Банковский маркетинг ОАО "Альфа-банк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт дополнительного образования и профессиональной переподготовки

Факультет непрерывных технологий образования

Кафедра маркетинга

Отчет по производственной практике

на примере ОАО Альфа-Банк

Выполнил:

студент V курса

Кулакова А.А.

Гр. ГОЗ- 400506

Екатеринбург 2013



Содержание

Введение

1. Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк»

2. Применение маркетинга в банковской сфере услуг на примере ОАО «Альфа-Банк»

2.1 Организационная структур ОАО «Альфа-Банк»

2.2 Сегментирование рынка

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Альфа-Банк»

2.4 Банковская конкуренция

3. Рекомендации маркетинговой деятельности по совершенствованию ОАО «Альфа-Банк»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Маркетинг известен как система управления и организации деятельности компаний, фирм, банков, всесторонне учитывающая происходящие на рынке процессы. Банковский маркетинг в силу его специфики представляет собой особую отрасль маркетинга. Это - внешняя и внутренняя идеология, стратегия, тактика и политика деятельности банка, определяемая конкретной общественно-политической и экономической ситуацией. Последние изменения в банковской системе, реальная хозяйственная ситуация в России сегодня привели к жизненной необходимости освоения банками современных приемов и способов маркетинга. На это ориентирует универсализация банковской деятельности, выход ее за границы традиционных операций, усиление конкуренции с иностранными банками, появление конкурентов в лице небанковских учреждений. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, банки осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только интересы акционеров, но и борятся за каждого клиента.

В настоящее время банковский маркетинг выступает как сочетание конкретных технических приемов работы с новым мышлением банковских служащих. Маркетинг лежит в основе работы всех подразделений банка. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Местом прохождения производственной практики является Открытое Акционерное Общество «Альфа-Банк». Период прохождения практики с "01" апреля 2013 г. по "30" апреля 2013 г.

Основными целями производственной практики являются:

1. выявление актуальных проблем и перспектив банковского маркетинга;

2. закрепление теоретических знаний в области маркетинга;

3. получение практических навыков в области будущей профессиональной деятельности.

Для достижения поставленных целей задачами производственной практики являются:

· ознакомление с основными направлениями деятельности Банка и его статусом;

· анализ банковского маркетинга в ОАО «Альфа-банк»;

· рассмотреть теоретические и методологические основы банковского маркетинга;

· обобщить перспективы развития и разработать пути совершенствования банковского маркетинга в ОАО «Альфа-банк».



1. Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк»

Альфа-Банк основан в 1990 году. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и лизинг.

Головной офис Альфа-Банка располагается в Москве, всего в регионах России и за рубежом открыто 465 отделений и филиалов банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США, Великобритании и на Кипре. В Альфа-Банке работает около 18 тысяч сотрудников. Прямыми акционерами Альфа-Банка являются российская компания ОАО «АБ Холдинг», которая владеет более 99% акций банка, и кипрская компания «ALFA CAPITAL HOLDINGS (CYPRUS) LIMITED», в распоряжении которой менее 1% акций банка. Бенефициарными акционерами Альфа-Банка в составе Консорциума «Альфа-Групп» являются 6 физических лиц. маркетинг финансовый банк конкурентоспособность

Альфа-Банк является крупнейшим российским частным банком России по величине активов, собственного капитала, кредитному портфелю и счетам клиентов. По состоянию на 1 января 2012 года в Альфа-Банке обслуживается около 56 тыс. корпоративных клиентов и 6,3 млн физических лиц. В 2012 году Банковская группа «Альфа-Банк» продолжила свое развитие как универсальный банк по следующим основным направлениям:

-корпоративный и инвестиционный бизнес (включая малый и средний бизнес;

-торговое и структурное финансирование;

-лизинг и факторинг;

-розничный бизнес (все виды кредитования физических лиц, включая потребительское кредитование, кредиты наличными и кредитные карты, накопительные счета и депозиты, дистанционные каналы обслуживания);

-массовый бизнес.

Согласно стратегии Банковской группы «Альфа-Банк», утвержденной в декабре 2012 года, стратегическим приоритетами являются: поддержание статуса лидирующего частного банка в России с акцентом на надежность и прибыльность, а также ориентированность на лучшие в отрасли качество обслуживания клиентов, технологии, эффективность и интеграция бизнеса.

Ведущие международные рейтинговые агентства присваивают Альфа-Банку одни из самых высоких рейтингов среди российских частных банков. В декабре 2012 года агентство Standard & Poor's повысило кредитный рейтинг Альфа-Банка с «BB» до «ВВ+», прогноз стабильный. В июле 2012 года агентство Fitch Ratings повысило кредитный рейтинг банка до «ВВB-», прогноз стабильный. В марте 2012 года агентство Moody's подтвердило кредитный рейтинг банка на уровне «Ва1», прогноз стабильный.

В течение 2012 года Альфа-Банк подтверждает лидирующие позиции в банковском секторе России. В четвертый раз подряд он занял первое место по результатам исследования «Индекс впечатления клиента -- 2011. Сектор розничных банковских услуг после финансового кризиса», проведенного компанией Senteo совместно с PricewaterhouseCoopers. Также в 2012 году Интернет-банк «Альфа-Клик» был признан лучшим интернет-банком в России по версии международного финансового журнала Global Finance, Альфа-Банк награжден за лучшую аналитику Национальной Ассоциацией Участников Фондового Рынка (НАУФОР), стал лучшим российским частным банком по индексу доверия, рассчитанным исследовательским холдингом Ромир.

Поддержка национального искусства -- одно из приоритетных направлений культурно-просветительской деятельности Альфа-Банка. При содействии Альфа-Банка Россию посетили многие всемирно известные зарубежные музыканты. При поддержке Альфа-Банка в регионах России ежегодно проходят театральные фестивали с участием лауреатов национальной премии «Золотая Маска», концерты артистов Большого театра, балетной труппы Мариинского театра, камерного ансамбля «Солисты Москвы» под руководством Ю. Башмета, лучших джазовых коллективов страны, многочисленные выставки.

Альфа-Банк является членом Корпоративного клуба WWF России, продолжает реализацию образовательной программы для российских школьников «Альфа-Шанс», оказывает финансовую поддержку благотворительной программе спасения тяжелобольных детей «Линия жизни».

Таким образом, последовательная политика Банка направлена на планомерное региональное развитие и совершенствование банковского обслуживания региональных клиентов. В настоящее время все региональные подразделения Банка проводят активную работу по привлечению клиентов на банковское обслуживание. Расширение филиальной сети позволило Банку обеспечить концентрацию денежных потоков, предоставить полномасштабный и качественный финансовый сервис всем корпоративным клиента, реализовать масштабные программы банковского обслуживания частных лиц.



2. Применение маркетинга в банковской сфере услуг на примере ОАО «Альфа-Банк»

2.1 Организационная структура ОАО «Альфа-Банка»

В Альфа-Банке существует два основных органа управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров и Правление.

· Общее собрание акционеров является высшим руководящим органом Альфа-Банка. Оно принимает решения по основополагающим вопросам, относящимся к деятельности Банка, таким как внесение поправок к Уставу Банка, выпуск новых акций, обновление состава Совета директоров, утверждение внешних аудиторов и распределение прибыли.

· Совет директоров исполняет надзорные функции и определяет стратегию Банка. Аудиторский комитет Банка оказывает содействие Совету директоров в осуществлении надзора за работой внутреннего аудита, подготовке финансовой отчетности, обеспечении высокого качества корпоративного управления и эффективности корпоративного контроля.

· Правление отвечает за оперативный контроль над деятельностью банка. Восемь комитетов в составе Правления -- Тендерный комитет, Комитет по управлению активами и пассивами, Инвестиционный комитет, Кредитный комитет, Планово-Бюджетный комитет и Управляющий комитет по IT-задачам (IT -- информационные технологии), Комитет по управлению продажами специальных продуктов, Комитет по развитию региональной сети -- способствуют поддержанию эффективности различных направлений оперативной деятельности банка.

Успех Альфа-Банка во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности как на международном уровне, так и внутри страны.

Рассмотрим подробнее структуру отдела маркетинга в ОАО «Альфа-Банк».

Рисунок 1 - Организация службы маркетинга ОАО «Альфа-Банк»

Основные принципы, которые присутствуют в создании службы маркетинга, следующие:

- служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

- департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

- в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» банка.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга банка, организует и управляет всей деятельностью банка в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта.

Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в банке.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности банка. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями банка, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга.

На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности в банке.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней так и внутренней маркетинговой среды предприятия.

При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности банка. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику банка, политику скидок, составляют предложения по банковским продуктам.

Группа рекламы, и стимулирования продаж банковских продуктов предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности банка, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей банка.

Группа управления банковскими продуктами состоит из менеджеров по каждому из типов банковских продуктов, она сформирована из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей продуктовой группы и определение политики банка по каждому виду продукта.

Одна из важнейших задач конкурентоспособного банка - удержание обслуживающихся в нем клиентов. В условиях жесткой конкуренции коммерческий банк вынужден предлагать своим клиентам новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом, демонстрируя свою надежность, стабильность и способность быстро адаптироваться к меняющейся ситуации.

2.2 Сегментирование рынка

Рынок банковских услуг структурируется по разным критериям. Наиболее распространенным является его деление по видам оказываемых услуг: кредитных, инвестиционных, расчетно-кассовых, трастовых, консультационных и т. д. - «розничный рынок» Причем каждый такой общий сегмент содержит более мелкие, представляющие собой отдельные услуги кредитных организаций. К примеру, рынок кредитных услуг можно разбить на коммерческое, ипотечное и потребительское кредитование, лизинговые, факторинговые и другие услуги. В свою очередь каждый рынок отдельных услуг банка внутри себя может разбиваться на еще более узкие составляющие.

Сегментация розничного рынка может проводиться с использованием различных комбинаций сегментационных переменных. Выбор оптимальных их сочетаний - довольно трудоёмкий процесс. Часто банки прибегают к выделению сегментов, составленных на стандартном наборе сегментационных признаков.

Можно выделять следующие сегменты розничного рынка: богатые клиенты; клиенты, имеющие высокий уровень достатка; специалисты; предприниматели; рабочие и служащие; студенты; молодежь; пожилые граждане.

Альфа-банк нацелен на такой сегмент розничного рынка как, богатые клиенты, клиенты имеющие высокий уровень достатка и специалисты.

Богатые клиенты обслуживаются в специально выделенном здании (офисе) называется он «А-клуб». Каждый клиент имеет своего персонального менеджера, к которому он обращается по любым интересующим его вопросам. Самым большим преимуществом для таких клиентов является - дистанционное обслуживание (удобство). То есть клиент может позвонить своему менеджеру и провести практически любую операцию по своему счету по телефону без его присутствия, что позволяет экономить время клиента. Так же «А-клуб» отличается от обычных офисов своим высоким сервисом обслуживания и интерьером. Клиенты «А-клуба» имеют самый большой спектр банковских услуг, в особенности возможность получать индивидуальные повышенные ставки по вкладам, а так же кредитные и дебетовые карты с большим количеством дополнительных услуг, например услуга - консьерж.

Клиенты имеющие высокий уровень достатка обслуживаются в обычных офисах Альфа-Банка, но такие клиенты чаще имеют персонального менеджера. Персональный менеджер обслуживает клиента по всем банковским продуктам один. Это удобно тем, что клиенту не нужно ходить к разным специалистам по разным вопросам, а так же клиент не ждет в очереди. Что позволяет экономить время. Так же клиент может получать любую консультацию по телефону напрямую у менеджера, а не в телефонном центре.

Специалисты - это клиенты составляющие большую часть всего количества клиентов банка. Такие клиенты обслуживаются в обычных офисах и у простых специалистов. Такие клиенты как правило пользуются стандартным набором услуг: зарплатные карты, кредитные продукты и вклады.

Второй критерий сегментации банковского рынка - по группам клиентов. Здесь выделяют две основные группы: физические и юридические лица. Каждая из них также состоит из сегментов, характеризующих определенных представителей группы.

В Альфа-банке юридические лица делятся по размеру бизнеса - мелкий, средний и крупный. Юридическим лицам предоставляется стандартный набор услуг: ведение счета компании и кредитование. Но в зависимости от размера бизнеса отличаются лимиты по кредитованию компаний. Обслуживаются такие компании-клиенты в одном отделе не зависимо от размера бизнеса - в отделе обслуживания юридических лиц.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Альфа-Банк»

Альфа-Банк входит в число крупнейших российских частных банков России, имеет стабильное финансовое положение и хорошие темпы развития. Банк на регулярной основе осуществляет мероприятия по поддержанию уровня своей конкурентоспособности, в том числе по обеспечению соответствия основным тенденциям отрасли, являющимися наряду с тенденциями развития банковского сектора и экономико-политической ситуации в России одним из внешних факторов влияния на основную деятельность Банка.

В основе стратегии развития Банка стоит задача строить современный, высокотехнологичный, эффективный, стабильно развивающийся Банк, способный не только отвечать на вызовы конкурентной среды, но и предупреждать их. Банк должен стать лидером в банковской отрасли региона, лидером, способным противостоять в конкурентной борьбе.²⁰

В целом ОАО «Альфа-Банк» соответствует тенденциям развития отрасли, в которой осуществляет свою основную деятельность.

На протяжении десяти последних лет Банк демонстрировал качественный и объемный рост показателей по всем направлениям деятельности. В прошедшем году деятельность коллектива Банка была направлена на дальнейшее развитие потенциала, укрепление финансового состояния, повышение ликвидности, устойчивости и конкурентоспособности Банка, достижение наилучших конечных результатов - доходности и прибыльности.

На основании вышеизложенного построим SWOT-анализ финансовой деятельности ОАО «Альфа-Банк».

SWOT-анализ ОАО «Альфа-Банк».

1 этап. Формулировка сильных и слабых сторон, Возможностей и угроз.

Таблица 1. Основные факторы SWOT-анализа

Внутренние силы - Strengths	Слабости - Weaknesses
1) качественная реклама; 2) широкая сеть филиалов;	1) персонал (высокая текучесть кадров) 2) имидж;
Внешние возможности - Opportunities	Угрозы - Threats
1) прогнозируемый рост потребительского кредитования; 2) расширение ассортимента предлагаемых услуг («кредит на образование»);	1) ужесточение требований ЦБ вотношении потребительских кредитов; 2) снижение доверия клиентов.

Этап 2.Количественная оценка.

Сильные стороны:

1. Качественная реклама 25

2. Широкая сеть филиалов 25

Возможности

1. Прогнозируемый рост потребительского кредитования - 10

2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг - 40

Слабые стороны

1. Персонал (высокая текучесть кадров) - 15

2. Имидж - 35

Угрозы

1. Ужесточение требований ЦБ в отношении потребительских кредитов - 35

2. Снижение доверия клиентов - 15

3 этап. Формулировка проблем, стратегий мероприятий

В квадрате "Силы-Возможности" (S-O) важными являются пересечения следующих факторов:

· S1O1 Ї прогнозируемый рост потребительского кредитования позволяет активно развивать данное направление, а качественная реклама позволит привлечь новых клиентов;

· S1O2 Ї качественная реклама позволит эффективно и своевременно доносить информацию о новых услугах до текущих и потенциальных клиентов;

· S2O1 Ї широкая сеть филиалов является необходимым условием для успешного развития потребительского кредитования;

· S2OІ - привлечение большого количества клиентов за счет широкой сети филиалов и новых услуг банка.

В квадрате "Силы-Угрозы" (S-T) важными являются пересечения следующих факторов:

· S1T1 - от качества рекламы зависит количество новых клиентов;

· S1T2 - реклама должна быть ясной и понятной, чтобы не снижалось доверие клиентов;

· S2T2 - Недостаточная компетенция персонала снизит доверие клиентов;

· S2T1 - ужесточение требований относительно % ставок, потенциально привлечет новых клиентов, а большое количество филиалов позволит качественно обслужить.

В квадрате "Слабости-Возможности" (W-O) важными являются пересечения следующих факторов:

· W1O1 Ї высокая текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания, что может негативно сказаться на темпах развития потребительского кредитования;

· W1O2 Ї имидж банка так же зависит от количества предлагаемых услуг;

· W2O1 Ї имидж является одним из важнейших факторов привлечения и удержания клиентов.

· W2O - Широкий ассортимент услуг положительно влияет на имидж банка

В квадрате "Слабости-Угрозы" (W-T) важными являются пересечения следующих факторов:

· W1T1 - Риск несвоевременного обучения персонала в связи с возможными изменениями;

· W1T2 - Недостаточная компетенция персонала снизит доверие клиентов;

· W2T2 - слабый имидж так же негативно сказывается на доверии клиентов;

· W2T2 - Соблюдение требований ЦБ и быстрое реагирование на изменения, положительно влияет на имидж Банка.

		Возможности (O)	Угрозы (T)
		Прогнозируемый рост потреб. кредитования	Расширение ассортимента предлагаемых услуг
Силы (S)	Качественная реклама	Потр.кредит. активно развивается, а качественная реклама - привлекает новых клиентов 8,0	качественная реклама позволит эффективно и своевременно доносить информацию о новых услугах 7,0	Силы (S)	Качественная реклама
	Широкая сеть филиалов	широкая сеть фил-ов явл. необход.усло. для успеш. развития потреб. кредитования 8,0	Привлечение клиентов за счет широкой сети филиалов и новых услуг банка 6,0		Широкая сеть филиалов
Слабости (W)	Персонал	Текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания12,5	Имидж банка так же зависит от количества предлагаемых услуг 5,5	Слабости (W)	Персонал
	Имидж	Имидж является одним из важнейших факторов привлечения и удержания клиентов 8,0	Широкий ассортимент услуг положительно влияет на имидж банка 10,0		Имидж

4 этап. Количественная оценка проблем:

1. Потреб. кредитования активно развивается, а качественная реклама - привлекает новых клиентов 8,0;

2. Реклама должна быть ясной и понятной, чтобы не снижалось доверие клиентов 5,0 ;

3. Большая сеть филиалов должна постоянно обучаться, чтобы повысить доверие клиентов профессиональными специалистами 5,8 ;

4. Высокая текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания, что может негативно сказаться на темпах развития потребительского кредитования 12,5 ;

5. Некомпетентность сотрудников или их непостоянность негативно скажется на доверии клиентов 4,5;

6. Слабый имидж так же негативно сказывается на доверии клиентов 3,0 .

Вывод: Приоритетным направлением для банка является уменьшение текучести кадров, а для этого требуется обучение и хорошая мотивация сотрудников банка. Так же требуется обучение сотрудников «регионов» для повышения их компетенции в данной области, что повысит лояльность и доверие клиентов. Хочется отметить, что реклама Альфа-Банка не так часто «попадается на глаза», чем реклама конкурентов, поэтому рекомендуется пересмотреть способы размещения рекламы.

Не смотря на сложившуюся обстановку в мировой экономике и в частности в России на конец 2012 года, Банк планомерно выполнял стратегию развития а также все взятые на себя обязательства.

Для предотвращения и уменьшения негативного влияния, упомянутых выше факторов в Банке регулярно осуществляются процедуры мониторинга, контроля, оценки и управления рисками, а также поддерживается в целом сбалансированная структура баланса. Для уменьшения влияния таких факторов.

Каждый год в банке формируют Программу развития банка на соответствующий год.

2.4 Банковская конкуренция

Движущей силой развития рынка банковских продуктов и услуг является банковская конкуренция.

Банковская конкуренция - это процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных организаций, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке банковских услуг.

Особенность конкуренции в банковском деле проявляется в "узости поля" конкурентной борьбы. Это обусловлено известной ограниченностью перечня традиционных банковских услуг и является следствием правового оформления банковской деятельности как исключительного вида деятельности, не допускающего совмещения с производственной, торговой и страховой деятельностью.

Данная особенность заставляет банки конкурировать в весьма узком спектре операций и сделок, следствием чего является необходимость специализироваться, например, в удовлетворении потребностей различных групп потребителей.

При выборе базового образца для сравнения - продукта или услуги банка-конкурента - необходимо, чтобы он и продукт определенного банка были аналогичными по назначению, условиям использования.

Анализ конкурентоспособности банковских продуктов и услуг, как правило, осуществляется по показателям качества, цены и объемов реализации. При этом показатель качества характеризует способность продукта или услуги решать конкурентную проблему клиента. Такой анализ проводится для всех целевых сегментов рынка.

Сравним Альфа-банк с двумя ближайшими его конкурентами - Сбербанк и ВТБ 24, критерии оценки конкурентоспособности оценим по 10-бальной шкале, и каждое значение занесем в сравнительную таблицу 2. Расчет оценки будем считать следующим образом: 0 - наиболее слабые позиции, 5- доминирующая позиция на рынке.

Что касается первой части оценки - продукт. Рекомендуется обратить внимание на качество предоставляемых услуг, обратить внимание на персонал и его обучение.

Вторая часть оценки - цена. Средняя стоимость продуктов Альфа-банка несколько выше, чем в Сбербанке. Стоит пересмотреть ценовую политику и примерно сравнять, а может даже немного занизить стоимость и тем самым привлечь новых клиентов.

Третья часть - это каналы сбыта. Альфа-банку рекомендуется увеличить степень охвата рынка за счет расширения филиальной сети и продуктовой линейки.

Четвертая часть - продвижение товаров на рынке, реклама. В сравнении с конкурентами в Альфа-Банке не активна реклама в целом, в особенности стоит уделить внимание телевидению и СМИ.

На основе показателей оценки конкурентоспособности Банков нарисуем многоугольник конкурентоспособности.

Проанализировав показатели конкурентоспособности Альфа-банка с банками-конкурентами, сделаем выводы и рекомендации по улучшению некоторых показателей. Стоит отметить положительные моменты , так как широкую линейку предоставляемых услуг банка. Клиент Альфа-банка может получить не только банковские услуги, но и услуги компаний партнеров. Например клиент может открыть брокерский счет и купить паевые инвестиционные фонды УК Альфа Капитал. Так же стоит отметить высокую оценку по дистанционному обслуживанию (удобный Интернет банк), это означает что банк развивается и не стоит на месте. Численность сотрудников Альфа-банка достаточно большая - что обеспечивает большое количество рабочих мест в регионах.

Есть показатели которые требуют улучшения, например: стоит обратить внимание на сервис и качество обслуживания, а значит на квалифицированность специалистов, изменив данный показатель в лучшую сторону - банк привлечет еще больше клиентов, что повлечет за собой увеличение прибыли.

Так же стоит обратить внимание на текучесть кадров, стоит пересмотреть мотивационную политику банка по отношению к сотрудникам. Большая текучесть кадров требует постоянных затрат на поиск и обучение новых сотрудников.

Финансовый рейтинг банка очень низкий, клиенты очень неохотно приносят денежные средства в банк, можно предложить «коробочный продукт клиенту». Например: ПИФ + Депозит + накопительное страхование жизни, если клиент открывает одновременно три продукта, то ставка по вкладу выше на 1%. Это повысит количество продаж, количество «новых» денег и привлечет новых клиентов.



3. Рекомендации маркетинговой деятельностипо совершенствованию ОАО «Альфа-Банк»

Стратегическая цель работы ОАО «Альфа-Банк» заключается в создании универсального конкурентоспособного, самого современного кредитного учреждения, способного удовлетворять запросы и предоставлять банковский сервис корпоративным и частным клиентам на уровне лучших международных банков. Главным конкурентным преимуществом банка является адаптивность акционеров и коллектива банка, способность подстраиваться под ситуацию на рынке, находить и выпускать всегда раньше других новые продукты, новые технологии.²¹ Основной стратегической целью развития и функционирования ОАО «Альфа-Банк» является увеличение рыночной стоимости банковского бизнеса в интересах акционеров.

Анализ банка по правилу «Четырех Пи» приведен ниже.

Продукт:

- Банк развивается по всем направлениям, предлагая своим клиентам полный ассортимент банковских услуг.

Базовые направления обслуживания в Альфа-Банке:

- комплексное расчетно-кассовое обслуживание в рублях и иностранной валюте;

- валютный контроль по внешнеторговым операциям;

- размещение средств клиентов в банковские депозиты и векселя банка в рублях и иностранной валюте;

- документарные операции в рублях и иностранной валюте;

- кредитование;

- услуги на рынке ценных бумаг;

- операции на денежных рынках;

- операции с памятными и инвестиционными монетами;

- передовые технологии обслуживания;

- консультационные услуги;

- индивидуальные банковские сейфы;

Банк не останавливается на достигнутом, проводит маркетинговые исследования с целью потребности в новых банковских услугах.

Цена:

Цены на банковские услуги не превышают среднерыночные цены. В банке действуют льготные программы для клиентов, которые пользуются двумя и более банковскими услугами. Например, при открытии расчетного счета банк предлагает клиенту заказать пластиковую карту с привязкой к данному счету со скидкой 20 % и бесплатным подключением услуги «Интернет-банк». Также банк не взимает комиссию за обналичивание денежных средств с карты в своих банкоматах.

Канал распределения:

Центральный офис Банка расположен в Москве, обслуживание географически удаленных клиентов осуществляется через региональные отделения, посредством системы дистанционного банковского обслуживания и широкой сети банков-контрагентов.

Продвижение:

Банк использует различные методы продвижения своих услуг. Раз в квартал в банке проводятся различные акции в банке. Например, при открытии кредитной карта «Аэрофлот бонус» - первый год обслуживания предоставляется бесплатно. Преимущества такой кредитной карты - это накопление бонусов при безналичном расчете картой. Далее накоплеными бонусами клиент может рассчитаться за авиабилет компании аэрофлот. Периодически проводятся рекламные компании в честь банка, идет реклама по телевизору, продвигаются банковские услуги через СМИ, раздаются листовки. Для удобства клиентов в банке создан специализированный call-центр.

Главным конкурентным преимуществом банка должна стать адаптивность акционеров и коллектива банка, способность подстраиваться под ситуацию на рынке, находить и выпускать всегда раньше других новые продукты, новые технологии. Коллектив банка должен не боятся изменений, быть восприимчивым к изменениям, постоянно вести рационализаторскую деятельность для совершенствования труда и повышения своей производительности.

Таким образом, задача ОАО «Альфа-Банк» строить современный, высокотехнологичный, эффективный, стабильно развивающийся банк, способный не только отвечать на вызовы конкурентной среды, но и предупреждать их. Банк должен стать лидером в банковской отрасли региона. Лидером, способным противостоять в конкурентной борьбе банкам.

Качественные и количественные показатели лидерства, в финансовой стратегии банка установлены следующие:

а) к 2014 году увеличить долю банка (в совокупности по корпоративному и розничному бизнесу) в банковском бизнесе Росси до 20%. Банк должен иметь широкое географическое распространение в России (количество дополнительных офисов;

б) в банке должны быть внедрены самые современные системы управления качеством - в том числе и так называемый процессный подход, позволяющий снижать издержки, одновременно повышая производительность труда;

в) банк должен обеспечивать рентабельность операций выше, чем у других банков, постоянно увеличивая при этом собственный капитал.

Учитывая высокую конкуренцию, а также общемировые тенденции развития банковского сектора, думается, что ключевыми объектами в стратегии банка, должны стать - клиент и технология, а основной задачей, которая должна быть решена маркетинговой стратегией банка - привлечение новых клиентов, удержание старых, повышение их лояльности (привязанности) к банку за счет технологичного обслуживания.

В основу решения задачи привлечения и удержания клиентов должен быть поставлен принцип трех К - Качество, Комфорт, Конфиденциальность, а также принцип «Знай своего клиента», которые предполагают формирование методики привлечения клиентов и программ их идентификации в зависимости от характера и особенностей осуществляемых банковских операций.

Вся работа банка, по всем направлениям деятельности, должна быть организована с учетом указанных принципов. Каждый сотрудник банка обязан своими действиями при взаимодействии с клиентом банка - формировать имидж надежного банка, оказывающего Качественные услуги, в Комфортных условиях, быстро и Конфиденциально.²²

Реализация данных принципов достаточно сложная задача, которая должна решаться в комплексе и учитывать необходимость совершенствования структуры управления банком, описания бизнес-процессов, происходящих в банке, введение процессного способа управления банком, а также методическая, постоянная работа с персоналом банка.

В соответствии со стратегией, ОАО «Альфа-Банк» продолжает вести сбалансированную и консервативную политику, направленную на улучшение качества корпоративной и розничной клиентской базы, баланса активов и пассивов по срокам, поддержание необходимой ликвидности и платежеспособности, совершенствование системы риск-менеджмента и оптимизацию издержек. При этом, как и прежде, особое внимание будет уделяться уровню клиентского сервиса - качеству, разнообразию и удобству предоставляемых услуг. Банк намерен не останавливаться на своих достижениях и, несмотря на временные трудности в финансовом мире, строго следовать своим поставленным целям.

Продукты и услуги банка ориентированы на широкий круг потребителей. Клиент- это именно тот человек, от которого зависит благосостояние Банка и, в конечном итоге, благосостояние его служащих. Поэтому для Банка каждый клиент чрезвычайно важен. Банк реализует клиентоориентированный подход в своей деятельности, оказывая сервис на самом высоком уровне.

1.Кредит на обучение - на покрытие платы за обучение в аккредитованных российских и зарубежных высших учебных заведениях. Кредит на обучение предоставляется студентам очного и очно-заочного (вечернего) обучения.

2.Студенческий кредит - на социальные нужды студента.

Цель новой услуги - оплата обучения на дневном, вечернем или заочном отделении образовательного учреждения, зарегистрированного на территории Российской Федерации, по одной из программ профессионального образования (начального, среднего, высшего или дополнительного). Оплата обучения на дневном, вечернем или заочном отделении образовательного учреждения, зарегистрированного на территории Российской Федерации, по одной из программ профессионального образования (начального, среднего, высшего или дополнительного).

Преимущества кредита на обучение:

· можно покрыть полностью всю плату за обучение;

· можно использовать займ в качестве дополнения к лимитированному кредиту с государственным поручительством;

· возврат кредита начинается только с марта следующего календарного года после окончания обучения, срок возврата - 10 лет;

· кредит оформляется быстро и легко.

Срок рассмотрения заявки не более 10 рабочих дней.

Максимальная сумма кредита на обучение зависит от:

· установленной высшим учебным заведением платы за обучение,

·установленного Министерством образования и науки ЛР максимального размера кредита на обучение для соответствующей программы образования.

Для получения кредита необходимо:

· поручительство одного физического лица (без поручительства - сиротам в возрасте до 24 лет) или

· поручительство самоуправления или

· обеспечение в виде недвижимости.

Во время обучения и 11 месяцев после окончания обучения по полученному кредиту на обучение никакие платежи не взимаются (процентная ставка 0%).

Выплата процентов по студенческому кредиту (не более 5% в год) начинается со следующего месяца после выдачи первой части суммы кредита.

С началом погашения обоих кредитов с 12-го месяца после окончания обучения процентная ставка составляет не более 5% в год.

Срок погашения кредитов может быть продлен на время, пока заемщик:

· находиться в отпуске по беременности и родам;

· находиться в отпуске по уходу за ребенком до полутора лет ;

Если получателю кредита предоставлен статус безработного, срок погашения кредита продлевается на фактический срок безработицы, но не более шести месяцев.

Таким образом, можно считать внедрение новой услуги в банке стратегическим ходом, т.к. тем самым Альфа-банк повысит свой социальный статус, заинтересует данной услугой молодой сегмент населения (молодых людей в возрасте от 18 до 35 лет) и будет предлагать и распространять сопутствующие услуги, а именно, эмитирование пластиковых карт, расчетные и депозитные операции.



Заключение

Подводя итоги необходимо отметить, что маркетинг услуг, развиваясь и увеличивая сферу своего влияния, тем не менее, остаётся очень сложным и требующим постоянного изучения вопросом, так как услуги обладают определёнными особенностями, которые нельзя не учитывать при разработке плана маркетинга.

Банковский маркетинг надо рассматривать как особую отрасль маркетинга, вид деятельности коммерческих и всех других видов банков, направлений на поиск и использование банками наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры.

В ходе исследования было выявлено, что успешное продвижение новых услуг коммерческих банков на рынке будет возможным только с переходом банков к комплексному анализу рынка и его переработке на основе применения теории и практики маркетинга.

ОАО «Альфа-Банк» является крупнейшим российским частным банком России по величине активов, собственного капитала, кредитному портфелю и счетам клиентов. Политика Банка направлена на планомерное региональное развитие и совершенствование банковского обслуживания региональных клиентов. В настоящее время все региональные подразделения Банка проводят активную работу по привлечению клиентов на банковское обслуживание. Расширение филиальной сети позволило Банку обеспечить концентрацию денежных потоков, предоставить полномасштабный и качественный финансовый сервис всем корпоративным клиента, реализовать масштабные программы банковского обслуживания частных лиц.

На основании анализа сильных, слабых сторон, возможных угроз, формулируется стратегические цели и задачи, стоящие перед банком.

У каждого банка есть уже определенный круг предоставляемых услуг, но можно заметить, что постепенно он начинает расширяться, появляются новые предложения, виды услуг и это не предел.

Проведенный анализ маркетинговой деятельности банка показал, что в целом, маркетинговая деятельность банка построена на деятельности отдела маркетинга, который полностью несет ответственность за весь комплекс маркетинга ОАО «Альфа-Банк» России.

Но на сегодняшний день во многих крупных банках стоит задача по удержанию клиента, которая больше связана с индивидуальной работой с людьми, скажем так же что это у них получается на высоком уровне. Поэтому отделу маркетинга ОАО «Альфа-Банк» следует уделять внимание не только разработке и продвижению, но и повышению лояльности своих клиентов.

Итак, ОАО «Альфа-Банк» с целью поддержания уровня конкурентоспособности и совершенствования маркетинговой деятельности, предлагается:

- внедрить программу кредит на образование;

- расширить ассортимент услуг;

-совершенствовать систему дистанционного банковского обслуживания.



Список использованной литературы

1. Аакер Д., Кумар В., Дэй Дж. Маркетинговые исследования.7-е издание/Пер. с анг. под ред. Божук С. - СПб.: Питер, 2004. - 848

2. Белоглазова Г.Н Банковское дело.5-е изд., перераб. и доп. - М: Финансы и статистика, 2009.- 529

3. Владимирова, А.И. Козлов. - 2- изд., стер.- М.: КНОРУС, 2008.-345.

4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2008.-145.

5. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.М.: Финпресс,2009.-267.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология.-М.:Финпресс, 2008.-156.

7. Жукова Е.Ф. Банковское дело: учебник для студентов вузов/Е.Ф.Жукова, Н.Д.Эриашвили. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,2007.-575.

8. Завгородняя А.В Маркетинговое планирование.- СПб.:Питер, 2008.

9. Костерина Т.М. Банковское дело / Т.М. Костерина. - М: Велби. - 2008.-124.

10. Коробова Г.Г. Банковское дело: учебник/ Г.Г.Коробова. - М.:- Экономистъ,2008.-457.

11. Корень О.И., Терещенко Н.Н., Трибунская Е.О. Реальный российский маркетинг: как теории применяются на практике. М., 2009.-256.

12. Мамонова И.Д. Банковское дело: учебник.О.И.Лаврушин, И.Д.Мамонова, Н.И.Валенцева.- 3-е изд.,перераб. - М: КНОРУС,2009-544.

13. Новицкий В. Е. Внешнеэкономическая деятельность и международный маркетинг - М.: Омега-Л, 2006 .-265.

14. Перцовский Н. И.. Маркетинг: Краткий толковый словарь основных маркетинговых понятий. М.: Дашков и Ко, 2008.-656.

15. Райс Э., Траут Д. Маркетинг снизу вверх: от тактики до бизнес стратегии. П., 2009.-145.

16. Тавасиев А.М. Банковское дело: базовые операции для клиентов: Учеб. пособие/ А.М. Тавасиева.- М.: Финансы и статистика, 2008.-С-145.

17. Белоглазова Г.Н Банковское дело: учебник/Г.Н.Белоглазовой, Л.П.Кроливецкой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М: Финансы и статистика, 2009.-С-126-167.

18. www.alfabank.ru

19. http://www.plusworld.ru/

20. http://www.banki.ru/banks/ratings/

21. http://www.kommersant.ru/doc/2354711

22. http://blogerator.ru/

Размещено на Allbest.ru

...