Стратегия фокусирования (концентрации) на рыночном сегменте

Размещено на http://allbest.ru

Кафедра экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Управление конкурентоспособностью»

«Стратегия фокусирования (концентрации) на рыночном сегменте»

Минск

2013

Содержание

Введение

1. Стратегия фокусирования -- особенности, формы, преимущества и риски

1.1 Преимущества стратегии фокусирования

1.2 Риски стратегии фокусирования

1.3 Условия применения стратегии

1.4 Формы применения стратегии

1.5 Фокусирование как современная конкурентная стратегия

2. Возможности оценки конкурентной позиции фирмы

3. Используемые инструменты для оценки выбранной стратегии

Заключение

Используемая литература

Введение

Рыночные условия хозяйствования определяют правила игры для экономических субъектов, согласно которым деятельность могут осуществлять только те игроки, которые удовлетворяют запросы потребителя наилучшим образом, что включает в себя ценовую политику, ответы на ожидания покупателей, предложение на имеющийся спрос.

Каждая из компаний старается продать свой товар в тех сегментах, где возможно получение высоких доходов, а это является причиной конкурентной борьбы и вытеснения слабых фирм с рынка. В этой связи руководство организаций вынуждено искать пути налаживания и стабилизации своего положения, т. е. разрабатывать конкурентные стратегии, следуя которым можно было бы достичь конкурентного преимущества.

Особенность конкурентных стратегий заключается в том, что не существует универсальных мер для любого случая. Фактор времени и региональные условия требуют индивидуального подхода к разработке и реализации стратегии. Однако, подход к анализу и оценке рыночной позиции и процесс выбора наиболее приемлемой стратегии, а также некоторые варианты действий при реализации, составляющие вместе технологию достижения преимуществ и сохранения статуса сильного игрока, в настоящий момент становятся актуальными для многих фирм. Поэтому выбранная тема данной дипломной работы представляется интересной и полезной для исследования.

Целью работы является изучение теоретических и практических вопросов построения конкурентной стратегии фокусирования.

1. Стратегия фокусирования -- особенности, формы, преимущества и риски

Конкуренция -- главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики.

Определению сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов. Поскольку обзор точек зрения по проблеме определения понятия «конкурентоспособности» не входит в задачи настоящей статьи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в области теории конкуренции и конкурентоспособности - американского экономиста М.Портера.

Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений для стратегии фокусирования характерна узкая специализация и ограничение сбыта среди небольшого числа потребителей.

Стратегия заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте товарной продукции или услуг.

Основными конкурентными стратегиями являются:

- стратегия снижения издержек;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования одна стратегий, которая отличается от других стратегий развития бизнеса сознательным выбором узкой конкурентной среды внутри отдельной ниши рынка.

Позиционирование рыночной ниши может быть основано на географических преимуществах, неких технических требованиях к товару и его использованию, уникальности характеристик продукции, наличие которых является требованием участников рынка.

Концентрация усилий бизнеса на отдельном рыночном сегменте в рамках стратегии фокусирования означает деятельность в ситуации или условиях, которые продиктованы необходимостью удовлетворения специальных требований узкого круга потребителей.

Выбор стратегии фокусирования при бизнес-планировании, как правило продиктован недостатком финансовых, сырьевых, либо интеллектуальных ресурсов, необходимых для присутствия в широком сегменте продукции.

Также, причиной часто является недобросовестная конкуренция со стороны доминирующих участников рынка, наличие препятствий или барьеров, препятствующих присутствию продукцию на рынке.

Поэтому стратегия чаще всего применяется небольшими предприятиями, являясь для них наиболее приемлемой формой развития. Однако часто узкая специализация является и характерной чертой крупных компаний.

Как правило, это является следствием роста сбыта в рамках одной рыночной ниши. Кроме того, узкая специализация в последние годы, с ростом современных технологий, связана с обладанием компанией тех либо иных интеллектуальных прав на технологии, которые являются основой деятельности, и обеспечивают конкурентное преимущество на рынке

1.1 Преимущества стратегии фокусирования

При применении стратегии фокусирования небольшими компаниями практически всегда возникает риск конкурентного столкновения с крупными игроками рынка, которые будут использовать преимущества крупного производства в конкурентной борьбе. Также, следует знать, что узкая специализация кроме очевидных достоинств, сопряжена с множеством рисков -- потенциал бизнеса резко ограничивается, уменьшается спектр возможных действий.

Стратегия узкой специализации обеспечивает конкурентное преимущество в ограниченном, иногда уникальном сегменте. Фундаментом стратегии является специализация компании, высокий профессиональный уровень сотрудников, который позволяет предлагать потребителям максимально высокий уровень сервиса или уникальное качество продукции в строго ограниченной рыночной нише.

Фокусирование является следствием возникновения неких уникальных требований к потреблению, спроса на единичные виды продукции, и наличия у отдельного участника рынка методов, производственных возможностей для удовлетворения спроса.

Важнейшим из аспектов формирования стратегии узкой специализации является маркетинг, который играет определяющую роль в определении потребностей рынка. С его помощью можно определить перспективные ниши даже на традиционных рынках, давно поделенных между сильными игроками.

Компания, идущая по пути узкой специализации, как правило, благодаря глубоким маркетинговым исследованиям, выбрала свою нишу, и концентрирует все усилию на деятельность исключительно в этом сегменте. При этом усилия по оптимизации деятельности, в соответствии с требованиями потребителя становятся максимально эффективными.

1.2 Риски стратегии фокусирования

Несмотря на множество очевидных преимуществ, которые даёт бизнесу узкая специализация, она также сопряжена со многими системными рисками, которые могут в одночасье нивелировать положительное влияние такого стратегического подхода:

· методы и технологии, на которых базируется узкая специализация, легко поддаются копированию, и могут быть применены конкурентами, имеющими, к тому же стратегически более гибкую систему планирования;

· конкуренты, предлагающие более широкий ассортимент продукции, могут демпинговать в более широком сегменте, что стирает отличия специализированных товаров, уничтожает рыночную нишу;

· конкуренты способны ещё более сегментировать рынок, дробя его на мелкие составляющие.

· привлекательность рыночного сегмент способствует его переполнению конкурентами, рентабельность падает, конкуренция растёт;

· излишняя специализация способствует росту производственных издержек, узкоспециализированные товары становятся неконкурентоспособными;

· конкуренты, за счёт технологического, интеллектуального и финансового превосходства способны войти в узкую нишу, и достигнуть большей специализации.

В некоторых случаях, при производстве некоторых товаров и услуг для достижения максимальной конкурентоспособности следует одновременно применять несколько базовых стратегий. При этом, каждая индустрия имеет свои собственные особенности, которые стимулируют применение той либо иной стратегии развития.

1.3 Условия применения стратегии

Стратегия применима далеко не на всех рынках, не при любых рыночных условиях. Для того, чтобы существовала возможность применения стратегии фокусирования, текущее положение на рынке должно удовлетворять следующим условиям:

· Потребители за счёт своего разнообразия формируют разнообразие спроса;

· В широком рыночном сегменте существуют ниши, для которых применима узкая специализация;

· Рыночная ниша, которая становится объектом специализации, способна обеспечить необходимый сбыт товаров при достаточной рентабельности и существующем потенциале роста;

· Конкурирующие компании, работающие в широком рыночном сегменте, не являются активными игроками на фокусируемой рыночной нише;

· Компания, стремится стать глобальным игроком на рынке, однако, ввиду дефицита ресурсов, предпочитает концентрировать внимание покупателей на узкой рыночной нише.

1.4 Формы применения стратегии

Существует две основные формы применения стратегии фокусирования:

· на издержках;

· на дифференциации.

При этом обе стратегии -- и преимущества в издержках и стратегия сфокусированной дифференциации допустимы для применения. Так же они могут быть использованы одновременно.

Фокусирование на издержках состоит в том, что компания, работающая в узком сегменте товаров, пытается получить конкурентное преимущество за счёт максимального снижения стоимости затрат.

Различие затратных составляющих в разных нишах рыночного сегмента способствует тому, чтобы компания, выбравшая в качестве основной стратегию фокусирования на издержках, обращала первоочередное внимание на оптимизацию расходов при производстве товаров одной, узкой ниши.

Фокусирование на дифференциации предполагает, что производитель стремится получить выгоду за счёт продаж продукции, ориентированной на различные группы потребителей в границах одного сегмента. При этом необходимо, чтобы в рыночной нише существовали общности потенциальных потребителей, испытывающих особенные требования к товару.

Дифференциация, как правило, не предполагает выход за рамки изначально определённого ценового сегмента.

Применение этих видов стратегии станет эффективным, если их применение происходит в строго выбранном целевом сегменте -- его отличия и является основным требованием для применения дифференциации. Существование целевого сегмента само по себе гарантирует присутствие потенциальных покупателей.

1.5 Фокусирование как современная конкурентная стратегия

Существование отдельных ниш в товарном сегменте является следствием того, что компании, которые имеют широкий спектр реализуемых товаров, не способны уделить внимание удовлетворению потребностей отдельных групп потребителей, что способствует возникновению процессов фокусирования со стороны конкурентов.

Компании, которые фокусируют всё своё внимание и ресурсы на удовлетворение потребностей конкретных групп потребителей, получают серьёзное конкурентное преимущество, которое, впрочем, не распространяется за пределы выбранного сегмента.

При этом не важно, насколько велика выбранная ниша -- само отличие выбранного сегмента и удовлетворение потребностей, ею вызванных, способно гарантировать необходимую прибыльность.

Использование фокусирования само по себе не гарантирует достижения сверхприбылей и показателей эффективности, которые существенно превзойдут результаты конкурентов. Однако, разумное использование видов стратегии -- дифференциации и сокращения издержек, могут дать отличные результаты.

Например, конкуренты, которые работают в широком сегменте, не прилагают достаточно усилий для удовлетворения отдельных, небольших групп потребителей, при этом неэффективно используя ресурсы маркетинга.

Фокусирование товара на группе неудовлетворённых потребителей может дать хорошие результаты при минимальных расходах на рекламную компанию, ведь издержки направлены на привлечение исключительно выделенной целевой аудитории.

При фокусировании существует возможность получения результата, превышающего показатели конкурентов, работающих в широком сегменте, если:

а) компания активно применяет стратегию фокусирования на издержках, минимизируя расходы на производство узкоспециализированного товара или дифференцирует продукцию, удовлетворяя спрос со стороны выделенных групп потребителей, которые обделены вниманием со стороны других производителей;

б) структура товарного сегмента привлекательна и разнообразна. Структурированность рыночного сегмента является обязательной для использования фокусирования -- ведь именно она позволяет выделить наиболее прибыльные и свободные ниши рынка, на которые и будет обращено внимание производителя.

Многие компании предпочитают применять сразу несколько стратегий фокусирования, направленных по отношению к разным товарам, предназначенных для разных целевых аудиторий. Большинство рыночных сегментов позволяют выделять из них отдельные группы потребителей, имеющие разнообразные требования к продукции, разные потребности в сервисе и маркетинге.

При этом, использование фокусирования сопряжено с риском имитации со стороны конкурентов. Для этого следует создавать защищающие механизмы, которые помогут защитится от действий конкурентов. В первую очередь, речь идёт о патентной защите технологий и изобретений.

2. Возможности оценки конкурентной позиции фирмы

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментация конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты.

Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

На основе этого анализа можно сделать следующие выводы:

· фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп;

· фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и прибыль;

· изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

· Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

· На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

· Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объёму продаж группы.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать.

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределённости и риска затруднительна.

В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп:

· Реакция на возможности/угрозы внешней среды.

· Получение конкурентных преимуществ:

· использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;

· нейтрализация слабых сторон фирмы, слабых сторон конкурентов.

· Соответствие целям предприятия:

· достижение заданных долгосрочных показателей;

· совместимость целей с миссией.

· Выполнимость стратегии:

· достаточность наличных ресурсов;

· совместимость стратегии с внутренней организацией.

· Учёт взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

· достижение портфельного баланса;

· учёт выполнимости стратегии;

· использование эффекта синергизма.

фокусирование рынок конкурентный издержка

3. Используемые инструменты для оценки выбранной стратегии

Главный критерий оценки стратегий - достижение цели предприятием.

Особое внимание придаётся финансовой оценке стратегии и реализующему её стратегическому плану.

Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами.

При этом анализируют только те денежные потоки, которые связаны с конкретным планом.

Большинство методов основано на понятии ”приведённой стоимости”.

Текущая стоимость будущих поступлений денежных средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов:

1/ (1+а)t , (1)

где а- процентная ставка,

t- количество лет.

Пусть инвестиция IC будет генерировать в течение t лет годовые доходы P1,P2,Pt.

При ставке дисконтирования (%) а общая накопленная величина дисконтирования доходов (PV) и чистый приведённый эффект (NPV) рассчитываются по формулам:

PV= a (Rt / (1+a)t )………………………(2)

NPV= a (Rt / (1+a)t ) - I (3)

Возможны следующие решения:

NPV>0, стратегический план нужно принять.

NPV<0, стратегический план нужно отвергнуть

NPV=0, план не прибылен, не убыточен.

Таким образом, инструменты, позволяющие проанализировать ситуацию и выбрать оптимальную стратегию существуют, их необходимо использовать в практике хозяйственной деятельности для определения оптимальной для предприятия стратегии.

Заключение

Подводя итоги работы, выделим ключевые моменты в соответствии с задачами работы:

Рассмотренные в работе общие конкурентные стратегии, выделенные М. Портером, в целом и стратегия фокусирования в частности позволяют любой компании выстроить оптимальную для себя стратегию и получить максимальные конкурентные преимущества.

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции.

В концепции М Портера выделяются 3 базовые стратегии: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. Этот вопрос подробно рассмотрен в главе второй настоящей работы.

Хочется отдельно отметить то, что все рассмотренные конкурентные стратегии являются базовыми и могут быть скомплектованы в соответствии с потребностями конкретного предприятия.

В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом.

В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии -- и это происходит уже на этапе создания плана.

Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными.

План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

И здесь чрезвычайно важен анализ отрасли и компании на этапе разработки базовой стратегии компании, инструменты для проведения которого в общем рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

Предложенные инструменты апробированы как в мировой так и в российской практике

В заключении хочется отметить, что стратегическому планированию многие компании не придают большого значения и не занимаются этим вопросом. Это особенно типично в период становления компании и входа в рынок.

Однако это принципиально неверно, так как стратегия (любая ее разновидность) - в первую очередь определяет стратегические цели. А без определения цели не стоит начинать путь. И это актуально как в жизни, так и в бизнесе.

Используемая литература

1. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга. 1996.

2. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА - М. 2000.

3. Зимаков А. Две модели конкурентной политики. // Общество и экономика. 2000. № 5-6. С. 240-244.

4. Шкардуп В.Д. Внешняя среда и выбор маркетинговой стратегии фирмы. //Маркетинг. 2000. № 4. С. 26-32.

5. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Учебное пособие «Управление конкурентоспособностью» Издательство: Омега-Л 2009 С 328

6. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Учебник. 4-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.

7. www/ cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy.shtml

Размещено на Allbest.ru

...