В связи с той ролью, которую играют руководители в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных фактора, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый -- это ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премирования. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года).

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании.

Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций (опционные программы), схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций (опционов) и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право (опцион) выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий (степени развитости экономики страны в целом, состоянии отрасли, уровня инфляции и т.д.)

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем:

1) Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию.

2) Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию.

3) Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени.

4) Наконец, в случае схемы с фантомными опционами (виртуальной схемы поощрения) руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности). Вознаграждение увязано с динамикой цен на них (выплаты равны удорожанию пакета акций во времени), но предусматривает лишь дивиденды по заявленному пакету. То есть работодатель обещает передать сотруднику не акции, а выплатить денежную премию, которая равна разнице между действительной рыночной стоимостью на время предоставления опциона и ее будущей рыночной стоимостью на момент исполнения опциона. Например, наниматель говорит сотрудникам: "Рыночная цена на акции сейчас--100. По фантомному опциону я даю вам право на пять акций по сегодняшней цене. Как наниматель, я обещаю вам через три года выплатить определенный бонус в том случае, если цена акций возрастет. Старайтесь так работать, чтобы цена акций за это время выросла, например, до 150, тогда я вам выплачу дополнительную зарплату в размере 250 (50 х 5 = 250)". Что фактически является обещанием бонуса через три года.

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы оплаты по результатам -- это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

Что же касается вышеупомянутых опционных программ, то на сегодняшний день существует достаточно много их разновидностей, и на некоторых из них следует остановиться и рассмотреть более подробно.

Фондовые опционы дают право купить акцию фирмы по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода. Обычно период предложения опционной программы 10 лет. В классическом виде цена исполнения устанавливается по текущей рыночной. Но встречаются и более экзотичные варианты: дисконтные программы предлагают цену исполнения ниже текущей рыночной; премиальные опционы - выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу (т.е. она меняется во времени). Такие программы используют американские компании “новой экономики”: Broomfield, Level 3 Communications и др. Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1. С. 120

Здесь также важно учесть следующее. Когда опционы выдаются по цене равной или выше текущей рыночной, это не затрагивает прибыли компании, которая отражена в отчетах. Но если задействуются дисконтные или индексные опционные программы, разница между предлагаемой ценой и ценой возможной продажи на рынке должна рассматриваться как издержки. Это обусловлено тем, что хотя определенная аналитиками разница является лишь потенциальным выигрышем менеджера, с точки же зрения стоимостной концепции финансового управления для владельцев капитала она представляет упущенную выгоду, т.е. статью агентских затрат.

Дисконтные опционы обычно устанавливаются для программ распределения акций между менеджерами с дополнительными ограничениями. Например, акции не могут быть проданы в течение определенного срока или до достижения целевого темпа роста компании (ее прибыли). В качестве такого условия может быть и число лет работы в данной структуре на определенной должности. Программы этого типа могут предусматривать выплаты менеджерам денежных сумм по изменяемой рыночной капитализации компании без фактической передачи им акций. Однако по окончании опционного периода предполагается переход акций в руки последних.

Так как опционам присущи недостатки, связанные с несовершенством работы фондовых рынков (высокая роль внешних сигналов, в том числе публикуемой отчетности, сильное влияние на цены акций краткосрочных решений), все больший интерес вызывают бонусные схемы и премии, тесно связанные с экономической прибылью. В них величина бонуса ставится в зависимость от размера превышения заработанной доходности капитала над требуемой. Тем самым бонус привязывается не к бухгалтерским показателям деятельности и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риск, так и альтернативные возможности владельцев капитала.

Другим преимуществом этого подхода является возможность его использования как для открытых, так и закрытых акционерных обществ, а также для индивидуальных компаний и структурных подразделений крупных фирм (бизнес-единиц). Бонус здесь рассчитывается как процент от экономической прибыли или от превышения бухгалтерской прибыли над платой за используемый собственный капитал. Это означает, что премиальная часть будет получена не при любой бухгалтерской прибыли (как при стандартном построении бонуса), а только при превышении над отраслевым уровнем или уровнем отдачи на капитал при данном риске.

1.3 Схема стимулирующего контракта

В России различные программы финансового стимулирования высших руководителей начали применяться совсем недавно. Изначально, а в большинстве российских компаний и по сей день, вознаграждение топ-менеджмента происходило посредством простых скрытых денежных выплат. (До сих пор многие компании отказываются открыто называть суммы выплат высшему руководству.) Согласно исследованию в сентябре 2002 года агентством Standard's & Poor's 42-х крупнейших российских компаний на прозрачность, было выяснено, что в среднем доля прибыли фирмы, которая идет на оплату услуг генеральных директоров, составляет приблизительно 11%. Либман А. Материальное стимулирование высшего менеджмента компании // Персонал-Микс. 2003. №15. С. 54 Однако далеко не всегда подобная система оплаты труда руководства удовлетворяет акционеров и персонал компании, что в свою очередь порождает недоверие и конфликты, мешая успешному развитию фирмы. Крупные компании, ставящие своей целью выход на мировой рынок или рынок соседних государств, стремятся делать свои компании прозрачными, чтобы добиться доверия и расположения к себе новых клиентов и деловых партнеров, что также является причиной использования современных программ материального стимулирования топ-менеджмента. Факт существования опционов повышает стоимость компании в глазах зарубежных инвесторов, особенно американцев и англичан.

Опционные программы в России--относительно новое явление. Пионерами стали компании, разместившие ADR--Американскую депозитарную расписку (в США--депозитарная расписка, удостоверяющая владение акциями компании иностранного государства, приобретенными депозитарным банком США в процессе их размещения на территории США; одна АДР может представлять часть акции, одну или несколько акций иностранной компании-эмитента; АДР-ы используются иностранными компаниями для выхода на американский фондовый рынок) www.dis.ru/slovar/economic на Нью-Йоркской Фондовой Бирже. В последнее время опционы получили распространение и в «голубых фишках» (blue-chip stock - наиболее известные и престижные акции; акционерные компании, попавшие в эту инвестиционную категорию, выплачивают дивиденды своим акционерам в течение продолжительного времени как в хорошие, так и в неблагоприятные для компании годы) www.dis.ru/slovar/economic российского фондового рынка, и в компаниях со слабой ликвидностью акций, и в «дочках» транснациональных корпораций. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке или это «голубая фишка» российского рынка.

Пионерами опционных программ в России стали представительства крупнейших транснациональных корпораций. Их не останавливало даже то, что по закону граждане России не имели права покупать ценные бумаги иностранных эмитентов (ограничение было снято благодаря поправкам в закон о валютном регулировании, и с августа 2001 года россиянам позволили инвестировать в иностранные бумаги до $75 тыс.). Компания Coca-Cola - первой предложила российским менеджерам фантомные опционы. В начале 90-х годов те сотрудники, кому удалось дорасти до 12 кадровой ступени, получили опцион на покупку акций The Coca-Cola company по цене $44 за акцию. Проработав в компании три года, сотрудник имел право в течение 10 лет получить наличными разницу между рыночной стоимостью акции и этими $44. http://www.fcmagazine.ru/10/problems/sun/151/

После снятия ограничения на покупку иностранных ценных бумаг опционы стали внедряться более активно. В МТС сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже выделена менеджменту в виде опционов. Таким образом, сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от развития рынка мобильной связи, но все же выбранная руководителями тактика имеет немалое значение. «ВымпелКом», одним из первых реализовавший опционную программу, в 2001 году выделил под нее 250 тысяч акций, которые были распределены между топ-менеджерами компании («Stock plan», или премии, связанные с «фантомным» ростом акций на Нью-йоркской фондовой бирже). Совет директоров определяет «окна», то есть конкретные дни, когда сотрудники имеют право реализовать свое право «опционера». В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры могут реализовать свои опционы.

В обоих компаниях топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при реализации этого опциона разница в стоимости данного пакета и является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона. Опционные программы позволяют решить две наиболее актуальные сегодня проблемы: лояльность менеджмента и текучесть кадров.

В ОАО “Газпром” с 2001 г. сменилось более 80% руководящего состава. Поэтому во избежании дальнейшей смены руководства в 2002 году была принята программа поощрения управленцев через опционы на распределение своих акций (пакет около 1%). Опционные программы используются в отечественных нефтяных корпорациях “Татнефть”, ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. “Татнефть” предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 года). На данную программу выделено 9,395 миллионов акций (это акции, находящиеся на балансе “Татнефти”). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность в апреле 2002 года заработать топ-менеджерам примерно 4,6 миллионов долларов.

ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему мотивации труда для руководителей, разработанную на основе применяемой в Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная программа фантомных акций: ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого мотивационного пакета определяется не количеством акций, а суммой - 20% общего заработка сотрудника Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1. С. 120.

Почему в нашей стране именно опционы были выбраны как мотивирующий инструмент? Есть, как известно, инструменты долгосрочной и краткосрочной мотивации. Российский бизнес, в своем большинстве, использует только краткосрочную мотивацию. Вопросы пенсионного обеспечения и т. д. -- это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка. Однако вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акций в той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели--повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион -- отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая ему достается, а именно признание. Кроме того, опцион -- очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это не главная его цель.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Руководители получают прибыль не только сегодня-завтра или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько лет вперед. Если менеджер остается с компанией, то надолго получает дополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании.. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим числом компаний. Препятствиями на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее падение капитализации в некоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки, а также действующая в стране система налогообложения.

Помимо опционных программ, известны некоторые другие виды стимулирования эффективной деятельности отечественных топ-менеджеров. Среди них, например, индивидуальный пенсионный план для высших управляющих корпорации, когда договор заключается с западным пенсионным фондом и накопление суммы происходит за пределами России. Что же касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование, ни «золотой парашют» не получили пока распространения в российских корпорациях.

3. Негативные моменты современных инструментов мотивации руководителей

Финансовое стимулирование топ-менеджеров в мире, особенно с помощью опционов, резко возросло за последние 20 лет. Изменился ли значительно «спрос» или «предложение» на менеджеров за последние годы? Была ли потребность в топ-менеджерах ниже 20 лет назад?

Взрывной прирост в оплате труда топ-менеджмента явился следствием многих факторов. И, как показали новые исследования, проводимые специалистами в Америке, растущие пакеты оплаты топ-менеджмента явно представляют повод для беспокойства.

Многие компании стремятся выплачивать своим руководителям хотя бы среднестатистический оклад, то есть такой, какой в основном получают топ-менеджеры схожих предприятий. Так советуют консультанты. Естественно, компании не заинтересованы нанимать «второсортного» управляющего. Таким образом, если большинство фирм придерживается этой позиции, «средний» оклад стремительно возрастает.

Конечно, если смотреть на это не с управленческой точки зрения, многие из нас думают, что заслуживают большего вознаграждения. Необходимость увеличения прибыльности приводит к тому, что советы директоров ищут тех немногих топ-менеджеров, которые уже сумели продемонстрировать свои выдающиеся управленческие способности. В результате высокая конкуренция за этих немногих приводит к тому, что последние получают очень высокую зарплату. Ориентируясь на такие высокие оклады, топ-менеджеры других компаний ожидают аналогичного вознаграждения за труд. Как ни странно, многие руководители не стыдятся получать избыточное вознаграждение. Пока неизвестно точно, что именно влияет на это, но факт того, что менеджер пропагандируя «примерное управление» и «работу команды», в то же время уплотняет свой кошелек за счет уменьшения выплаты сотрудникам.

Высокие стимулы побуждают корпоративные мошенничество. Когда менеджерам предлагают огромные стимулы, многие не могут не поддаться искушению. Следствиями этого являются корпоративные скандалы, резкое снижение рыночной стоимости компании, в некоторых случаях, даже банкротство.

Исследования американских аналитиков в этой области дали следующие результаты. Было найдено три фактора, которые побуждают к «надуванию финансовой отчетности»:

1. 33% фирм, которые выплачивают своим руководителям более 70% их вознаграждения в опционах, чудовищно увеличивают возможность надувания финансовой отчетности. Для тех 10% фирм, где опционы занимают 92% от общей суммы вознаграждения, возможность надувания финансовой отчетности удваивается. 21% таких фирм имеют дело с неверными финансовыми подсчетами каждые 5 лет.

2. Фирмы, эффективность которых существенно ниже, чем их эффективность отраслей, в которых они представлены, также сильно повышают шансы надувания финансовой отчетности; у таких фирм шанс недостоверных финансовых отчетов достигает 45%. Эти фирмы сталкиваются с необходимостью показной эффективной деятельности , поэтому часто просто «подгоняют» цифры.

3. Интересно также, что аналитики многих фирм ориентируясь на итоги эффективного ушедшего года, могут поднять ожидаемые показатели настолько, что менеджмент не может их восполнитьhttp://www.startribune.com/stories/535/4762875.html.

Итак, из вышесказанного следует, что:

--во-первых, оплата труда топ-менеджмента возросла по причинам не имеющих отношения к продуктивности и эффективности фирм;

--во-вторых, неясно, что одна фирма может сделать по этому поводу. Фирма, которая не согласиться выплачивать зарплату среднего уровня своему высшему руководству, будет иметь сложности в привлечении и удержании на посту менеджеров.

Данные аспекты отражают центральную проблему общего контроля над корпорациями. Например, Broadcom Corp. потеряла почти 1 млрд. долларов в 2003 году из-за неадекватного поведения своих управляющих. Специальный опционный комитет компании встречался 25 раз в 2003 году. Что могло послужить причиной собраний по поводу опционов практически каждые две недели? Несмотря на плохую эффективность топ-менеджеры получали гораздо больше, чем менеджеры подобных компаний. Совет директоров позволяет себе жить по-королевски: каждый член совета получает 450 тыс. долларов в год в опционах и наличных плюс дополнительные опционы, стоящие около 2,5 млн. долларов, каждые 4 года. http://www.startribune.com/stories/535/4762875.html

Подобное грабительское отношение можно объяснить лишь отсутствием контроля над высшим руководством, а также слабоэффективными мотивационными пакетами, позволяющими руководителям обогащаться за счет компании, не работая на повышение эффективной деятельности корпорации в целом.

Многие аналитики причиной “эпидемии надувания финансовой отчетности” называют существующую систему вознаграждения менеджеров, чрезмерно привязанную к капитализации компании. В настоящее время финансовые консультанты предлагают новые показатели рыночной оценки деятельности корпораций и их подразделений, которые, с одной стороны, увязаны с капитализацией, с другой--в большей степени базируются на фундаментальных (расчетных) оценках. В качестве альтернативы рыночной капитализации, как основы построения мотивирующих программ, предлагаются модели экономической добавленной стоимости и акционерной добавленной стоимости, являющиеся современными модификациями стоимостной концепции управления и оценки бизнеса.

Заключение

Сегодня проблема мотивации высшего руководства компаний вышла на качественно новый уровень. Как выяснилось, теперь в основе ее лежит не просто поиск способов мотивации топ-менеджмента в их долгосрочной и краткосрочной перспективе, а внедрение таких мотивационных схем, при которых можно было бы максимизировать заинтересованность руководителя в повышении эффективности и рыночной стоимости компании и его работоспособность, минимизировав при этом степень возможных злоупотреблений, которые он может себе позволить при данном контракте.

Отношения между собственником и топ-менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, поскольку всегда имеют конфликтную составляющую. Задача топ-менеджера--сделать бизнес эффективным, учитывая при этом интересы собственников и акционеров. Ни в коем случае нельзя допускать отделения собственности от управления и пренебрежения руководителем интересами собственников.

Различные опционные программы по-прежнему являются наиболее распространенными среди мотивационных схем и контрактов. Сравнительно недавно они начали активно внедряться в России, преимущественно фантомные. Практика показала, что Россия достаточно успешно переняла опыт запада. Хотя далеко немногие компании пока используют подобные программы, предпочитая простые денежные выплаты, связанные напрямую с получаемой прибылью корпорации.

В Европе к опционам стали относится довольно сдержанно, в США идут большие дискуссии о том, правильно ли стимулировать руководителей акциями и опционами. Топ-менеджер активно работает до того дня, когда он может исполнить опцион, делает все возможное, чтобы скрыть какие-то негативные вещи, связанные с компанией, которые могли бы снизить стоимость акций. И внезапно эти негативные факторы вскрываются. Курс ценных бумаг падает, и в конечном итоге страдает как сама компания, так и ее акционеры.

Совершенно недавно аналитики столкнулись с проблемой злоупотребления топ-менеджерами преимуществами занимаемых позиций, которая перетекает в серьезную проблему нарушения гармоничного корпоративного управления и ведет зачастую даже к гибели компании. Решения данной проблемы может стать пересмотрение концепций вознаграждения топ-менеджмента, лежащих в основе заключенных контрактов, что, в свою очередь, приведет либо к повторному заключению контракта на новых условиях, либо к смене руководящего состава.

Список использованной литературы