4	1
Сумма	3,867	12,083	13,333	13,417	22,25	8,583	11,667	22,833	15,083

Таблица 5. - Вычисление весов показателей:

	Качество	Ассортимент	Сбыт	Цена	Имидж	Предпродажное обслуживание	Сервис	Продвижение	Маркетинговая деятельность	Вес
Качество	0,259	0,331	0,225	0,149	0,225	0,233	0,171	0,175	0,199	0,22
Ассортимент	0,065	0,083	0,15	0,025	0,180	0,058	0,171	0,131	0,133	0,11
Сбыт	0,086	0,041	0,075	0,149	0,090	0,058	0,257	0,022	0,033	0,09
Цена	0,129	0,248	0,038	0,075	0,135	0,029	0,029	0,175	0,133	0,11
Имидж	0,052	0,021	0,038	0,025	0,045	0,058	0,043	0,175	0,199	0,07
Предпродажное обслуживание	0,129	0,166	0,15	0,298	0,090	0,117	0,171	0,015	0,022	0,13
Сервис	0,129	0,041	0,025	0,224	0,090	0,058	0,086	0,088	0,199	0,10
Продвижение	0,065	0,028	0,15	0,019	0,011	0,350	0,043	0,044	0,017	0,08
Маркетинговая деятельность	0,086	0,041	0,15	0,037	0,135	0,039	0,029	0,175	0,066	0,08
Сумма	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1

После расчета весов всех показателей можно выделить четыре наиболее важных (обладающих наибольшими весами): качество, предпродажное обслуживание, ассортимент, цена. Ассортимент и цена имеют одинаковые весовые значения. Самым большим весом обладает фактор качества. Это определяется спецификой отрасли и рынка. В данном случае качество может рассматриваться как совокупность нескольких факторов: соответствие техническим требованиям (различные стандарты, инновационные технологии), срок службы без ремонта и долговечность продукции. Компрессорное оборудование применяется в различных условиях: критические температурные режимы, различный уровень влажности и давления, поэтому для многих потребителей важно, чтобы оборудование функционировало в сложных условиях, а цена и другие характеристики отходят на второй план.

Наименее важным из выделенных факторов, по мнению экспертов, стал имидж. Хотя оставшиеся 5 показателей имеют небольшую разницу в весовых показателях, поэтому ни один из них не может быть неучтен компанией при разработке программы повышения конкурентоспособности.

Следующий этап расчета уровня конкурентоспособности по данной методике: перерасчет оценок предприятий с учетом вычисленных весов. Суммарный рейтинг конкурентоспособности предприятия вычисляется как среднее арифметическое всех его оценок.

Таблица 6. - Расчет рейтинга конкурентоспособности с учетом весов показателей:

Показатели	Вес	Предприятия-конкуренты
		«ЧКЗ»	«Atlas Copco»	«Dalgakiran»	«Ремеза»
Качество	0,22	0,87	1,09	0,66	0,87
Ассортимент	0,11	0,55	0,44	0,44	0,33
Сбыт	0,09	0,45	0,45	0,36	0,36
Цена	0,11	0,55	0,33	0,44	0,55
Имидж	0,07	0,29	0,36	0,29	0,29
Предпродажное обслуживание	0,13	0,39	0,64	0,64	0,51
Сервис	0,1	0,31	0,52	0,42	0,31
Продвижение	0,08	0,32	0,40	0,32	0,24
Маркетинговая деятельность	0,08	0,25	0,42	0,42	0,34
Рейтинг конкурентоспособности		0,50	0,58	0,50	0,48

В результате получается следующее распределение компаний по уровню конкурентоспособности (от большего к меньшему):

1) «Atlas Copco»;

2) «Dalgakiran», «ЧКЗ»;

3) «Ремеза».

При обработке результатов, полученных методом взвешенной оценки конкурентов, следует рассматривать не только итоговый рейтинг исследуемых компаний, но и каждый отдельный показатель. Это связано с тем, что в некоторых ситуациях высокий рейтинг может быть связан с лидерством по нескольким категориям с низкими весами, но при этом показатель с наибольшим весом может иметь низшую среди всех оценку.

По результатам данного расчета, неоспоримым лидером является шведский концерн «Atlas Copco», имеющий высшую оценку по семи из девяти показателям, включая три из четырех самых важных. ЗАО «ЧКЗ» и «Dalgakiran» в данном случае, в отличие от предыдущего метода, получили одинаковый рейтинг.

Это объясняется тем, что «Челябинский Компрессорный Завод» получил большие оценки по трем важным параметрам: качество, цена и ассортимент. Но при этом меньшую оценку по параметру предпродажного обслуживания.

Исходя из взвешенных оценок, можно сделать вывод, что сильными сторонами ЗАО «ЧКЗ» являются качество продукции, широкая сеть распределения и уровень цен. Кроме того, рассматриваемое предприятие является лидером в таком показателе как ассортимент. ЗАО «ЧКЗ» предоставляет потребителям наиболее широкую номенклатуру продукции, включающую не только компрессоры разных видов, но и различные сопутствующие товары, а также готовые решения по снабжению сжатым воздухом для различных отраслей. Преимуществом «Челябинского компрессорного Завода» перед конкурентами является то, что они не только внимательно следят за новыми технологиями и внедряют их в производство, но и разрабатывают свои.



3. Рекомендации и мероприятия по повышению конкурентоспособности ЗАО «ЧКЗ»

В результате проведенного анализа были получены следующие данные:

- лидером среди конкурентов является «Atlas Copco»;

- самая слабая конкурентная позиция у белорусского предприятия «Ремеза»;

- «Челябинский Компрессорный Завод» и компания «Dalgakiran» имеют равные позиции, но при этом превосходят друг друга по различным показателям;

- конкурентные преимущества ЗАО «ЧКЗ»: широкий ассортимент продукции, средний ценовой сегмент, широкая сеть распределения;

- слабейшие позиции ЗАО «ЧКЗ»: маркетинговая деятельность, предпродажное и сервисное обслуживание;

- показатели, которые также необходимо повысить для достижения лучшей конкурентной позиции: качество продукции, продвижение, имидж.

Для разработки рекомендаций необходимо выявить причины низких оценок по ряду показателей.

Маркетинговая деятельность компании. Численность персонала отдела маркетинга ЗАО «ЧКЗ» составляет три человека: начальник отдела маркетинга и 2 специалиста.

Служебные обязанности подчиненных разделены. Первый отвечает за организацию выставочной деятельности и связи с контактными аудиториями (дилеры, поставщики, персонал завода), второй - за печатную продукцию (каталоги, рекламные буклеты, заводская газета).

Кроме того, совместно принимаются решения по выпуску рекламной продукции, проведению различных мероприятий, размещению рекламы в различных источниках.

Недостаток работы маркетингового отдела заключается в том, что практически отсутствует аналитическая деятельность. Маркетинговые исследования рынка и конкурентов не проводятся ни самостоятельно, ни посредством аутсорсинга. Обзоры рынка проводятся только по вопросам уровня цен конкурентов и наличия у них аналоговых моделей. Отсутствует регулярное отслеживание активности конкурентов: нет четкой периодичности и системы проведения данного исследования.

Ежеквартально проводится опрос потребителей, не включая дилеров. Но, во-первых, чаще всего берется маленькая выборка и, соответственно, исследование не отображает реальной картины. Также было отмечено, что многие проблемы, озвученные потребителями, не решаются, а часть из них даже не рассматривается.

Кроме того, было выявлено отсутствие налаженной связи между отделом маркетинга завода и другими его подразделениями. В силу этого осложняется организация системы маркетинговой информации предприятия.

Предпродажное обслуживание. Предпродажное обслуживание клиента - один из важнейших элементов деятельности компании, так как это важный этап, на котором потребитель принимает решение о покупке.

Данный показатель включает в себя такие аспекты, как предоставление необходимой информации, своевременная реакция на предварительные заказы, общение с клиентом.

В период проведения исследования завода были выявлены следующие недостатки предпродажного обслуживания:

- отсутствие реакции на on-line заявки по причине отъезда менеджера данного региона или заблуждений на счет сферы деятельности клиентов;

- предоставление не той информации, которую запрашивал клиент, и отсутствие реакции на его повторный запрос;

- отсутствие достаточных компетенций и, соответственно, невозможность ответить клиенту на интересующие его вопросы;

- предоставление клиенту неполной информации о дополнительных опциях продукции;

- небрежное отношение к заполнению программы CRM-системы.

Сервисное обслуживание. Данный элемент имеет большое значение в построении долгосрочных отношений с потребителями. Сервисное обслуживание, отвечающее всем требованиям клиента, обеспечит компании дополнительное конкурентное преимущество на рынке. «Челябинский Компрессорный Завод» имеет в своей структуре сервисный отдел. Кроме того, проводится регулярное обучение представителей компаний-дилеров, что позволяет им также осуществлять сервисную деятельность.

Основные проблемы, выявленные в данной области, относятся к персоналу и организации логистики. Во-первых, из-за удаленности дилерских центров возникает проблема осуществления контроля их сервисных служб, что приводит к некачественному обслуживанию клиентов. А это, в свою очередь, сказывается на имидже завода в целом. Во-вторых, персонал завода также бывает не компетентен в оказании сервисных услуг потребителям. Также отмечается недостаток необходимого количества запасных частей. В некоторых случаях ожидание необходимых деталей доходит до нескольких месяцев, так как одни и те же комплектующие необходимы как производству, так и сервисной службе. Длительное ожидание заставляет клиентов отказываться от услуг завода.

Качество продукции. «Челябинский Компрессорный Завод» производит винтовые компрессоры с использованием комплектующих ведущих зарубежных производителей. Кроме того, производственные цеха завода оснащены высокотехнологичным современным оборудованием. Тем не менее, на последнем этапе производства - контроле качества - достаточно часто выявляется брак производства. Также опрос потребителей за два последних квартала 2010 года показал, что 10% из них неудовлетворенны качеством продукции.

Продвижение. Данные, полученные в ходе проведения опросов потребителей, показывают, что 70% потребителей на этапе поиска необходимого оборудования используют различные Интернет-ресурсы. Только 20% потребителей являются читателями каких-либо отраслевых журналов. При продвижении своей продукции «ЧКЗ» необходимо учитывать эти факторы.

Имидж. Имидж - это восприятие компании различными группами (общественные, политические и т. д.). Мнение о компании складывается из различных аспектов. Таких как, например, PR-мероприятия, реклама, проявление политической и социальной активности, взаимодействие с клиентами и т. д. ЗАО «ЧКЗ» на сегодняшний день активно участвует в различных мероприятиях, формирующих социальный имидж организации: спартакиады, парады на день города, различные городские мероприятия. Так же компания занимается спонсорством. Но при этом уделяется мало внимания внутренним аспектам, которые также влияют на имидж: уровень обслуживания клиента, дресс-код. Руководство компании считает, что нет необходимости вводить дресс-код на предприятии. Тем не менее, это важный дисциплинирующий момент.

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности

На основе выводов, сделанных по результатам анализа был разработан ряд рекомендаций для ЗАО «ЧКЗ», которые позволят увеличить конкурентоспособность предприятия.

1) Ежеквартальное проведение аналитики рынка: изучение активности конкурентов, политики их продвижения, отслеживание расширения и сбытовой сети, ценовой политики.

2) Так как сотрудники отдела маркетинга не обладают достаточными компетенциями для проведения исследования, предлагается заказать маркетинговое исследование в сторонней организации.

3) Необходимо организовать маркетинговую информационную систему. С 2006 года, ЗАО «ЧКЗ» внедряет CRM-систему Terrasoft. Сотрудники компании, привыкшие к старым методам работы (записи в ежедневниках, составление баз данных в Excell), медленно переходят на новый формат, несмотря на его удобство. Предлагается одно из ежедневных собраний посвятить данному вопросу. Сотрудникам отдела ИТ необходимо наглядно продемонстрировать менеджерам возможности программы. Кроме того, сотруднику ИТ отдела необходимо в течение трех месяцев отслеживать правильность заполнения базы данных и различной информации. Также с помощью данной программы предлагается автоматизировать многие процессы: составление различных бланков и договоров, подпись фирменных конвертов (ежеквартально только отдел маркетинга рассылает более шестисот писем, все конверты подписываются вручную), составление баз данных проектных организаций и дилеров.

4) Следует организовать систему замены. То есть, если менеджер какого-то региона находится в командировке, за его on-line заявки отвечает другой. При этом за обслуживание заявки не своего региона необходимо премировать работника. В таблице 7 предложена схема взаимной ответственности менеджеров.

Таблица 7. - Взаимная ответственность менеджеров различных регионов:

Регион 1	Менеджер 1	Менеджер 2	Регион 2
Северо-западный федеральный округ	Фольц К.	Васько А.	Уральский федеральный округ
Южный федеральный округ	Молчанов И.	Сулейманов А.	Центральный федеральный округ, Приволжский федеральный округ
Сибирский федеральный округ	Галкин Д.	Шарафтдинов Р.	Дальневосточный федеральный округ
Казахстан, Монголия, Киргизия	Новгородцев А.	Сулейманов А.	Беларусь

5) Помимо регулярного проведения опросов компаний, оставляющих заявки через сайт компании, необходимо проводить с менеджером соответствующего региона разбор выявленных проблем в обслуживании.

6) Необходимо проводить регулярное обучение менеджеров отдела сбыта по вопросам появившихся новинок и нововведений в продукции. Такое обучение должно осуществляться сотрудниками технического отдела. На сегодняшний день эта система существует, но менеджеры техотдела небрежно относятся к проводимому ими обучению, что приводит к отсутствию необходимых знаний у остального персонала. Совместно с отделом маркетинга необходимо разработать единую форму обучения по новинкам, включающую в себя следующие пункты:

- техническая информация;

- сфера применения;

- преимущества;

- наглядная демонстрация или примеры;

- информация об аналогах, сравнение с ними.

7) Следует проводить обучение персонала основам публичных выступлений и презентации материалов. Так как в рамках слетов дилеров и проектных организаций, проводимых ЗАО «ЧКЗ» необходимо, постоянно требуется несколько докладов по различным сферам деятельности. Подготовка персонала позволит повысить эффективность докладов и увеличит вероятность сотрудничества с проектными организациями.

8) Так как сервисный отдел не справляется с объемом запросов, которые им приходят, необходимо нанять еще одного менеджера сервисной службы.

9) Необходимо постоянно поддерживать определенный запас различных комплектующих. Начальнику сервисной службы следует ежемесячно представлять руководству отчет с описанием количества и видов необходимых запасных частей. Заказ комплектующих должен основываться не только на потребностях производства, но и на данных отчетах. Следует определить уровень необходимого запаса и постоянно его поддерживать.

10) Рекомендуется введение контроля качества продукции не только на моменте ее обкатки, но и на каждом этапе сборки. На каждом участке следует выделить по одному человеку, ответственному за проведение контроля качества.

11) Следует выделить трех человек: по одному из отдела маркетинга, отдела сбыта и техотдела, которые будут отвечать за продвижение ЗАО «ЧКЗ» на тематических форумах.

12) Те же три человека должны постоянно отслеживать форум официального сайта ЗАО «ЧКЗ», так как многие потребители задают там интересующие их вопросы. Но на данный момент часто такие сообщения остаются незамеченными.

13) ЗАО «Челябинский Компрессорный Завод» выпускает свою внутреннюю газету: «Вестник ЧКЗ». Данное издание распространяется среди персонала компании, дилеров, также рассылается по почте в проектные организации, компании железнодорожной и нефтегазовой отрасли. Газета содержит много полезной для потребителей и партнеров информации: сведения о новинках и инновационных разработках, мероприятиях, различных акциях и общественной деятельности завода. Для расширения круга читателей предлагается часть статей из вестника освещать также на электронном ресурсе ЗАО «ЧКЗ».

14) Необходимо ввести дресс-код на предприятии. Обязательное ношение фирменных комбинезонов и футболок для работников цеха и официальная форма одежды для менеджеров и других специалистов. Такое нововведение не только дисциплинирует, но и усилит положительное впечатление о завода у клиентов. Также необходимо распространять среди работников завода продукцию с фирменной символикой:

- ручки;

- значки;

- футболки.

Ее использование повысит лояльность сотрудников к предприятию и создаст благоприятное впечатление о заводе.



3.2 Расчет бюджета предложенных мероприятий

Расчет бюджета всех предложенных мероприятий представлен в таблице 8.

Таблица 8. - Расчет бюджета предложенных мероприятий на период 1 года: маркетинговый конкурентоспособность реклама

Неуказанные в таблице мероприятия не требуют дополнительных затрат при их организации.

Размещено на Allbest.ru

...