Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт бизнеса и права

РЕФЕРАТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Маркетинг»

НА ТЕМУ: «Разработка товарной политики предприятия»

Автор: Конончук Я.В.

Группа № 745

Руководитель: Давыдовский Ф.Н.

Дата: 10.03.2014

Санкт-Петербург 2014

Содержание

Введение

1. Компания 220 вольт - описание и принципы компании

2. Организационные изменения в компании

3. Анализ организационных изменений в организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Для успешного функционирования любой организации - требуется грамотный подход к разработке четких правил и комфортных условий, для хорошо слаженной, грамотной работы всех сотрудников .

Соответственно необходимо подобрать грамотных специалистов которые разработают наиболее оптимальный способ ввести необходимые изменения в организацию, так чтобы всем сотрудникам было наиболее комфортно войти в новый режим и ритм работы.

В данной работе мы рассмотрим организационные изменения внутри компании на примере сети торговых магазинов «220 вольт».

1. Компания 220 вольт - описание и принципы компании

История компании началась в 1998 году с основания ООО « Торговый дом Северо - Западный». Он вошел в ООО» Промышленная группа Система» - холдинговую структуру, объединяющую более 20 предприятий различного профиля.

ООО «ТДСЗ» был создан с целью снабжения собственных и сторонних предприятий продукцией ОАО «Лужский Абразивный Завод» - крупнейшего в Европе производителя абразива.

В 2001 году ТДСЗ стал абсолютнейшим лидером рынка абразива в РФ, и генеральным дистрибьютором ОАО «Лужский Абразивный Завод».

Структура компании сложилась в 2001-2002 гг. В этот период пришли молодые, перспективные специалисты, которые приняли активное участие в ее формировании.

В 2002 году переняв опят американских коллег, ООО «ТДСЗ» создает новый бизнес - сеть розничных магазинов под брендом «220 вольт».

Компания успешно адаптировала технологии и формат американских магазинов «Harbor Freight Tools» под отечественный рынок. Первый магазин «220 вольт» открылся в 2002 г.

В 2004 году Компания начала поставки в Россию электро- и бензоинструмента немецкого бренда Hammer, который впоследствии стал собственностью Компании.

Также в 2004 году появился интернет магазин www.220-volt.ru, который быстро стал ведущей площадкой по продаже электроинструмента в сети. Пользователи по достоинству оценили удобство сервиса: широта ассортимента, оперативность доставки (за счет своего автопарка, и штата профессиональных логистов), подробное описание и видеоролики. Наш сайт имеет более высокую релевантность в поисковых системах. Посещаемость сайта - более 55000 в сутки. Ежедневно через интернет магазин оформляется несколько сотен заказов.

Принцип компании заключается в том - чтобы оставаться лидером продаж электроинструментов, а следовательно набирать и обучать только лучших сотрудников, что неизбежно приводит к постоянным организационным изменениям.

2. Организационные изменения в компании

На основе вышесказанного о организации, рассмотрим применение изменений в организации на основе Модели Дарила Конера.

В связи с тем, что компания является одной из лидирующих на своем сегменте рынка возникает потребность постоянно улучшать качество обслуживания клиентов, а соответственно и прибегать к постоянным изменениям внутри организации, чтобы еще лучше скоординировать работу.

До 2012 года в компании «220 Вольт», был налажен определенный ритм и принцип работы, все работали слаженно и крупных организационных изменений не требовалось.

Т.е. компания находила в «статус - кво» до тех пор, пока на рынок не вышли конкурирующие фирмы, которые также стали довольно популярны на просторах сети, а также работающие в режиме реальных продаж.

У бренда «220 Вольт» возникла необходимость изменить принцип работы, улучшив тем самым свою фирму, к тому же открыв себе возможность расширить сеть магазинов, и выйти на более новый уровень продаж.

Мы будем рассматривать организационные изменения на примере интернет магазина бренда «220 Вольт».

Рассмотрим модель « Процесс изменений»:

В изменениях организации участвовали все сотрудники, но соответственно в разных ролях.

В роли «спонсора» - выступает руководитель интернет магазина, и также генеральный директор ООО «Торговый Дом Северо -Западный». Именно они узаконивают все нововведения в интернет-магазине.

В роли «агента» - выступают менеджеры, которые руководят операторами обрабатывающими заказы покупателей, следовательно следят за исполнением всех новых норм обслуживания клиентов.

В роли «целевой группы»- выступают непосредственно операторы контакт - цента интернет магазина, обрабатывающие заказы клиентов. Именно на них «испытывают» тот или иной метод работы, вводя понемногу ежедневно изменения в их работу.

В роли «агента» - в нашей компании могут выступать как руководители, так и операторы интернет магазина. Каждая новая идея об улучшении работы, рассматривается руководством и может быть принята к исполнению, вне зависимости от того кто ее предложил.

У нас в компании применяется треугольная конфигурация руководства.

Агент подчиняется только спонсору, и целевая группа подчиняется только спонсору.

Суть изменений организации заключается в том чтобы максимально улучшить качество обслуживания клиентов в интернет магазине.

Для этого продумали следующие изменения:

1. В связи с увеличением продаж - понадобилось расширение штата сотрудников, что для некоторых сотрудников привело к возможности стать на ступень выше по карьерной лестнице, т.е. стать руководителем новой группы сотрудников.

2. Сделали более гибкий график работы, что позволило сотрудникам самим выбирать что им удобнее - график 3-3, либо стандартная пятидневка.

3. Ввели более жесткие штрафы за некачественно обработанные заказы, а в противовес - дополнительные бонусы за быстро и качественно обработанные заказы.

4. Ввели новое программное обеспечение, для более продуктивной и быстрой работы.

Ниже мы проанализируем к чему привели данные изменения в организации и как их восприняли сотрудники.

3. Анализ организационных изменений в организации

торговый управление организационный санкция

1. В связи с расширением штата - компания решила сформировать несколько новых групп операторов, чтобы более оперативно обрабатывать заказы клиентов, а это значит что новым группам необходимы будут менеджеры- руководители, что является возможностью стать на ступень выше на карьерной лестнице тем людям, которые имеют для этого нужные знания и навыки.

Данное изменение приняли позитивно, Не было ни скрытого, ни тем более открытого сопротивления.

Сотрудники имеющие необходимые навыки и качества для того чтобы стать руководителями - менеджерами, восприняли негативно данное изменение, т.к. все их малейшие ошибки, снижали их шансы на повышение более высокой должности.

2. В связи с расширением штата - вытекает следующее изменение - стало возможно сделать несколько видов графика работы. Сотрудники смогли выбирать сами для себя наиболее удобный график работы. Кому то удобнее работать в графике 3-3, а кому то наоборот необходима работа только по будням в пятидневном графике.

Данное изменение было принято позитивно, и никакого негатива среди коллектива не вызвало.

3. Следующее изменение касается штрафных санкций и бонусных надбавок.

Так как руководство компании поставило цель для сотрудников выйти на первое место на рынке среди продавцов электро- и бензоинструмента, то «агенты» предложили ввести систему поощрительных бонусов, а также штрафных санкций.

«Целевая группа» разделилась на две части в восприятии данного изменения.

У первой половины было позитивное восприятие, но как выяснилось позднее, эти нововведения работали не совсем так как их презентовали. И можно было наблюдать все 5 стадий позитивного сопротивления изменениям:

1. Неинформированный оптимизм -когда сотрудники обрадовались дополнительным бонусам.

2. Информированный пессимизм - сотрудники знали о более жесткой системе штрафования, но надеялись что их это не коснется.

3. Обнадеживаемый реализм - «целевая группа» поняла что все не так уж и плохо.

4. Информированный оптимизм - после первых полученных бонусов, и минимальных штрафов - сотрудники решили что новая система очень даже не плоха.

5. Завершение - «целевая группа» смирилась с данным изменением, и вскоре уже и не помнила что раньше было как то по другому.

4. И наконец последнее организационное изменение компании «220 Вольт» - введение нового программного обеспечения.

Размещено на Allbest.ru