Управление логистическими процессами в цепях поставок

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

1.1 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

1.2 СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА (KPI) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

1.3 СТРАТЕГИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК НА ОАО «МЦБК»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦБК»

2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

логистический контроллинг бизнес финансовый

Актуальность темы исследования. В современных условиях развития хозяйства для предприятий России возникает острая необходимость обратить серьезное внимание на оптимизацию своей деятельности, так как во все большей степени в стране укореняются принципы рыночной экономики, усиливается конкуренция.

Успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от планирования сбытовой деятельности предприятия. [2]

Логистическое управление в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения в рыночных условиях многообразных хозяйственных связей. Это, прежде всего, относится к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, к развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях.

Эффективность логистической системы характеризуется набором показателей работы данной системы при заданном уровне логистических издержек. Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность. Под ключевыми показателями результативности логистической деятельности, понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях. [3]

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

Основной целью курсовой работы является изучение теоретических основ контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

1) рассмотреть особенности управления бизнес-процессами в цепях поставок;

2) рассмотреть система показателей логистического контроллинга (KPI) бизнес-процессов в цепях поставок;

3) рассмотреть стратегии логистического контроллинга цепей поставок;

4) рассмотреть общая характеристика деятельности ОАО «МЦБК»;

5) проанализировать систему контроллинга на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

1.1 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Эффективная реализация концепции управления - цепь поставок невозможна без разработки механизма логистического администрирования, ведущая роль в котором принадлежит процедурам контроллинга, которые характеризуются как процесс измерения результатов решений, принимаемых персоналом логистической службы. Значимость этого процесса для эффективного логистического менеджмента заключается в том, что он обеспечивает обратную связь, которая служит необходимым условием для оценки эффективности выполнения его требований [1].

Базовым принципом логистического контроллинга является постоянное или периодическое сравнение текущих параметров логистических процессов с базовыми нормативными показателями.

Сложность его реализации в практике управления цепями поставок

определяют следующие факторы [4]:

? многие показатели исполнения логистических операций носят

качественный характер;

? невозможность в ряде случаев изолированного анализа логистических процессов вследствие их тесного сопряжения с процессами другой природы;

? сложность оценки эластичности дохода от уровня развития управления цепями поставок;

? приростные логистические затраты не поддаются должному измерению и др.

Системный подход является основной концепцией логистики, заключающейся в комплексном изучении явлений и объектов как целостных логистических систем с целью ликвидации несоответствия между интересами и целями всей логистической системы и ее отдельных элементов, между разными логистическими системами, между логистической системой и внешней средой. Системный подход предполагает исследования на макро- и микроуровнях. На макроуровне логистическая система изучается как целое, устанавливаются ее границы и внешние связи со средой ее деятельности. Это можно сделать, рассмотрев изучаемую систему как часть системы более высокого уровня. Только извне можно понять, для чего существует логистическая система.

Каждая логистическая система состоит из элементов. Микроуровень исследования предполагает изучение внутренней структуры системы, то есть составляющих ее элементов, их свойств, связей между ними. Важным принципом системного подхода является принцип взаимосвязанности элементов логистической системы, связи между элементами могут быть сильными или слабыми, но в любом случае, изменение в поведении одних элементов порождает изменения деятельности других, следовательно, необходимо учитывать эти последствия [18].

Таким образом, с точки зрения системного подхода к организации транспортной логистики, логистическая система будет представлять собой относительно устойчивую совокупность звеньев, структурных/ функциональных подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников, взаимосвязанных и объединенных единым управлением корпоративной стратегии организации бизнеса.

Элемент логистической системы является неделимой в рамках поставленной задачи управления частью логистической системы. Выделение элемента определяется низшим уровнем декомпозиции логистической системы и вызвано необходимостью обособления операции или их совокупности с целью оптимизации ресурсов, построения модели предприятия или его структурных подразделений, моделирования бизнес-процессов, закрепления за операцией конкретного исполнителя или технического устройства, например, автоматизированного рабочего места; формирования системы учета, контроля и мониторинга логистического плана [11].

Звенья логистической системы, будучи упорядоченными определенным образом, составляют логистическую цепочку или цепочку поставок.

В зарубежных терминологических словарях ANNEX и APICS цепочка поставок определяется как взаимосвязанная последовательность пар звеньев (подразделений компании и/или ее логистических партнеров) - «поставщик-потребитель», по которой товар или услуга доставляется конечному потребителю, организованная с тем, чтобы достичь планируемую цель. При этом не накладывается никаких обязательств на линейную упорядоченность звеньев логистической цепочки.

В свою очередь, А.Н.Родников в своем терминологическом словаре подчеркивает именно линейную упорядоченность цепочки поставок, а именно: логистическая цепочка представляет собой линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчиков и других), непосредственно участвовавших в доведении конкретно партии до потребителя.

Существуют и другие определения цепочки поставок, например: логистическая цепочка - это множество звеньев логистической системы, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала.

Таким образом, цепочку поставок, как правило, проектируют внутри самостоятельной функциональной области логистики. Исходным параметром формирования логистической цепочки является заказ потребителя. Формирование цепочки поставок может осуществляться целенаправленно посредством юридического слияния и поглощения фирм, а также путем добровольного сотрудничества различных служб, подразделений и фирм с соответствующим юридическим и организационным оформлением.

Цепочка поставок может осуществляться на основании модульного принципа в управлении, при этом учитываются два взаимоисключающих друг друга принципа: корпорации и сотрудничества - с одной стороны, а с другой - конкуренции. Такое формирование цепочки поставок позволяет использовать свободные ресурсы участников логистической цепочки с тем, чтобы сглаживать колебания внешней среды. Гибкость такой цепочки посредством специальных разовых поставок через созданную при этом сеть каналов распределения и транспортировки дает возможность выровнять пики потребления, при этом неизбежные риски заметно снижаются.

Связи между отдельными элементами логистической цепочки сегодня реализуются с помощью новейших информационных технологий. Построение и исследование цепочек, сформированных по информационным и финансовым потокам, обладает чрезвычайно важным практическим значением, поскольку движение материальных ресурсов и готовой продукции не совпадает с соотносящимися с ними информационными и денежными потоками. Проблемы, возникающие в связи с асинхронностью потоков, значительно осложняют принятие эффективных управленческих решений [9].

Таким образом, цепочка поставок представляет собой множество звеньев логистической системы, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала.

Supply Chain Management (SCM) или управление цепочкой поставок представляет собой новую стратегию компании и означает формирование такой сети сбыта, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками [15].

Стратегия цепей поставок реализуется в организации канала, основанной на осознании зависимостей и управления отношения между компаниями. Операции в цепях поставок требуют управленческих процессов, простирающихся сквозь функциональные области отдельных компаний и связывающих торговых партнеров и потребителей за пределами их организаций.

Логистика, в отличие от управления цепями поставок, - это работа, необходимая для перемещения запасов сквозь цепь поставок и их размещению. С этой точки зрения, логистика является процессом, который создает ценности «места» и «времени» по отношению к запасам, это комбинация управления заказами, запасами, транспортировкой, складированием, упаковкой, интегрированная в реалии инфраструктуры компании. Интегрированная логистика служит связующим звеном, обеспечивающим синхронизацию всей цепочки поставок как непрерывного процесса, и она существенно важна для эффективных коммуникаций внутри цепочки поставок. Цепочка поставок представляет собой глобальную сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, управляя потоками информации, материальных ценностей и денежных средств. Существует, по крайней мере, шесть главных областей, на которых концентрируется в процессе управления цепочками поставок, а именно:

1. Производство;

2. Поставки;

3. Местоположение;

4. Запасы;

5. Транспортировка;

6. Информация.

При этом все решения по управлению цепочкой поставок подразделяются на две категории: стратегические (strategic) и тактические (operational). Стратегические решения в такой ключевой области управления цепочками поставок как производство (production) продукции, включая торговлю и оказание услуг, принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические же решения фокусируются на планировании объемов производства, рабочей загрузке и обслуживании оборудования, контроле качества и прочем.

Внедрение SCM на предприятии требует от компании ряда изменений в менталитете персонала - уделение большего внимания клиентским данным, увеличение оперативности работы и так далее. Однако изменения заключаются не только в этом. Компании требуются технологические решения, которые позволяют обеспечить этот переход. Основной акцент делается на создание единого информационного пространства внутри компании, автоматизацию процессов и анализ получаемой информации.

С помощью современных решений компания получает возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, изменениях потребностей, индивидуальных потребностей покупателей, на основе которых менеджерам легче прогнозировать спрос, создавать индивидуальные планы закупок для различных поставщиков, организовывать поставки и реализовывать логические схемы с целью сокращения всех физических издержек (на хранение и транспортировку), а также посреднических издержек (упущенная выгода и неудовлетворенный спрос).

Для поставщиков и третьих сторон управление цепочкой поставок также представляет преимущества, поскольку при этом дистрибуторы получают качественный сервис, их заявки быстро обрабатываются и последние получают возможность контролировать процесс формирования. Управление цепочкой поставок (SCM) часто воспринимается как часть автоматизации компании и управления оперативными процессами (ERP), в связи с чем существует ряд решений, в которых SCM интегрирован как один из элементов. В то же время на текущий момент на рынке представлен ряд решений, в ряду которых огромное значение имеют так называемые SCM-решения.

Использование Интернета для создания SCM-решений позволяет создать:

1. Единое информационное пространство для всех участников процесса поставок (менеджеров отдела сбыта, финансовых служб), что позволяет эффективно обрабатывать заказ, быстро составлять всю необходимую документацию;

2. Саму информацию, которая поступает через Интернет и находится в электронном виде, что позволяет легче хранить и обрабатывать данные.

Тем не менее, при работе через Интернет компании, выступающие в качестве сетевых и отраслевых игроков, допустили ряд ошибок, что привело к разочаровыванию как клиентов, так и компаний. Ошибка компаний, выступающих в качестве отраслевых игроков, состояла в том, что часто в Интернете они видели канал дистрибуции товаров, отделяя его от всей остальной деятельности компании. Заказы, получаемые через Интернет, часто не вносились в общую базу, что приводило к их затягиванию.

Помимо прочего, многие компании, имевшие ряд складов, не могли связать их между собой и проработать оптимальную систему поставки, которая позволяла бы клиентам получать заказ вовремя, а компании сократить физические издержки: на лишний прогон транспорта и хранение товара на складе, которые включаются затем в себестоимость товара, что приводило к повышению цены и снижению конкурентоспособности товаров. [8]

Процессный подход, разработанный Робертом Капланом и Робином Купером, основан на том, что ценность (стоимость) любого предприятия создается во внутренних бизнес-процессах. Основные бизнес-процессы являются движущей силой стратегии предприятия. Описание и моделирование бизнес-процессов помогает описать и смоделировать, каким образом стратегия может быть реализована. Компания должна определить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительной ценности для клиентов. Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность.

В соответствии с методологией управления компанией на базе системы сбалансированных показателей основные внутренние бизнес-процессы разделяются на четыре блока:

1. Операционный менеджмент

2. Взаимоотношения с клиентами

3. Инновации

4. Вклад в развитие общества [12].

Ранее считалось, что операционный менеджмент - это процессы производства и доставки товаров и услуг до потребителей. На самом деле основные бизнес-процессы операционной деятельности несколько шире:

? Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками;

? Производство товаров и услуг;

? Доставка товаров и услуг клиентам;

? Управление рисками .

Каждый из основных бизнес-процессов операционного менеджмента делится на множество подпроцессов. Например, развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками делится на поиск, заказ, получение, входной контроль, возврат, хранение, оплату.

Управление бизнес-процессами, ориентированными на высокую эффективность и производительность, позволяет предприятию сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

? Конкурентные цены;

? Превосходное качество;

? Своевременная покупка;

? Отличный выбор.

Бизнес-процессы управления отношениями с клиентами в современной конкурентной среде не менее важны, чем бизнес-процессы операционного менеджмента.

Основные бизнес-процессы взаимоотношений с клиентами:

1. Выбор клиентов

2. Привлечение клиентов

3. Сохранение клиентской базы

4. Развитие взаимоотношений с клиентами

Каждый из основных бизнес-процессов управления взаимоотношений с клиентами также делится на множество подпроцессов. Так, например, бизнес-процесс «выбор клиентов» означает процесс определения наиболее выгодных для предприятия клиентов, процесс разработки предложения потребительной ценности, процессы создания имиджа товаров и услуг, привлекательных именно для этих клиентов [16].

Для того, чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество, компания должна не останавливаться на достигнутом, а постоянно работать над инновациями товаров, услуг, технологий, процессов. Удачные инновации способствуют привлечению покупателей, расширению клиентской базы и росту прибыли.

Основные инновационные бизнес-процессы:

1. Выявление возможностей для создания новых товаров и услуг

2. Проектирование и создание новых товаров и услуг

3. Продвижение новых товаров и услуг на рынок

Любая компания должна постоянно подтверждать свое право на производство и продажу товаров и услуг. Компания управляет регулирующими и социальными процессами по нескольким направлениям:

? Окружающая среда

? Безопасность и здоровье

? Трудоустройство

? Инвестирование в общество.

Системный подход к управлению, основанный на управлении бизнес-процессами, позволит предприятию реализовать стратегию максимально эффективным способом.

1.2 СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА (KPI) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Функционал контроллинга логистического контроллинга цепей поставок состоит из следующих задач:

1. Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) логистического контроллинга цепи поставок.

2. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI).

3. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI.

4. Генерирование отчетных форм.

5. Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга.

6. Анализ «разрывов» KPI и регулирование или устранение отклонений фактических значений показателей от плановых.

Решение первой задачи является производной от целевых установок функционирования цепи поставок, структура которой определяется в результате выполнения следующих этапов:

1 - оценка запросов потребителей;

2 - выявление возможных целевых рынков, их оценка и выбор;

3 - формулирование целей и стратегии цепи поставок;

4 - разработка альтернативных структур цепей поставок и их оценка;

5 - выбор структуры цепей поставок.

Одним из обстоятельств, которое оказывает наиболее существенное влияние на специфику проведения первого подобного этапа, является появление на рынке нового товара. Другим обстоятельством считаются неудовлетворительные показатели деятельности предприятия. Это доля рынка, объем продаж, рентабельность инвестиций, изменение структуры потребительского спроса [15].

Общей рекомендацией здесь служит включение в анализ рентабельности хозяйственной деятельности на целевых рынках только тех затрат, которые изменяются при добавлении или изъятии из рассмотрения отдельного сегмента потребителей.

Задача второго этапа состоит в выборе целевых рынков, обеспечивающих максимальную доходность на инвестируемый капитал.

В рамках третьего этапа осуществляется выбор канала поставок и

персонализируется его предметное наполнение.

Решение второй задачи функционала логистического контроллинга предусматривает использование инвариантного состава показателей логистического контроллинга (KPI) (таблица 1). Зарубежная практика использования этих показателей свидетельствует о том, что они имеют некоторую отраслевую специфику.

Таблица 1 - Состав показателей KPI

Функциональные зоны логистического контроллинга	Состав показателей (KPI)
Степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность выполнения параметров заказа. Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность. Количество возвратов товаров, отсутствие запасов, повышение тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов.
Рентабельность инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и количество оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в основные фонды. Использование инвестиций в транспортный парк. Использование инвестиций в складскую инфраструктуру. Использование инвестиций в технологическое оборудование. Использование инвестиций в информационную систему.
Общие и операционные логистические издержки	Общие логистические издержки. Затраты на логистическую поддержку производства. Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку. Затраты на грузопереработку и складирование. Затраты, связанные с процедурами заказов. Затраты на управление запасами. Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Длительность функциональных циклов логистик	Время выполнения заказа. Длительности составляющих функционального цикла логистики. Время пополнения запасов. Время обработки заказов потребителям. Время доставки заказа потребителю. Время подготовки и комплектации заказа. Время производственно-технологического цикла. Время цикла подготовки отчетов. Время цикла закупки продукции.
Производительность логистической инфраструктуры цепи поставок	Количество обработанных заказов в единицу времени. Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств. Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота. Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала. Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции. Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Необходимо отметить, что максимальный уровень качества логистического сервиса во многом зависит от возможности предприятия

противостоять полной зависимости от накопления запасов как единственного

способа обеспечения доступности к нему потребителей. Установление его надлежащего уровня сводится к поиску такого соотношения предельного дохода и предельных логистических затрат, когда величина прибыли принимает наивысшее значение. На практике это реализовать не удается, поэтому следует применять несколько иной подход, который характеризуется следующей этапностью:

1. идентификация базового уровня логистического сервиса;

2. анализ чувствительности потребителей к качеству логистического сервиса;

3. определение необходимости изменения уровня логистического сервиса.

Идентификация базового уровня логистического обслуживания опирается на анализ издержек и выгод. Она начинается с исчисления затрат, которые обеспечивают выполнение стандартных запросов потребителей, и заканчивается оценкой ожидаемых выгод, воплощенных в конкретных доходах и долгосрочной лояльности потребителей. Оценка доходов строится на предпосылке, что чем выше уровень сервиса, тем выше доход. Кроме того, необходимо учитывать следующую зависимость. Рост издержек, связанных с повышением уровня обслуживания, ускоряется по мере того, как общее качество логистического сервиса приближается к нормативу нулевого брака или к исполнению совершенного заказа, т.е. к 100 % -ному удовлетворению запросов потребителей. Существует возможность искусственным образом понизить уровень логистического сервиса, предоставляемого потребителям, в частности, за счет реализации подхода избирательного обслуживания, определяющегося сегментацией потребителей, по классам обслуживания с использованием метода АВС - анализа (таблица 2)[9].

Таблица 2 - Сегментация потребителей по классам логистического сервиса

Класс потребителей	Доля потребителей в объеме продаж (%)	Степень удовлетворения (%)
A	80	95
B	15	90
C	5	95

Предельная величина совокупных логистических затрат определяется на основе цены обслуживания потребителей, складывающаяся под воздействием рыночной конъюнктуры (таблица 3).

Таблица 3 - Значимость оценок затрат в зависимости от отраслевой позиции предприятия

Значимость оценок затрат	Меньшие издержки	Дифференциация
Значение нормативных издержек для оценивания функционирования предприятия	очень важно	не очень важно
Важность составления гибких смет для управления производственными расходами	от высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность достижения сметных показателей	от высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений по ценообразованию	высокая	низкая
Важность анализа расходов конкурентов

Бенчмаркинг или эталонное тестирование представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта,

правильность функционирования которого не вызывает сомнений. За рубежом он широко используется предприятиями для адаптации своих

логистических нормативов к лучшим образцам передовой практики. При этом применяется комбинация трех методов сравнительного анализа. Первый предполагает использование опубликованных логистических данных, которые можно почерпнуть из аналитических обзоров, периодической печати и исследований высших учебных заведений. Хотя такая информация и доступна, извлечь из нее конкретные рекомендации достаточно сложно. Второй метод основан на объединении предприятия с другими организациями ради систематического обмена данными для сравнительного анализа. Такой союз более эффективен, чем предыдущий метод. Третий метод опирается на экономическую разведку, которая, главным образом, имеет дело со всеми открытыми источниками информации [13].

Процедура «настройки» системы KPI - стратегического и тактического планирования показателей логистики (стандартов) должна основываться на использовании лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов.

В современных условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами:

Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний - безусловных лидеров в своей отрасли.

Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в иной предпринимательской среде. Это означает, что их практика не всегда сопоставима с отечественной.

Несомненно, существует возможность произвести оценку функционирования цепи поставок с позиции потребителей, т.е. соотнести их

ожидания с качеством предоставляемых им логистических услуг, например, на основе схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель качества логистического сервиса

Эта схема иллюстрирует путь реализации ожиданий покупателя по части качеству обслуживания и причин его возможного неудовлетворения. Причины рассматриваются как расхождения (разрывы) между выходом процессов оказания услуги и входом процесса потребления услуги.

Первый разрыв обусловливает расхождение между ожиданиями по качеству обслуживания покупателя и восприятием этих ожиданий руководством поставщика. Неудовлетворенность покупателя качеством обслуживания происходит от того, что менеджмент поставщика не имеет достаточно четких представлений в понимании им качества обслуживания. Исходя из этого, ключевым аспектом в организации обслуживания предстает прогнозирование запросов покупателей.

Причины возникновения первого разрыва:

? неэффективные маркетинговые исследования рынка поставок;

? неадекватные оценочные параметры измерения качества обслуживания;

? неадекватные информационные каналы учета спроса на поставки и методы оценки параметров качества обслуживания;

? множественность иерархических уровней в руководстве поставщика.

Второй разрыв представляет собой расхождение между восприятием ожиданий потребителей менеджментом поставщика и спецификациями, определяющими качество обслуживания. Возможными его причинами служат:

? неправильное отношение высшего менеджмента поставщика к параметрам качества обслуживания;

? неточная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества обслуживания;

? недостаточный уровень исполнительской дисциплины в отношении заказа потребителя;

? недостаточный уровень стандартизации параметров качества обслуживания;

? отсутствие целевых установок или инструкций по разработке спецификации параметров качества обслуживания.

Третий разрыв, изображенный на рисунке 1, определяет расхождение между спецификациями качества обслуживания и собственно обслуживанием покупателя. Как правило, оно возникает вследствие ненадлежащего исполнения заказа на поставку по следующим причинам:

? наличие межфункциональных логистических конфликтов;

? недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;

? слабое взаимодействие контроллеров качества обслуживания и менеджмента поставщика;

? недостатки методов приемочного и выборочного контроля качества обслуживания товарных потоков;

? просчеты при выборе посредников, участвующих в организации обслуживания и т.п.

Четвертый разрыв (рисунок 1) обусловлен расхождением между исполнением заказа покупателя и предоставлением ему информации об этом, причинами чему являются:

? отсутствие у поставщика должной системы внутрифирменных и внешних коммуникаций;

? преувеличение качества обслуживания поставщиком в СМИ.

Пятый разрыв - это расхождение между ожиданиями покупателей и качеством исполнения их заказов.

Оценка качества логистического сервиса - это только одна из областей логистического контроллинга, поэтому ориентация на клиента обладает существенными ограничениями [22].

Потребитель всегда ждет от поставщиков идеального выполнения заказа на поставку. За рубежом этот аспект рассматривается сквозь призму «совершенного заказа».

«Совершенный заказ» - это такое его исполнение, которое отвечает следующим нормативам:

1 - полная доставка всех изделий по всем заказанным товарным позициям;

2 - доставка в требуемый потребителем срок с допустимым отклонением ± 1 день;

3 - полное и аккуратное ведение документации по заказу, включая квитанции, накладные, счета и др.;

4 - безупречное соблюдение оговоренных условий поставки, то есть качественная установка, правильная комплектация, готовность к употреблению и отсутствие повреждений.

В современных условиях максимум лишь 55 - 60 % логистических операций, осуществляемых в рамках цикла исполнения заказа, соответствуют тем требованиям, которые приведены выше. Подобный процент для большинства предприятий не превышает и двадцати. Инвариантными помехами «совершенному заказу» при этом считаются: ошибки при приеме заказа; недостоверная информация о товаре; недоступность заказанного товара; превышение кредита; неспособность соблюдать сроки доставки заказа; ошибки при подборе заказа; небрежность при оформлении подбора заказа; задержка с отправкой или доставкой; неполное оформление документации; ошибки при переводе платежей; досрочная доставка; повреждение грузов при перевозке; ошибки при выписывании счета; исчисление оплаты сверх тарифа; неполная оплата счета потребителя [8].

Необходимо отметить, что разработка форм для логистической отчетности должна носить модульный характер (рисунок 2).



Рисунок 2 - Модульная база данных по составлению логистических отчетов

Основным требованием к этим формам является обеспечение предпосылок для сбора более полных и точных данных, прежде всего, логистических затрат.

1.3 СТРАТЕГИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Инвариантными этапами разработки стратегии логистического контроллинга цепей поставок являются:

1) определение корпоративных целей и их детализация до уровня логистических задач;

2) отражение логистических целей цепей поставок в системе конкретных показателей их функционирования;

3) разработка системы управленческого учета и методов оценки этих показателей;

4) организация регулярного контроля (измерения) фактических значений этих показателей и их сравнения на принципах бенчмаркинга с эталонными значениями;

5) определение правил принятия логистических решений по устранению отклонений фактических значений этих показателей от плановых [19].

Необходимо отметить, что отраслевая специфика логистического контроллинга в цепях поставок целлюлозно-бумажной продукции во многом

определяется материалоемкостью ее производства, что является одной из причин наличия, в частности на картонно-бумажных комбинатах значительных запасов незавершенного производства. Другая причина состоит в том, что неопределенность спроса на картонные коробки, требования к которым со стороны потребителей крайне дифференцированы, обусловливает пролеживание в запасах незавершенного производства листового картона до поступления заказа на изготовление из него другой продукции. Это усугубляется тем, что картонно-бумажные комбинаты достаточно долго не уделяли внимания вопросам формирования собственных распределительных сетей.

Поэтому актуальной является методика реализации принципа «тянущей» системы логистической организации производства, которая лежит в основе концепции «теории ограничений» [21].

Основная идея теории ограничений состоит в том, что ни одна производственная система не может работать быстрее самой медленной своей составляющей. Это означает, что производственный участок, работающий с минимальной скоростью задает темп всему производственному процессу, являясь для него «ограничением» или в иной терминологии - «недостаточным ресурсом».

Согласно этой теории, на практике редко удается реализовать концепцию сбалансированных производственных мощностей всех участков, к чему стремятся многие предприятия, в результате случайных колебаний ритма производственных процессов. Время простоя наименее производительного участка определяет время простоя всего производства.

Основное внимание должно быть уделено повышению пропускной способности такого участка, т.е. ослаблению «ограничения путем резервирования запасов незавершенного производства перед этим участком, что обеспечивает его полную загрузку и, соответственно, сводит длительность его простоя к нулю. Идеология теории ограничений воплощена в программном продукте DBR, реализующего алгоритм планирования резервных запасов, известного как «барабан-буфер-веревка».

Базовым принципом программного продукта DBR является определение производственного ритма посредством присвоения статуса «барабана» ограниченному ресурсу ее и выдачи им «барабанной дроби», т.е. сигналов, которые используются для настройки ритма всей производственной системы [13].

Такой подход позволяет предотвратить создание запасов незавершенного производства (т.е. «буфера» или «амортизатора»), с которыми недостаточный ресурс может не справиться. Связь, с помощью которой сигналы передаются на другие элементы производственной системы и представляет собой сигнальную «веревку», рассматривается на рисунке 3.

Рисунок 3 - Реализация принципа «барабан-буфер-веревка» («барабаном» является недостаточный ресурс)

В качестве «барабана» может быть принят не недостаточный ресурс, а

ресурс ограниченной мощности - он эксплуатируется с недостаточной загрузкой, но в среднем обладает необходимой производственной мощностью. В этом случае можно создать два резервных запаса:

? один запас незавершенного производства перед этим ресурсом;

? другой запас в конце производственного процесса - запас готовой продукции (товарный запас) (рисунок 4).



Рисунок 4 - Реализация принципа «барабан-буфер-веревка» («барабаном» является ресурс ограниченной мощности) [13]

Теория ограничений призвана сбалансировать внутрипро-изводственный материальный поток, а не производственные мощности. Ее достоинствами являются:

? приостановка движения внутрипроизводственного материального

потока не происходит при возникновении задержек или сбоев на любых операциях кроме той, которая служит его ограничением;

? упрощается управление движением внутрипроизводственного материального потока, поскольку требуется учитывать единственную связь между его первой и ограничивающей операциями.

Необходимо отметить, что идеология теории ограничений воплощена в SFM - системе синхронизированного поточного производства, основанной на спросе, в которой элемент, являющийся ограничением, задает скорость внутрипроизводственного материального потока, т.е. производственный ритм. Между тем цепи поставок, которые по своей природе являются вертикальными организационными структурами, обнаруживают в себе черты поточного производства. Причем в них зачастую имеют место «узкие места», которые обусловлены различиями в логистических мощностях отдельных ее участников (рисунок 5)

Рисунок 5 - Узкое место в цепи поставок

Идентификация мощностей цепи поставок уже в первом приближении может указать на наличие узкого места (см. рисунок 5) [20]. Оно выявляется расчетно-аналитическим путем применения коэффициента использования мощности (КИМ), который показывает долю проектной мощности (формула 1):

КИМ = используемая мощность / проектная мощность. (1)

Расширить картину видения узких мест в цепи поставок позволяет использование показателя «общая производительность», который рассчитывается как отношение «общей пропускной способности цепи поставок» к «общему количеству использованных ресурсов». Однако выразить задействованные в нем параметры в сравнимых единицах не всегда представляется возможным. По этой причине на практике предпочтение отдается «частной производительности» или «производительности в расчете на определенный фактор», например, следующим ее вариантам:

? производительность оборудования: число рейсов грузового автомобиля; масса груза, перевезенная грузоподъемной машиной и т.п.;

? производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника; число заказов, выполненных за единицу времени работы и т.п.

Местоположение узлов зависит от конкретной организационной структуры предприятия, а также его филиалов, представительств, отделов, служб и других звеньев его логистической системы. Привязке этих узлов к административной сетке предприятия или их объединения отводится исключительная роль. Необходимо отметить, что в местах пересечения материальных и иных потоков осуществляется ряд логистических операций, которые требуют согласования в рамках специальной политики.

В узлах одно управляющее воздействие может быть направлено на изменение параметров одновременно нескольких потоков, что создает объективные предпосылки для сокращения всех видов ресурсных затрат, т.е. в том числе и временных. Основными потоками, которые их образуют, считаются финансовые, информационные и материальные потоки, подверженные влиянию внешней и внутренней среды, а также целенаправленным управляющим воздействиям[20].

Узлы различаются по своим свойствам и характеристикам, а именно:

1) по местоположению по отношению к фирме;

2) по изменчивости во времени;

3) по характеру требуемых воздействий.

Следует отметить, что местоположение таких узлов во многом зависит от степени охвата деятельности предприятия логистическими интеграционными процессами, базисными формами которых являются:

? интеграция на уровне отдельных или ряда логистических функций, предполагающих объединение функций планирования, перевозок, сбыта и т.п., т.е. функциональная логистическая интеграция;

? интеграция на уровне организационно-функциональной логистической деятельности, предполагающей объединение складов, транспортных хозяйств, других организационно-производственных подразделений, т.е. организационная логистическая интеграция;

? интеграция на уровне высшего руководства предприятия, т.е. логистическая интеграция управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Параметры большинства потоков меняются с течением времени, вследствие этого трансформируется структура и характеристики образуемых ими узлов. Отсюда условно можно разделить узлы на подверженные и не подверженные изменениям; в зависимости от того, насколько прогнозируемо их состояние; на определенные и неопределенные. Узлы различаются также по возможности и виду требуемого воздействия.

Целями управления потоками в узлах являются [19]:

? повышение оборачиваемости ресурсов в цепях поставок;

? инкорпорация новых источников финансирования;

? снижение логистических затрат.

Характер возможных управляющих воздействий определяется из учета свойств потоков, входящих в узел, его местоположения в структуре логистической системы, важности узла и его открытости для воздействий. При этом рекомендуется оценивать продолжительность и периодичность требуемых воздействий, их постоянность или дискретность.

Наиболее эффективными, как правило, часто оказывается прямое управляющее воздействие на узел. Однако в ряде случаев его невозможно реализовать, поэтому необходимо искать варианты косвенного воздействия.

Следует отметить, что управление узлами должно осуществляться при поддержке современных информационно-компьютерных технологий. Особенно актуально это для узлов, требуемое состояние которых достигается при прохождении промежуточных этапов. Решение этой задачи обычно связывается с нахождением оптимального пути достижения требуемого состояния узла, в частности, на основе теории направленных графов. В то же время в ней констатируется, что алгоритмы принятия решений по управлению узлами и алгоритмы их реализации в логистических системах еще находятся на стадии разработки.

Типовой алгоритм управления узлами, в частности, ориентированный на регулирование финансовых потоков в логистической системе, предусматривает следующий ряд этапов.

Первым этапом является сбор информации, поскольку эффективное управление финансовыми потоками возможно лишь на основании точной, достоверной и оперативной информации об объектах управления, внешней и внутренней среде. В логистической системе задача может упроститься при наличии центров концентрации информации, органов управления и контроля, информационных корпоративных систем. Помимо этого привлекаются всевозможные источники информации: различные аналитические обзоры в средствах массовой информации, данные независимых экспертов, обязательная отчетность и документация, представляемая предприятиями. Каждый источник оценивается по: стоимости, оперативности, полезности. В результате выбираются оптимальные источники и при необходимости финансовый поток направляется к источнику - плате за информацию.

Данные о возможных участниках - партнерах, поставщиках, посредниках и других предприятиях в звеньях логистических цепей позволяют составить представление о ресурсном потенциале каждого предприятия. Иначе говоря, о совокупности имеющихся в наличии ресурсов (финансовых, информационных, материальных, трудовых и т.д.) с учетом их характеристик (объема, стоимости, качества) на настоящий момент и их прогнозируемого состояния в будущем, возможности их применения для реализации целей и задач логистической системы. В случае, если собственный ресурсный потенциал предприятий недостаточен для успешного функционирования, изыскиваются дополнительные источники ресурсов [15].

Следует отметить, что организация контроллинга логистических издержек в цепях поставок должна предусматривать две стратегии:

? локальный контроллинг;

? комплексный контроллинг.

Первая стратегия предполагает сосредоточение внимания на логистических факторах, повлекших за собой ухудшение экономического положения отдельного участника цепи поставок. Индикаторами таких ситуаций, как уже нами отмечалось, являются отклонения фактических затрат от нормативных затрат. Достоинство этой стратегии заключается в том, что общее количество значимых показателей сокращается и все внимание акцентируется только на «узких местах».

Вторая стратегия контроллинга логистических затрат заключается в комплексном исследовании динамики логистических показателей, выявлении отклонений, формировании диагноза и выдачи рецепта, который должен содержать перечень необходимых для выхода из создавшейся экономической ситуации. Комплексность анализа при этом состоит в выявлении тех состояний цепи поставок, которые при автономном рассмотрении показателей отдельных ее участников не идентифицируются, так как значения последних могут удовлетворять допустимым нормам [10].

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК НА ОАО «МЦБК»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦБК»

Марийский ЦБК территориально расположен в городе Волжск, республики Марий Эл, в 50-ти км от Казани. Занимает обширную территорию, и располагает полным комплексом переработки древесины до конечного продукта - бумаги. Комбинат имеет производственные мощности, позволяющие производить в год до 80 тыс. тонн бумаги, 70 тыс. тонн картона, 60 тыс. тонн целлюлозы товарной, 7 млн. квадратных метров ДВП, 10 млн. квадратных метров гофрированного картона, 10 млн. штук бумажных мешков.

Основными видами деятельности предприятия являются производство технических видов бумаг и картона. изготовление целлюлозы, древесноволокнистых плит, корделя и бумажной пряжи, производство тепловой и электрической энергии.

Общество имеет право и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством, в том числе вправе осуществлять внешнеэкомическую деятельность в установленном законодательством порядке.

Кроме того, общество вправе заниматься другими видами деятельности, не запрещенными законодательством Российской Федерации.

Миссия: обеспечение потребителей высококачественной, экологически чистой продукцией. Это достигается за счет:

? гибкой организационной структуры управления;

? освоения новых технологий;

? внедрения современного оборудования;

? непрерывного обучения персонала;

? создания морально-психологического климата, способствую-щего заинтересованности каждого в высоком качестве производственной деятельности.

Стратегические цели:

1. Увеличение товарной продукции.

2. Повышение конкурентоспособности продукции ОАО «МЦБК» за счет завоевания и поддержания репутации поставщика и перспективного партнера на отечественном и международном рынках.

3. Выбор надежных поставщиков качественного сырья и материалов.

4. Постоянное развитие производства

5. Снижение негативного экологического воздействия на окружающую среду.

Для достижения поставленных целей считаем необходимым решение следующих задач:

1. Проведение ресертификации действующей СМК на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

2. Поддержание, соответствие требованиям и постоянное повышение результативности системы менеджмента качества.

3. Применение новых технологий и внедрение нового оборудования.

4. Рациональное использование сырья.

5. Установление взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями.

6. Систематическая оценка удовлетворённости потребителей.

7. Постоянное повышение профессиональной подготовки персонала.

8. Использование системного и процессного подходов в управлении деятельностью и ресурсами.

9. Рост объема выпуска продукции.

10. Повышение ответственности каждого работника за качество выполняемых работ.

11. Анализ целей на постоянную пригодность.

Руководство ОАО «МЦБК» обеспечивает соответствие Политики Целям организации, принимает обязательства по постоянному повышению результативности системы менеджмента качества, созданию основы для постановки и анализа целей в области качества , обеспечению понимания Политики в области качества и доведения её до сведения персонала, созданию условий для реализации поставленных целей и призывает весь коллектив предприятия принять активное участие в решении задач по её осуществлению.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «МЦБК» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

? получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

? подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

? оперативное и стратегическое планирование работ;

? контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

? подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление новых материалов, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства - освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

...