Маркетинговая деятельность ОАО "Элема"

Следующий этап - маркетинг как главная функция компании - заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1)Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация. С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

- деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы компании (мощности, финансы и т.д.);

- при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

4) Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

5) Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект - менеджмент.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

1.2.4 КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Контроль маркетинга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга /Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000.- 334с./.Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

- установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

- выяснение реальных значений показателей;

- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля - контроль результатов и маркетинг - аудит /Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000.- 334с./.

1) Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг-микс в целом или на отдельные инструменты. Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов. При контроле используют данные системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т.д.) и данные исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

а) Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ сбыта возможен в целом по предприятию и по различным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта и т.д.). Анализ отклонений позволяет установить, какую роль сыграли отдельные факторы (например, цена и количество).

б) Контроль доли рынка сбыта. Доля рынка - это отношение сбыта предприятия к сбыту продукта в целом, к сбыту отраслевого лидера или нескольких важнейших конкурентов. Доля рынка отражает позицию предприятия на рынке. Однако рост сбыта еще не говорит об усилении позиции, поскольку рынок может расти еще быстрее. Было доказано, что высокая доля рынка дает предприятию преимущества по отношению к конкурентам с точки зрения возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции маркетинга есть слабые места, за исключением ситуаций, когда в отрасли появилось новое предприятие; когла сбыт был уменьшен намеренно с целью увеличения прибыли; когда падение доли рынка явилось результатом случайных событий, например, в результате поступления большого заказа не в конце года, а в начале следующего.

Для расчета доли рынка необходимо иметь точные данные о собственном сбыте и объеме рынка. Точность показателя зависит от совпадения частей формулы с точки зрения продукта, пространства и времени (возникают особые проблемы с определением объемов рынка).

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ результатов деятельности службы сбыта осуществляется в 3 этапа:

1. Затраты на сбыт включают все расходы, связанные с продажей товара, в том числе и те, что были произведены в других сферах деятельности предприятия.

2. Расчет результатов сбыта по сегментам рынка. В ходе анализа по сегментам проводится сопоставление расходов и доходов по отдельным целевым группам. В этой связи возникает необходимость правильного распределения затрат по сегментам. При распределении затрат возможен расчет по методу полных и методу частичных затрат.

3. Расчет по методу полных затрат учитывает и единичные и общие затраты на сбыт. Каждый сегмент имеет свою долю в общих затратах. Возможно сравнение нетто - прибыли по сегменту с результатами других сегментов, с планом и прошлыми периодами.

По крупным сегментам групп продуктов, регионам сбыта метод приносит более точные результаты. Порядок расчета обычен: вначале определяются прямые затраты на сбыт по сегменту, затем общие затраты распределяются с помощью процентов, добавок и т.д. Правомерность распределения почти всегда проблематична, поэтому лучше дополнять результаты расчетами по методу частичных затрат.

4. Расчет по методу частичных затрат. Применяя данный метод, в итоге получают сумму, которую сегмент приносит для покрытия общих затрат и прибыли. Точность метода повышается, если расчет ведется на основе предельных затрат (тех затрат, которые исчезают при удалении сегмента). Анализ носит прежде всего тактический характер, поскольку общие затраты на сбыт нельзя устранить за короткий промежуток времени.

2) Маркетинг аудит - это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ (но порядок может быть иным).

а) Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга.

б) Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы, а затем оценить их с точки зрения операциональности, обозримости, полноты, актуальности и реализуемости.

В конце ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

в) Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микса, поскольку на практике она имеет тенденцию к закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный пункт контроля - выяснение реального состояния примерно по тому же стандарту, что и при ревизии целей.

г) Целью контроля организационных процессов и структур является проверка организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель контроля - обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся6 объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление проблем с временем и персоналом.

К преимуществам собственного контроля можно отнести знание производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникации.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг - отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица - службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Некоторые предприятия все же находят компромисс в двойном подчинении: по профессиональной линии - контрольной службе по дисциплинарной - отделу маркетинга.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как управление маркетинговой деятельностью, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо уметь воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает для себя фирма. Поэтому интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

В Республике Беларусь маркетинг еще не получил достаточного распространения, но все большее число предприятий начинают успешно использовать его основные принципы в своей работе. К сожалению, маркетинговая деятельность требует больших денежных расходов, что в нашей пока нестабильной экономической ситуации практически невозможно. Однако исследуя различные аспекты функционирования отечественных фирм и организаций, можно заключить, что маркетинговый подход к делу вскоре поможет нашим предприятиям выйти из кризиса и занять достойное место в сфере международных экономических отношений.



2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОАО «ЭЛЕМА»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОАО «ЭЛЕМА»)

ОАО «Элема» создано на базе Минской швейной фабрики им. Н.К.Крупской, которая была организована в 1930 г. С 1993 г. работая в условиях коллективной формы собственности, сотрудники за счет чистой прибыли выкупили полностью долю собственности, принадлежащую государству и с 1.01.1996 г. предприятие осуществляет свою деятельность как открытое акционерное общество «Элема».

Сегодня ОАО «Элема» является крупнейшим производителем верхней одежды в РБ.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления. В период между собраниями акционеров общее руководство деятельностью Общества осуществляет Правление. Текущее руководство деятельностью Общества осуществляет дирекция, которая является его исполнительным органом. Возглавляет дирекцию, организует ее работу директор, который несет ответственность за деятельность Общества. Ему непосредственно подчинены подразделения основного производства и функциональные основные отделы.

ОАО «Элема» характеризуется высокой стабильностью и постоянством трудового коллектива. Предприятие уделяет большое внимание вопросам закрепления кадров на предприятии, повышению уровня трудовой дисциплины, поощрению производительного труда. Благодаря этому на предприятии за последних 5-7 лет сформировался устойчивый коллектив, значительно вырос профессиональный уровень его работников. Все это в немалой степени обусловило как высокий уровень заработной платы, так и постоянство трудового коллектива. Динамика численности работающих на ОАО «Элема» представлена в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Динамика численности работающих на ОАО «Элема»

Показатели	1999 год	2000 год	Темп, %
Списочная численность всего персонала	1624	1616	99,5
В т.ч. численность ППП	1511	1497	99,1
За год принято	47	40	85,0
Уволено	36	48	133,3
в т.ч. по собственному желанию	23	10	43,5
в связи с уходом на пенсию по возрасту	5	11	220,0
в связи с переездом в другой город	2	2	100,0
по инвалидности	4	10	250,0
Из числа работающих учатся в ВУЗах и техникумах	18	15	83,3
Из числа работающих переведены на другую должность	39	42	107,7
Работники, находящиеся в декретном отпуске	19	15	78,9

Исходя из приведенной таблицы, можно сделать следующие выводы:

1. Численность работников ОАО «Элема» в динамике за последние два года стабилизировалась на уровне 1616 человек. Несмотря на некоторое ухудшение финансового состояния предприятия, руководство не прибегло к такой форме увольнения как сокращение штата, что является, несомненно, положительным моментом в работе предприятия. Кроме того, большое внимание уделяется профессиональному росту работников, для этого создаются все необходимые условия.

2. Текучесть кадров на ОАО «Элема» является относительно низкой, что свидетельствует о высоком постоянстве трудового коллектива.

ОАО «Элема» являясь в РБ предприятием, изготавливающим и экспортирующим швейные изделия, ориентировано в первую очередь, на удовлетворение потребностей населения.

Первичными покупателями изделий являются предприятия торговли Беллегпрома, иностранные партнеры по кооперации, посреднические организации и оптовые базы. Реализация изделий через гос. торговую сеть составляет 69%.

В 2000 г. предприятием выпущено товарной продукции в действующих ценах на сумму 15627514 тысяч рублей. Темп снижения в сопоставимых ценах к прошлому году составил 95,2%.

Доля новой продукции в общем объеме товарной продукции составляет 60%.

Сведения об объеме производства швейных изделий представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2. Структура объема производства продукции за 1999 - 2000 гг.

Наименование продукции	Объем производства, тыс.шт.	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
	1999 год	2000 год
Пальто д/с	316, 68	334,4	17,72	105,6
Пальто мужское	0	22,8	22,8	-
Куртка женская	0	7,6	7,6	-
Пальто зимнее	135,72	135,72	0	100
Летний ассортимент	0	7,6	7,6	-
Юбки	30,16	38	8,16	126,0
Брюки	15,08	45,6	30,52	302,4
Жакет	67,86	76,0	8,14	112,1
Костюм	113,1	91,2	-21,9	80,6
Куртка мужская	75,4	0	-75,4	-
Итого	754,0	760,0	6,0	100,8

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в целом по предприятию объем производства швейных изделий по сравнению с 1999 г. возрос на 6,0 тыс.шт. или на 0,8%.

Проанализировав динамику производства отдельных видов продукции можно заметить, что к концу рассматриваемого периода основной вид швейных изделий, выпускаемый на предприятии, остался прежним - женские пальто. Было свернуто производство некоторых видов продукции (куртки мужские). Вместе с тем было освоено несколько новых изделий (пальто мужское, летний ассортимент, куртка женская). Все изменения проводились с учетом рыночной конъюнктуры и имели целью повысить выпуск продукции, наиболее пользующейся спросом.

Себестоимость товарной продукции за 2000 г. составила 11074824 тыс. руб., затраты на руб. - 0,71 руб.

По результатам работы за 2000 г. ОАО «Элема» получило балансовую прибыль в размере 5314758 тыс. руб. Анализ состава балансовой прибыли приведен в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3. Анализ состава балансовой прибыли

Состав балансовой прибыли	1999 год	2000 год
	Сумма, тыс. руб.	Структура %	Сумма, тыс. руб.	Структура %
1.Балансовая прибыль	2175169	100	5314758	100
1.1.Прибыль от реализации	2145326	98,6	4921567	89,4
1.2.Операционные доходы (+)	19327	0,9	35949	0,7
1.3.Доходы от внереализационных операций	10516	0,5	357242	9,9

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1.3., наибольшую долю в сумме балансовой прибыли составила прибыль от реализации продукции 89,4%. По сравнению с 1999 г. она увеличилась на 277634,1 тыс. руб. Основной причиной увеличения прибыли от реализации продукции является снижение себестоимости продукции, реализуемой на внутренний рынок, а также некоторый рост заключенных договоров по сравнению с прошлыми периодами, как с предпринимателями РФ, так и с иностранными партнерами.

Увеличение балансовой прибыли в 2000 г. по сравнению с прошлым годом произошло благодаря росту прибыли от реализации и доходов от внереализационных операций.

Налог на прибыль и иные обязательные платежи из прибыли составили 1006771 тыс.руб.

Полученная чистая прибыль Общества в размере 1207673 тыс. руб. была распределена следующим образом: в фонд накопления -67% от общей величины чистой прибыли, фонд потребления -23,8%, на пополнение собственных оборотных средств - 9%, прочие цели - 0,2%.

По состоянию на 1.01.2001 г. дебиторская задолженность составила 378245 тыс. руб., кредиторская задолженность - 4406322 тыс. руб. и превысила дебиторскую задолженность в 11,6 раз. Фактически это означает, что кредит, получаемый (отсрочка платежей), предоставляемый фабрикой покупателям не превышает кредит, получаемый предприятием от поставщиков. В данной ситуации предприятие выигрывает в свободных денежных средствах. Задолженность покупателей за товары, работы, услуги в общей сумме дебиторской задолженности составляет 30,1%. В структуре кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками - 93,2%, перед бюджетом - 3,2%, по оплате труда - 2%. Достаточно низкий уровень по этим двум задолженностям говорит о том, что предприятие не прибегло в столь трудное для нее время к таким вынужденным мерам как увеличение задолженности перед бюджетом или персоналом.

Анализ показателей платежеспособности приведен в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4. Анализ показателей платежеспособности

Показатели	На 1.01.2000 г.	На 1.01.2001 г.	Отклонение (+,-)
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,07	0,13	0,06
1.Коэффициент текущей ликвидности	0,7	1,14	0,44
3.Коэффициент платежеспособности	0,65	0,60	-0,05

Коэффициент абсолютной ликвидности =А1 /П1,

где А1 =денежные средства + краткосрочные финансовые вложения,

П1= краткосрочные обязательства.

Данные таблицы 2.1.4. свидетельствуют о том, что на начало 2001 г. улучшились такие показатели финансового состояния предприятия как платежеспособность и ликвидность. Так, улучшение показателя абсолютной ликвидности произошло в результате увеличения доли денежных средств в структуре текущих активов. Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода увеличился на 0,44 пункта по сравнению с прошлым годом и составил 1,14. Нормативное значение данного показателя 1,7.

В целом, структуру баланса можно признать удовлетворительной, поскольку коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами выше нормативного (0,3) и составил 0,51. Анализ затрат на производство приведен в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5. Анализ структуры затрат на производство

Элементы затрат	Удельный вес, %	Отклонение (+, -)
	1999 г.	2000 г.
1.Материальные затраты	85,2	75,9	-9,3
2.Расходы на оплату труда	8,7	14,6	5,9
4.Отчисления на соц.нужды	3,1	5,2	2,1
5.Амортизация ОФ	0,1	1,0	0,9
6.Прочие затраты	2,9	5,3	2,4
Себестоимость продукции	100	100	-

Из данной таблицы видно, что в составе себестоимости выпускаемой продукции наибольший удельный вес занимают материалы -75,9%, заработная плата - 14,6%, отчисления на соц.нужды -5,2%. Следует отметить, что стоимость материалов искусственно занижена в результате оприходования экспортируемого сырья по курсу Национального Банка, который на начало 2000 г. был в три раза ниже рыночных котировок.

К положительным тенденциям относится опережающий рост заработной платы по сравнению с инфляцией (таблица 2.1.6.)



Таблица 2.1.6. Анализ уровня оплаты труда работников предприятия

№ п/п	Период	Средняя з/пл., тыс. руб.	Темп роста к прошлому году, %	Инфляция за год (к прошлому году), %	Коэффициент соотношения темпов роста з/пл. к инфляции
1	2	3	4	5	6
1.	1998 г.	5652	-	-	-
2.	1999 г.	15684	277,5	181,7	1,5
3.	2000 г.	66103	421,5	351,2	1,2

Рентабельность собственного капитала равна 52,4% в 2000 г. Этот достаточно высокий показатель свидетельствует о том, что предприятие способно возмещать капитал, - необходимое условие существования и роста предприятия. В итоге выплачиваются дивиденды на приобретенные акции, уровень дивидендов составил 7,8% в 2000 г., что способствует повышению имиджа и инвестиционной привлекательности.

Рентабельность реализованной продукции в 2000 г. увеличилась и составила 50,1%, (в 1999 г. - 42,0%). Решающее влияние на это оказало снижение себестоимости реализованной продукции.

Производственные мощности предприятие полностью не загружены, поскольку в последнее время наблюдалось некоторое падение объема продаж и в связи с этим было принято решение о снижении выпуска швейной продукции (так, коэффициент использования производственных мощностей в 2000 г. - 0,95, и в 1999 г. -0,95). Вместе с тем, предприятие в ближайшее время не планирует увеличить объемы выпуска продукции. Внутренний рынок не насыщен данной группой товаров, однако в силу низких доходов населения не является привлекательным. Внешний рынок также не является привлекательным, во-первых, он характеризуется высокой степенью конкуренции, во-вторых, в соответствии с административным регулированием курсов валют, экспорт продукции стал невыгодным. Деловую активность предприятия как субъекта хозяйствования характеризуют коэффициенты оборачиваемости и, соответственно, продолжительность оборота капитала. Продолжительность оборота в 1998г. составила 136 дней, в т. ч. дебиторской задолженности 44 дня. Относительно высокая величина данного показателя объясняется отсрочкой оплаты стоимости реализуемой продукции торговым предприятиям.

В 2000 г. продолжительность оборота оборотных средств уменьшилась до 89 дней или на 34,4%, значительно повысился коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Вместе с тем, достаточно высоким остается показатель оборачиваемости готовой продукции, и именно в данном направлении предприятию предстоит работать.

Конкурентоспособность ОАО «Элема», ее потенциал в деловом сотрудничестве в значительной мере зависит от финансового состояния, т.е. от структуры капитала и платежеспособности.

Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия или отдельных его видов. Прирост (уменьшение) актива свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия.

Основными составляющими постоянных активов (внеоборотных активов) на конец 2000 года являются основные средства 47,38% или 6677180 млн.руб., хотя их доля в структуре активов увеличилась в 3,2 раза по сравнению с 1999 годом, а доля незавершенного капитального строительства уменьшилась на 38.95 п.п и составила на конец отчетного периода 1381 млн. руб. Это объясняется тем, что на фабрике не ведется капитальное строительство, реконструкция цехов также не проводится, а увеличение доли основных средств связано с осуществлением инвестиций в основные фонды.

Оборотные средства в активе баланса занимают большую часть (52,55% в 2000 г., 54,12% в 1999 г.), что является положительной тенденцией, т.к. маневренность предприятия повышается.

Наименьший удельный вес в составе текущих активов занимают краткосрочные финансовые вложения. Следствием такого положения является высокая платежеспособность и сильная финансовая устойчивость (независимость от внешних кредитов).

Наиболее мобильная часть актива - денежные средства на конец 2000 года - резко увеличилась (с 202475 млн.руб. на конец 1999 года до 393378 млн.руб. на конец 2000 года). Наряду с этим доля дебиторской задолженности также резко увеличилась в 2000 году на 1.26 п.п. по сравнению с 1999 годом.

Анализ структуры краткосрочных активов дает основание предполагать, что в течение 2000 года продукция отгружалась неплатежеспособным клиентам. Данный вывод сделан на основе сравнения роста дебиторской задолженности и постепенного снижения запасов готовой продукции на складе. Наряду с этим

к отрицательной стороне структуры капитала относится также значительный удельный вес готовой продукции в текущих активах.

Что касается структуры денежных средств ОАО «Элема», то основной объем финансовых ресурсов предприятия сосредоточен на расчетном счете. Убытков в течение анализируемого периода не наблюдается.

Причины увеличения или уменьшения имущества предприятия устанавливают в ходе изучения происшедших изменений в составе источников его образования. Поступление, приобретение, создание имущества предприятие может осуществлять за счет собственных и заемных средств, характеристика соотношения которых раскрывает сущность его финансового положения. Так, увеличение доли заемных средств, с одной стороны, свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости предприятия и повышении степени его финансовых рисков, а с другой - об активном перераспределении (в условиях инфляции и невыполнении в срок финансовых обязательств) доходов от кредиторов к предприятию - должнику.

В течение анализируемого периода предприятие не привлекало долгосрочные источники финансирования.

Так как предприятию в 2000 г. предоставляются зарубежными партнерами товарный кредит сроком на 60 - 90 дней, в итоге в обороте находится значительный удельный вес заемных средств.

Структура собственного капитала предприятия на протяжении исследуемого периода не изменялась, основной составляющей собственных источников финансирования является уставной капитал, доля которого в структуре собственных составляла 89,2% в 2000 г., 87,6% в 1999 г. Увеличение собственного капитала произошло за счет увеличения чистой прибыли.

Учитывая увеличение доли собственных средств в общей сумме источников и увеличение накопленного капитала, можно охарактеризовать ОАО как надежного заемщика при получении долгосрочного кредитования.

Значительные объемы запасов готовой продукции на складах в течении отчетного года позволяют предположить, что фабрика производит продукцию не пользующуюся чрезмерным спросом. В связи с этим можно предложить отказаться от производства продукции, пролеживающей на складе в последнее время.

Рассматривая показатели рисков, необходимо обратить внимание на запас финансовой прочности, коэффициент производственного левериджа, долю переходящих запасов готовой продукции.

Предприятие имеет достаточно большой запас финансовой прочности, что особо важно в условиях неопределенности, постоянно меняющейся конъюнктуры рынка и конкуренции.

Соответственно небольшой коэффициент производственного левериджа указывает на невысокое отношение постоянных расходов к переменным. Каждый процент прироста (снижения) выпуска продукции при сложившейся структуре издержек обеспечивает небольшой прирост (снижение) валовой прибыли.

Следует отметить увеличение риска, связанного с увеличением доли переходящих остатков готовой продукции, в 2000г. прирост составил 31%. Высокий уровень риска невостребованной продукции, возникающий вследствие отказа потребителей покупать ее, связан, во-первых, с недостаточным прогнозированием спроса на продукцию, во-вторых, с внешними причинами, и, в первую очередь, с неплатежеспособностью населения

2.2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОАО «ЭЛЕМА»

Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ОАО «Элема» и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам. Отдел маркетинга был создан в 1993 году, при этом существовавший ранее отдел сбыта, в функции которого входил и сбыт и снабжение, был разделен на два отдела: отдел снабжения и отдел маркетинга. Уже один этот факт говорит о том, что произошло простое разделение функций снабжения и сбыта, а не организация отдела маркетинга как основополагающего подразделения предприятия.

Функции, выполнение которых входит в обязанности работников отдела, оговорены в должностных инструкциях соответственно занимаемым должностям. В отделе действуют четыре должностные инструкции:

-начальника отдела;

-заместителя начальника;

-товароведа;

-инженера по рекламе.

Данные должностные инструкции были составлены несколько лет назад. В основном права, обязанности и ответственность работников, оговариваемые в действующих инструкциях, соответствуют действительности и выполняются.

По существующему на предприятии «Положению об отделе маркетинга» на данный отдел возложено выполнение следующих функций и задач:

1) задачи

- координация работы производственных и коммерческих служб с целью удовлетворения запросов потребителей и получения прибыли;

- выработка стратегии и тактики предприятия на потребительском рынке с помощью маркетинговых программ.

2) функции

- обеспечение своевременного заключения договоров, квартальных графиков поставки продукции;

- организация сбыта продукции в соответствии с заключенными

договорами;

- участие в разработке ценовой политики предприятия;

- организация работы по рекламе выпускаемой продукции, изучению рынка сбыта;

- контроль за выполнением экспортных заказов, расширение внешнеэкономических связей;

- обеспечивает первоочередную поставку в фирменный салон-магазин фабрики нового ассортимента выпускаемой продукции для изучения покупательского спроса.

В составе аналитической функции маркетинга, данным отделом проводятся следующие мероприятия:

1) Поскольку изучение рынка не представляется отделу маркетинга необходимым условием успешного проведения целенаправленной маркетинговой политики, данное мероприятие не осуществляется, что, несомненно, является недостатком работы отдела. Ведь, зная условия и тенденции развития экономики, политики, законодательства, а также стиля жизни и демографические изменения, можно предвидеть спрос на ту или иную модель изделий. В связи с этим, изучение спроса покупателей, проводимое предприятием в салоне магазине «Элема», не достигает нужного эффекта, который присутствовал бы при одновременном исследовании тенденций развития рынка и изучения покупательских предпочтений.

2) Продукция предприятия рассчитана на массового покупателя со средним уровнем доходов, поэтому при ее производстве фабрика старается по возможности учесть потребности всех возрастных групп населения и при этом сохранить доступные цены. Специфика выпускаемой ОАО «Элема» продукции такова, что успех или неуспех каждой конкретной модели у покупателей влияет на результаты работы целой фабрики. Так как «Элема» очень крупное швейное предприятие и имеет большие мощности, то невыгодно производить продукцию маленькими партиями, а результатом выпуска неудачной модели может быть затаривание складских площадей, недополучение прибыли. Поэтому очень важным является постоянное изучение спроса потребителей на каждую новую модель, а также сбор информации о результатах продаж уже выпущенных моделей. При этом проводятся следующие мероприятия:

1) Изучение спроса на новую модель проводится в фирменном салоне-магазине. Для этого новую модель изделия, которую в единственном экземпляре выпускает экспериментальный цех, выставляют на обзор посетителям магазина. Работники отдела маркетинга проводят опрос представителей различных возрастных групп.

2) Систематически работник отдела маркетинга, в функции которого входит изучение спроса, посещает крупные торговые организации, которые продают изделия фабрики, с целью сбора информации о том, как реализуется данная продукция, какие модели продаются хорошо, а какие «зависают», выясняются причины, по которым та или иная модель была не принята покупателями. По итогам собранной информации, а также данным о выпуске продукции, ее отгрузке, остатках ведется специальная книга, в которой дается характеристика каждой выпущенной модели с 4-го квартала 1997 года. Книга состоит из трех разделов: пальто зимнее, полупальто демисезонное, костюмы. Она содержит следующую информацию:

- модель;

- цена, тыс. руб.;

- выпуск, тыс.шт.;

- отгрузка, тыс.шт.;

- остаток, тыс.шт.;

- размерно-ростовочная шкала;

- цветовая гамма;

- замечания.

Эту книгу начали вести недавно; без использования ПЭВМ, что является недостатком работы отдела, поскольку систематизация все данных в определенном файле на ЭВМ значительно сэкономило бы время на выполнение данной работы.

3)Изделия конкурентов, уровень их качества, цены, конкурентоспособность изучаются при посещении работниками отдела маркетинга различных магазинов, торгующих как изделиями фабрики, так и изделиями других предприятий, а также фирменных секций конкурентов; при этом не посещаются выставки, на которых представлены изделия конкурентов, что является, несомненно, отрицательным моментом работы отдела.

На основе анализа, оценки конкурентной среды в РБ, было сделано заключение, что ни одно отечественное предприятие не в состоянии конкурировать с ОАО «Элема» как по качеству выпускаемой продукции, ассортименту, так и по ценам. Однако продукция российских производителей, отличающаяся большим разнообразием, составляет предприятию серьезную конкуренцию в РФ. Но в силу того, что потребность этого рынка в качественных и недорогих пальто очень велика и не удовлетворяется полностью, ОАО «Элема» может многократно увеличивать объем реализации своих изделий в данном регионе. В связи с вышесказанным, а также с целью укрепления позиций на рынках РБ, стран СНГ и за рубежом, маркетинговая стратегия предприятия предусматривает следующие направления:

- Увеличение присутствия ОАО «Элема» на рынках РФ и СНГ и освоение новых рынков сбыта в странах Западной Европы.

- Постоянный анализ производственных издержек с целью снижения себестоимости продукции и повышению конкурентоспособности швейных изделий.

Таким образом, выполнение аналитической функции маркетинга позволяет работникам отдела участвовать в разработке новых моделей, таких, которые будут признаны покупателями и, принимать решения о запуске этих изделий в производство, то есть выполнять производственную функцию маркетинга, которая сводится к следующему:

1)Служба маркетинга предлагает свои рекомендации по организации производства новой конкурентоспособной продукции в требуемом рынком количестве и в оптимальные сроки. Однако данные рекомендации редко принимаются во внимание, поскольку руководство предприятия считает, и такого же мнения придерживаются некоторые деловые партнеры «Элемы», что спрос на определенные модели может измениться и предприятие в таком случае вместо ожидаемой прибыли получит убытки. Выходящие из экспериментального цеха новые модели, перед запуском в производство предоставляются на рассмотрение отделу маркетинга. Работники отдела на основе знаний, пожеланий потребителей высказывают свое мнение относительно того, будет ли пользоваться успехом у покупателей данная модель или нет. Кроме того, отдел указывает также в каких размерах и ростах следует шить новое изделие, в зависимости от того, на какую возрастную группу оно рассчитано.

2)Отдел маркетинга принимает участие в снабжении фабрики основными материалами, фурнитурой и отделочными материалами. Полное соответствие изделий фабрики требованиям покупателей невозможно без учета этих требований при осуществлении закупок материалов. Поэтому отдел снабжения не может производить закупку основных материалов без подробных консультаций с отделом маркетинга по всем вопросам, начиная от поставщика, заканчивая цветовой гаммой. Предложения по тканям, вносимые отделом маркетинга, являются обоснованными, так как предварительно работники отдела проводят изучение предпочтений покупателей относительно цветовой гаммы и качества в фирменном магазине, путем показа им образцов тканей различных поставщиков. Однако часто возникают разногласия между отделами, так как приходится увязывать требования отдела маркетинга и отдела снабжения, который руководствуется соображениями постоянства связей с поставщиками, доступностью материалов, их дешевизной и возможностями предоставления кредита. Кроме того, на предприятии очень высоки постоянные издержки. Это объясняется тем, что приобретаются большие партии сырья и материалов, которые долгое время хранятся на складе, и могут так и не использоваться. Причиной этого являются определенные проблемы с заключением договоров с иностранными партнерами на поставку швейных изделий. В связи с вышесказанным, для повышения эффективности политики сбыта, мною предлагается использовать одну из самых мощных стратегий в маркетинге - снижение постоянных издержек. Для этого, во-первых, необходимо найти дешевого поставщика в Италии или Германии, который будет поставлять сырье небольшими партиями. Даже если общие издержки в результате этого слегка увеличатся, постоянные издержки значительно снизятся, поскольку предприятию не надо будет заранее заказывать большие партии материалов, а затем хранить их на складе. При этом, осуществляя маркетинг и продажу небольших партий товара на рынке, предприятие сможет ускорить оборот наличных денежных средств, а затем вложить полученную прибыль в приобретение следующей партии сырья, на этот раз размером чуть больше, и т.д.

Основной функцией отдела маркетинга является сбытовая функция. Причем существует разделение функции сбыта: одни работники отдела работают с покупателями РБ, другие с российскими покупателями. Работа и тех и других сводится к следующему:

1. Заключение договоров на поставку швейных изделий. Порядок их заключения следующий: покупатель (или ОАО «Элема») связывается с предприятием по телефону или письменно и предлагает заключить договор. В то же время оговариваются все существенные условия договора: предмет, цена, качество, количество, ассортимент, порядок расчетов, сроки и порядок поставок и оплаты, валюта платежа, ответственность за невыполнение в срок или частичное выполнение договора. Далее договор составляется, подписывается сторонами и вступает в силу. ОАО «Элема» использует в большинстве случаев типовой бланк договора.

Главенствующим направлением маркетинговой стратегии является политика сбыта, основная цель которой - удовлетворение потребностей каждого конкретного покупателя. В связи с этим предусматривается проведение следующих мероприятий:

- увеличение объема продаж торгующим организациям РБ, согласно квотам;

- увеличение объема продаж на рынке РФ и СНГ не ниже 80 тыс.ед. в год;

- работа над открытием фирменных магазинов в городах - Уфа, Барнаул, Ростов на Дону и др.;

- обязательное внедрение продукции ОАО «Элема» на рынок Украины с открытием фирменных секций в городе Киеве. Сохранение объемов продаж на рынке стран Прибалтики (города Рига, Таллинн, Даугавпилс) - 1000 шт. Здесь необходимо отметить, что предприятие намерено использовать не лучший способ концентрации ресурсов - одновременность внедрения новой продукции во всех регионах.

- увеличение поставок продукции за свободно конвертируемую валюту, поиск новых стратегических партнеров из Дальнего Зарубежья.

С целью увеличения продаж и выполнения заказов покупателей, согласно полученным заявкам отделом маркетинга предполагается:

а) строгое соответствие плана производства предложениям отдела маркетинга; выполнение данного мероприятия является достаточно проблематичным, поскольку план сбыта на предприятии не составляется, однако планирование может осуществляться при составлении производственной программы и, наконец, главная причина невозможности использования на практике данного предложения это то, что при планировании сбыта за отправную точку берут максимум возможного производства.

б) определение объемов выпускаемой продукции помодельно, согласно заказам покупателей;

в) совершенствование сети доставки продукции покупателям российского региона и стран Прибалтики (доставка транспортом фирмы по РБ, России - только до Москвы, а также по странам Прибалтики. Приблизительная стоимость доставки в расчете на одну единицу изделия - 2 у.е. Предприятие может осуществлять поставки продукции, объем которой должен быть не менее 200 шт., грузовым транспортом или же железнодорожным, если это предусмотрено условиями договора).

г) оперативное реагирование на изменение покупательского спроса (предполагаемая сезонная скидка 5-15%, прием возвратов осуществляется при обнаружении брака в продукции в течении 30 дней после заключения контракта, а также при заключении договора с новыми партнерами из России предусмотрено условие возврата нереализованной продукции также в течении 30 дней).

Для того чтобы вышеназванные мероприятия целенаправленно и последовательно проводились, отделом маркетинга осуществляется оперативная работа по сбыту:

- Контроль выпуска изделий цехами. Для его осуществления в отдел маркетинга поступают календарные графики запуска -выпуска моделей с приложенными к ним уточненными графиками, в которых для определенного цеха расписаны объемы и порядок выпуска конкретных моделей по дням месяца. Работники отдела сверяют полученные данные с планом производства продукции, а затем в течение месяца контролируют - соответствует ли выход из производства данным графикам, как по объему, так и по ассортименту.

- Отдел маркетинга организует также работу комплектовочного участка и склада готовой продукции, где производится приемка продукции из цехов, упаковка ее и передача на места хранения; также здесь производится отборка продукции покупателям, подготовка к отгрузке, и непосредственная отгрузка на транспортные средства.

- Контроль остатков продукции на складе (с использованием ПЭВМ). В отдел ежедневно поступают данные об остатках по всем имеющимся моделям изделий. На основании этих данных делаются выводы о том, какие модели реализуются хорошо, а какие нет. Недостатком является то, что получаемая информация содержит данные о количестве находящихся на складе конкретных моделей, и нет информации о том, какой конкретно расцветки остались изделия, и в каких размеро - ростах. Эти данные необходимы как для оперативной работы с покупателями (можно сразу показывать какие модели и в каких ростах и цвете есть на складе), так и для аналитической работы (информация о том какие цвета, каких моделей меньше пользуются спросом). Работники отдела маркетинга упорядочивают полученную информацию об остатках, приводят ее в вид, удобный для использования. К данным об остатках они постоянно обращаются в процессе выдачи распоряжений на склад, так как для этого им нужно знать - какие модели и в каком количестве имеются на складе.

Контроль реализации маркетинговой программы и четкое выполнение всех ее направлений позволяет предприятию успешно продвигаться на рынках РБ, РФ и СНГ. Все это стало возможным благодаря использованию такой формы международных экономических отношение как кооперация, которая позволила выйти предприятию из тяжелого финансового состояния и наладить деловые отношения, как с прежними, так и с потенциальными партнерами.

До 1990 г. более 60% выпускаемой продукции поставлялось в союзные республики, после распада единого экономического пространства,

существовавшего в рамках СССР, поставки швейных изделий ОАО «Элема» на рынки союзных республик резко сократились. В 1993 г. под воздействием падения спроса на швейные изделия на внутреннем рынке, отделом маркетинга было выдвинуто предложение о работе предприятия на давальческом сырье, в рамках производственно - технологической кооперации. В 1994 - 1996 гг. на внутреннем рынке и рынке стран СНГ реализовывалось только 15 - 20% продукции. Совместное сотрудничество позволило предприятию получить валютные средства для закупки сырья, на производство продукции для внутреннего рынка, оборудования и запчастей для поддержания технического уровня производства и гарантированные рынки сбыта продукции. Наряду с положительными тенденциями, к отрицательной стороне работы отдела маркетинга следует отнести то, что не определяется экономический эффект от развития кооперации, который позволил бы вовремя приостановить или же увеличить объемы работ по кооперации, когда использование именно данной формы экономического сотрудничества стало бы для предприятия невыгодным, а не происходило бы все это спонтанно, без планирования маркетинговой программы, и с «навязыванием» условий со стороны иностранных партнеров, что, в сущности, и наблюдается в данный момент.

В связи с вышесказанным очевидно, что ОАО «Элема» экспортирует большую часть выпущенной продукции. Но это в основном продукция, произведенная из давальческого сырья. Собственно экспортом за рубеж следует считать лишь оплату, полученную от иностранных партнеров за пошивочные услуги. Экспорт в страны дальнего зарубежья продукции, произведенной из собственного сырья невелик. Основной рынок сбыта такой продукции - РБ и страны СНГ (главным образом РФ и Украина).



Таблица 2.2.1. Динамика производства и поставки продукции за 1998-2000гг.

Наименование показателя	1998 г.	1999 г.	2000 г.
	Тыс. шт.	%	Тыс. шт.	%	Тыс. шт.	%
Фактически произведено, в том числе	754,0		760,0		760,0
Для внутреннего рынка и СНГ	310,0	41,1	346,0	45,5	350,0	46,0
На экспорт из давальческого сырья	444,0	58,9	414,0	54,5	410,0	54,0
Поставка, в том числе	753,0		757,0		754,0
На рынок РБ	285,0	35,9	285,0	37,6	252,0	33,4
На рынок СНГ	50,4	6,7	45,7	6,0	80,0	10,6
На экспорт по кооперации	431,9	57,4	426,3	56,3	422,0	55,0

Как видно из таблицы в течение рассматриваемого периода произошло увеличение доли продукции, произведенной из давальческого сырья в общем выпуске, то есть экспорта в страны дальнего зарубежья. С тех пор она занимает наибольший удельный вес во всем производстве. Причинами этого, по-видимому, могут быть нехватка наличных средств у предприятия, особенно валюты, понижение жизненного уровня населения РБ и стран СНГ, и как следствие сокращение доли рынка. Несмотря на это в последнее время наблюдается небольшое улучшение позиций «Элема» на внутреннем и внешнем рынках. Так, если в 1998 году производство на внутренний рынок и страны СНГ занимало 41,1% всего объема выпуска, то в 2000году на него приходилось уже 46%. В то же время производство из давальческого сырья с 1998 по 1999 год сократилось и стало занимать 54,5% выпуска. В 2000 году этот показатель достиг 54% от всего объема производства и в этом же году произошел некоторый рост производства для внутреннего рынка и стран СНГ, он составил 46% против 45,5% в 1999году. Это значит, что можно говорить об улучшении положения ОАО «Элема» на внутреннем рынке и стран СНГ, в результате чего появляется возможность снижать объемы работ из давальческого сырья, которые значительно менее прибыльны для предприятия по сравнению с работой на внутренний рынок; так пошив продукции из давальческого сырья, занимая более 50% мощности фабрики, приносит всего около 20% прибыли.

Таблица 2.2.2. Каналы сбыта на ОАО «Элема»

Наименование	1998 год	1999 год	2000 год
Фирменная торговля	24%	6%	13%
Гос. торговля	69%	86%	81%
Посреднические организации и оптовые базы	7%	8%	6%

В таблице 2.2.2. не учитывается продукция, реализуемая в порядке кооперации с инофирмами (на давальческом сырье). Она занимает более 50% всей реализации. Остальное реализуется в следующей пропорции: 78%- РБ, 22%- СНГ. Анализ реализации продукции в РБ показывает, что основная масса швейных изделий (54% - по итогам 2000 г.) реализовано в Минской области, в т.ч. в Минске - 45%, предприятиями гос. торговли - 81%, еще 13% швейных изделий реализовано через фирменную торговую сеть. Фирменная торговая сеть ОАО «Элема» включает в себя: а) магазин при фабрике, обеспечивающий значительную долю реализации по городу Минску. Его использование эффективно для предприятия: отсутствуют транспортные издержки, цена повышается только на обычную торговую наценку, что делает цены более низкими, происходит непосредственный контакт с потребителями; б) специализированные секции в крупных магазинах города Минска. Кроме ...