Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка проекта ребрендинга торговой марки

Введение

коммуникационный риск ребрендинг торговый

Актуальность темы данной работы связана с тем, что управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.

Область человеческих познаний в этой сфере - это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода. Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет.

Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно. Результат - неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время.

В настоящее время термин «проект» рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющие конкретные цели, подтвержденные имеющими у собственника ресурсами. Отсюда сущность управления проектом, которая представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

В силу всего вышеизложенного решение проблемы повышения эффективности проектов и процессов на российских предприятиях путем внедрения рациональной системы управления, можно признать очень важным для организации процесса экономического развития хозяйствующего субъекта.

В общем случае, эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой.

Главная цель - разработать проект ребрендинга торговой марки на примере туристической компании.

В рамках поставленной цели работы необходимо решение следующих задач:

1. Дать описание проекта

2. Определить цель проекта

3. Выделить миссию проекта

4. Рассмотреть стратегии проекта

5. Привести график СРМ проекта и диаграмму Ганта

6. Привести примеры рисков

7. Привести организационную и коммуникативную структуру проекта

Объект исследования - туристическая компания ООО «Тур»

Предметом исследования является проект по продвижению продукта на рынок на примере создания и реализации интерактивной карты города

Информационной основой исследования послужила отчетность компании ООО «Тур», специальная литература по исследуемой теме отечественных и зарубежных авторов, федеральные нормативно-правовые акты.

Теме разработки и управления проектами посвящено множество научных работ и монографий известных российских и зарубежных ученых: И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Шеремета А.Д., В.В. Володина, А.П., Веремеенко С., Дадашева А.З., Ван Хорна Дж., Грейсона Дж., О'Делла К. и др.

1. Краткое описание структуры проекта

Туристическое агентство «ТУР» с головным офисом в г. Москва работает на рынке туризма в качестве многопрофильного турагентства по популярным направлениям (Кипр, Египет, Тунис, Черногория, Болгария, Испания, Италия, Турция, Франция и другие), а также по индивидуальным экзотическим путешествиям (острова Карибского моря, Индийского океана, страны Латинской Америки, Азии, Африки).

Турагентство «ТУР», помимо непосредственной продажи популярных туров, предлагает своим клиентам:

· Индивидуальные туры, событийный, деловой и vip-туризм (направление «Эготуризм»).

· Бронирование и продажу авиабилетов на внутренние и международные рейсы российских и иностранных авиакомпаний.

· Подготовку специалистов туристической сферы, повышение уровня квалификации сотрудников в собственной школе.

Турагентство «ТУР» называет себя лидером образовательных программ сферы туризма.

Развивая туристический бизнес, «ТУР пошла по пути продажи франшизы. Франчайзи турагентства «ТУР» обещаны:

· Единые система бронирования туров и поисковая система.

· Работа через единый CALL-центр.

· Повышенная комиссия у ведущих туроператоров (до 14%).

· Единый сайт для сети офисов «ТУР».

· Единые оформление офисов и стандарты работы.

· Набор документации и доступ к компьютерной программе, необходимые для работы офиса партнерского турагентства «ТУР».

· Частично бесплатная рекламная поддержка франчайзи.

· Система обучения (семинары по направлениям туризма, тренинги, программы повышения квалификации).

· Юридическое и бухгалтерское сопровождение турагентства франчайзи.

· Информационная поддержка при работе партнерского офиса «ТУР».

· Франчайзи, открывающим свое первое турагентство, компания «ТУР» готова предоставить бизнес-план.

К франчайзи предъявляется ряд требований, в том числе - обязательное обучение в школе компании и работа в системе бронирования компании.

Торговая марка: «Турагентство Тур», «ТУР».

Вид деятельности: туристическое агентство.

Позиционирование: «Тур» - федеральная многопрофильная сеть туристических офисов, работающих как по популярным направлениям, так и по экзотическим программам.

Количество городов, где есть собственные и партнерские офисы компании: более 150.

Приблизительные необходимые инвестиции: от 500 тыс. руб.

Стоимость франшизы: 50 000 руб.

Роялти: для г. Москва - 5000 руб., для городов Российской Федерации, кроме столиц и Екатеринбурга - 3000 руб.

Рекламный или маркетинговый фонд: нет.

Планируемый период окупаемости: до 18 мес

Потребность в помещении: офис минимум на 2 рабочих места с возможностью размещения вывески.

2. Цели проекта, соответствие критериями SMART (структура по Портеру)

В соответствии с проведенном в первой главе анализом приведем основные цели предприятия в части реализации данного проекта (табл. 1)

Таблица 1. SMART цели

S	pecific Конкретная	достичь на рынке моющих средств конкурентного преимуществ и захватить долю рынка в 5%;
M	easurable Измеримая	финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных и кредитных средств и составляет 22,5 млн. рублей. К окончанию срока внедрения проекта суммарный чистый дисконтированный доход составит порядка 4 млн. рублей
A	chievable Достижимая	выйти на рынок Москвы и Московской области;
R	elevant Согласованная	достичь объема рынка в 5%;
T	ime Based Определенная во времени	ожидаемый срок реализации проекта - 24 месяца до 2014 года.

Целью реализации проекта на рынке моющих средств, для рассматриваемого предприятия являются:

- увеличение объема продаж услуг;

- создание долговременного положительного образа компании;

- расширение рынка сбыта.

3. Тип проекта по каждому из типов типологии

Дадим классификацию разрабатываемому проекту ребрендинга:

· Причина появления нововведения: расширение деятельности, потребности клиентов, действия конкурентов.

· Тип новшества: собственная разработка

· Кем создано новшество: подразделения объекта исследования

· Степень радикальности: относительная (новая аналогичная разработка)

· Кто реализует нововведение (тип инноватора): отдельная организация - объект исследования

· Глубина преобразований организации для осуществления нововведения: элементные, локальные (изменение отдельных элементов функциональных подсистем управления персоналом).

· Результат нововведения (тип инновации): новый процесс

· Потенциал инновации: собственное использовании

· Длительность инновационного процесса: длительный (более 3-х лет)

· По затратам: требующий постоянных затрат

· По подготовке персонала: требующий дополнительной подготовки

· Вариант оформления инновации: производственная программа.

· База разработки: имеющиеся производственные площади

4. Миссия, видение и стратегия проекта

В этой миссии открыто говориться, о том, что многие компании обходят стороной. Получение фирмой высоких прибылей указывает на высокую заинтересованность и честность компании при работе со своими партнерами, с другой стороны это указывает на то, что компании ООО «Тур» работает на рынке всерьез и настроена на долгосрочное развитие. Фирма, которая не стремиться к получению прибыли или лукавит или занимается чем-то другим (например, шпионажем).

На рис. 2 схематично показано, чьи интересы учитывает компания ООО «Тур», и как мы понимаем суть общих интересов.



Логическая взаимосвязь интересов, которые учитывает компания ООО «Тур» при формировании миссии

5. Бизнес план проекта и SWOT анализ проекта

Бизнес план проекта представим в виде дерева целей. Модель в виде дерева целей - удобный и опробованный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия.

Дерево целей ООО «Тур» представлено на рисунке.

Дерево целей ООО «Тур»

SWOT - анализ деятельности фирмы ООО «Тур» представлен в таблице 2.

Таблица 2. SWOT - анализ деятельности компании ООО «Тур»

Сильные стороны Широкий спектр услуг Широкий рынок сбыта Гибкая система скидок Удобные условия оплаты тура Внимательное отношение к клиенту и долгосрочное сотрудничество Оказание консультационных услуг Увеличение объёма рекламы Молодые, перспективные кадры Возможность обучения кадров Высокий образовательный уровень персонала Эффективная система мотивации сотрудников Деловая и профессиональная специализация Умение сотрудников работать в команде	Возможности Политическая стабильность
Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Высокие цены Недостаточно знаний о конкурентах Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников Ухудшение финансовой ситуации	Угрозы Снижение покупательной способности рубля Нестабильное экономическое положение Повышение требований к качеству обслуживания Рост числа конкурентов Высокие налоги

Проведенный SWOT анализ показал, что ООО «Тур» может быть рекомендована стратегия упрочнения и усиления позиции на рынке путём:

Ш инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

Ш концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

6. График CPM проекта, Диаграмма Ганта проекта, График PERT проекта

Для наглядной демонстрации структуры предстоящих мероприятий нацеленных на достижение цели проекта необходимо графическое изображение декомпозиции работ проекта (рис.)

Графическое представление этапов и задач проекта

Этапы и работы проекта:

1 Этап «Организационный»

1.1 Поиск источников финансирования

1.2 Рассмотрение условий финансирования

1.3 Окончательный выбор вида финансирования и получение денежных средств

1.4 Анализ поставщиков и подрядчиков

1.5 Первичные переговоры с поставщиками и подрядчиками

1.6 Поиск разработчиков софта

1.7 Анализ города на предмет выявления оптимальных мест размещения терминалов

1.8 Первичные переговоры с владельцами площадей под размещение терминалов

2 Этап «Подготовительный»

2.1 Регистрация фирмы и открытие счета

2.2 Поиск помещения под офис проекта

2.3 Заключения договора с разработчиками

2.4 Окончательный отбор подрядчиков (монтажные группы)

2.5 Окончательные переговоры с поставщиками панелей с заключением договора

2.6 Заключение договоров с владельцами площадей под установку терминалов

2.7 Заключение договора аренды офиса

2.8 Заключение договоров с остальными поставщиками и подрядчиками

3 Этап «Основной»

3.1 Разработка интерфейса системы

3.2 Поставки первой партии оборудования

3.3 Наём офисного персонала необходимого для функционирования проекта

3.4 Монтаж панелей первой очереди

3.5 Первичный контакт с потенциальными рекламодателями

3.6 Запуск тестового режима, проверка работоспособности интерфейса в реальных условиях

3.7 Заключение договоров с рекламодателями

4 Этап «Заключительный»

4.1 Поставки оборудования для второй очереди монтажа

4.2 Монтаж панелей второй очереди

4.3 Размещение рекламных материалов в Интернете и на собственных рекламных площадях

4.4 Формирование бригады ремонтников

4.5 Формирование отдела продаж рекламных мест

4.6 Выход проекта на массовый рынок

План по персоналу ООО «Тур» приведен в таблице 3.

Таблица 3. План по персоналу ООО «Тур»

№	Должность	Кол-во чел.	2012	2013	2014
			з/пл, руб./мес	з/пл, руб./год	Кол-во чел.	з/пл, руб./мес	з/пл, руб./год	Кол-во чел.	з/пл, руб./мес	з/пл, руб./год
1	Директор	1	65 000	780 000	1	47 000	780 000	1	65 000	780 000
2	Бухгалтер	1	25 000	300 000	1	25 000	300 000	1	35 000	420 000
3	Администратор баз данных	2	37 000	888 000	2	37 000	888 000	3	37 000	1 332 000
4	Менеджер по рекламе	1	45 000	540 000	1	45 000	540 000	1	45 000	540 000
5	Юрист	1	40 000	480 000	1	40 000	480 000	1	40 000	480 000
3	Секретарь	1	35 000	420 000	1	35 000	420 000	1	35 000	420 000
4	Менеджеры по продажам	3	30 000	1 080 000	3	30 000	1 080 000	5	30 000	1 800 000
Итого:	10		4 488 000	10		4 488 000	13		5 772 000
отчисления в фонды			2 118 336			2 118 336			2 724 384

Предусматривается, что на протяжении трех лет з.п. увеличиваться не будет, Мотивация менеджеров в виде системы бонусов. Количество персонала планируется увеличить на 3 человека за счет менеджера и 2-х монтажников.

3.4 Монтаж панелей первой очереди

Под первой очередью предполагается монтаж оборудования в местах расположение которых ограниченно садовым кольцом (исключением могут стать торговые комплексы с которыми будут достигнуты договоренности).

3.5 Первичный контакт с потенциальными рекламодателями

После формирования офисной команды проекта необходимо начинать работу по привлечению рекламодателей, на данном этапе фильтруются открытые источники информации (Интернет, телефонные книги и т.д.) происходит рассылка и обзвон потенциально заинтересованных лиц.

3.6 Запуск тестового режима, проверка работоспособности интерфейса в реальных условиях

При разработке любого программного обеспечения особое место отводится тестовой стадии. Поведение системы на мощностях подрядчика может отличаться от реальных условий (иное качество связи, другие аппаратные мощности и иные технические особенности), что говорит о необходимости проведения наладочных работ и доведения системного кода (адаптация к конечным условиям работы).

3.7 Заключение договоров с рекламодателями

Первый этап к самоокупаемости проекта, заключаются договора на обслуживание и поступают первые деньги.

4 Этап «Заключительный»

4.1 Поставки оборудования для второй очереди монтажа

Поставки второй очереди будут скорректированы в соответствии с полученными сведениями о скорости монтажа каждой точки (дабы избежать накопление оборудования в офисе проекта) и модернизированы в соответствии с выявленными несоответствиями системным требованиям программного обеспечения (в случае необходимости).

4.2 Монтаж панелей второй очереди

Вторая очередь монтажа включает в себя наиболее популярные станции метро не вошедшие в первую очередь, торговые центры, места массового скопления людей и иные ранее не выявленные точки монтажа.

4.3 Размещение рекламных материалов в Интернете и на собственных рекламных площадях.

Реклама - двигатель торговли, самореклама двигатель денежных потоков. Наш проект как и любая другая система существует по правилам внешнего окружения, и должен быть не только полезен, но и доступен как для пользователей так и для клиентов. На данном этапе начинается пассивное привлечение рекламодателей.

4.4 Формирование бригады ремонтников

После вывода проекта в «свет» могут возникать проблемы как физического так и виртуального характера и если вторые могут частично решаться удаленно из офиса, то для решения первых необходимо нанять и обучить людей.

4.5 Формирование отдела продаж рекламных мест

Пассивного привлечение клиентов будет достаточно в период тестирования и установки второй очереди панелей, после выхода проекта на массовый рынок ранее задействованных инструментов привлечения клиентов будет явно недостаточно.

4.6 Выход проекта на массовый рынок

Переход проекта в режим постоянного функционирования, на данном этапе происходит окончательное формирование отдела продаж, монтажных и ремонтных групп функционирующих на постоянной основе.

Этапы и работы необходимые для достижения целей проекта с указанием потребностей ресурсов и ответственными лицами - Приложение 1, а исходные данные для построения сетевого графика приведены в Приложении 2.

Сетевой график как инструмент проектного управления служит для определения критического пути - работ проекта не имеющих временного запаса, выявление этих работ позволит усилить контроль за необходимыми работами и позволит сократить затраты по аналогичной статье расходов на тех работах где это возможно (операции с большими временными запасами). По мимо перечисленных функций сетевого графика данные полученные при его построении будут использованы для построения графиков потребностей проекта в ресурсах как денежных так и людских.

По данным приведенным в таблице Приложения 2 общее число дней требуемых для выполнения проекта составляет 495, но продолжительность всего проекта составит 271 день (сумма продолжительности работ лежащих на критическом пути), такая разница во временных рамках обусловлена выявлением возможности одновременного запуска множества работ. План работ полученный при составлении сетевого графика не только позволяет сократить продолжительность всего проекта, но и распределить зоны ответственности между ключевыми участниками проекта.

Графическое представление взаимосвязей работ проекта

На рисунке схематично представлено расположение работ относительно друг друга на временной оси. Как видно из схемы работы 1. 1,1. 2,1. 3,2. 1,2. 8,3. 1,3. 6,4. 1,4. 2,4.6, ранее выделенные нами как критический путь идут друг за другом непрерывно, что еще раз доказывает их особую значимость для проекта. Остальные же работы идут по одиночке, либо группами, разрывы между ними являются временными интервалами названными нами ранее как временные запасы. Привлечение к работе подрядных организаций позволит выстроить беспрерывную работу над проектом, это обстоятельство делает составление календарного плана учитывающего выходные дни без основательным.

Исходные данные для построения графика потребностей проекта в расходуемых ресурсах приведены в Приложении 3.

7. Организационная структура проекта с указанием типа структуры

Численность персонала компании на день открытия составляет на сегодняшний день 45 человек.

Организационная структура ООО «Тур» представлена на рисунок.

Организационная структура ООО «Тур»

Из схемы следует, что организационная структура ООО «Тур» является линейно-функциональной.

Рассматривая организацию работы ООО «Тур», можно отметить, что в работе многих отделов обнаружена проблема невозможности доставки срочной информации руководству и другим отделам предприятия. По нашему мнению, эту проблему можно решить с помощью модернизации локальной вычислительной сети с сервером в центре комплексной автоматизации и терминалами во всех отделах ООО «Тур», что также облегчит работу сотрудников.

Выявлено недостаточное внимание руководства к вопросам рационализации информационных потоков, что вызвано перегрузкой руководителей из-за особенностей организационной структуры ООО «Тур».

8. Коммуникационная структура проекта

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе - консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. Руководитель проекта. Руководитель проекта становиться ключевой фигурой с момента заключения договора с заказчиком и до момента передачи управления проектом в руки вновь назначаемых менеджеров. В рассматриваемом проекте на эту роль была назначена Просветова Мария Сергеевна. В зону ответственности данного участника проекта попадают все функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль и оперативное управление. На ранних стадиях, когда проект только начинает набирать обороты, руководитель проекта становиться главным (порой единственным) плановиком, он разрабатывает бюджет бедующих работ и этапов, производит анализ рынка поставщиков и подрядчиков. После составление планов и смет приходит пора организовывать работу команды проекта, производится отбор кандидатов на офисные должности и составляется перечень потенциальных поставщиков и подрядчиков, с лучшими из которых будут заключены договора и начнется сотрудничество. Функции мотивации и контроля будут присутствовать на всех стадиях жизненного цикла проекта, будь то самомотивация на ранних стадиях работы проектной команды или контроль за ходом реализации на самых напряженных временных участках.

В таблице 4 приведен пример матрицы ответственности проекта.

Таблица 4. Матрица документации проекта

№	Документ/информация	Руководитель проекта	Оператор отдела продаж	Администратор
1	Заявки
2	Описание содержания проекта
3	Устав проекта
4	План проекта
5	Бюджет проекта
6	Отчет по состоянию проекта
7	Итоговый отчет по проекту
8	Запрос на изменение параметров проекта
9	Регистрационный журнал изменений
10	Протокол совещания по проекту
11	Акт приемки работ			*
12	Отчетность Менеджеров 1 го звена
13	Отчетность Менеджера проекта
14	Информация от Директора
15	Приказы
16	Инструкции

Обозначения:

 - разрабатывает;

 - согласует;

 - обязательное знание: активный участник;

 - желательное знание: пассивный участник;

* - функция выполняется по необходимости.

Команда офиса проекта. Команда проекта: руководитель проекта, менеджер по рекламе, менеджеры по продажам и визам.

9. Методы снижения риска проекта

Для качественной оценки представленных рисков был использован экспертный метод. Для этого были приглашены 5 независимых экспертов, которые оценили значимость и вероятность наступления каждого вида потерь по пяти бальной шкале. Затем, среднее арифметическое значение выставленных баллов, было умножено на показатель значимости данного риска. Результаты оценок представлены в таблице 5.

Таблица 5. Оценка вероятности возникновения риска

Фактор риска	Значимость	Экспертные оценки по 5 бальной шкале	Качественная оценка
		1	2	3	4	5
Существенное изменение курса доллара США	3	4	3	3	4	3	10,2
Увеличение цен на энергоносители	2	5	4	5	4	4	8,8
Стихийные бедствия	1	2	1	2	1	1	1,4
Отсутствие роста спроса на продукцию	4	5	5	5	4	5	19,2
Новые конкуренты	3	4	5	3	4	3	11,4
Потеря имущества	5	5	4	5	5	5	24
Не выполнение обязательств поставщиками	7	5	5	5	5	5	35

Наиболее часто применяются следующие группы методов: технические, правовые, организационно-экономические.

Анализ и разработка механизма управления рисками, обобщаются в таблице 6.

Таблица 6. Механизм управления рисками в ООО «Тур»

Фактор риска	Вероятность (качественная оценка)	Метод управления риском
Стихийные бедствия	1,4	Создание страхового фонда (самострахование).
Увеличение цен на энергоносители	8,8	Покупка портфеля акций нефтегазовых компаний.
Существенное изменение курса доллара США	10,2	Покупка срочных фьючерсных контрактов на приобретение доллара США (хеджирование).
Новые конкуренты	11,4	Удержание цен на минимальном уровне, при высоком уровне качества обслуживания.
Отсутствие роста спроса на услуги	19,2	Увеличение средств на мониторинг спроса.
Потеря имущества	24	Страхование несчастных случаев в страховых компаниях.
Не выполнение обязательств поставщиками	35	Поиск новых поставщиков (диверсификация поставщиков)

Однако, несмотря на разработанные методы управления рисками, фактически преодолеть вероятностный исход конкретного фактора в условиях рынка объективно невозможно. Можно говорить только о способах минимизации данного фактора.

Таким образом, потенциальные риски ресторана представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственной процессе или в процессе поставок товаров, сырья и материалов.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

Систематическое изучение конъюнктуры рынка;

Рациональная ценовая политика;

Реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, колебаниями курса валют и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии и др.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

10. Метод формирования команды проекта

Туроператор и агентства связаны между собой договорными отношениями - договорами об оказании услуг и реализации туров и договорами, носящими «вспомогательный» характер по отношению к основной деятельности (франчайзинга, о совместной рекламе и т.п.).

Наиболее приемлемым при использовании этой схемы является заключение агентского договора (договора поручения) с оператором, согласно которому агентство действует от своего имени (или от имени оператора) и за вознаграждение реализует пакет туристических услуг (путевку) или отдельные услуги.

В этом случае реализация турпутевки (или отдельных услуг) осуществляется по договору купли-продажи с физическим лицом. Оплата принимается от клиента в кассу или на расчетный счет агентства.

В сетевых структурах оптимизация налогообложения достигается путем варьирования величины комиссии «для своих» и перераспределением прибыли между компаниями, в случае если, например, компания-туроператор имеет долю в уставном капитале агентства.

Туристический франчайзинг сети пляжного отдыха «Тур» уже успешно зарекомендовал себя на российском рынке. Предоставляемая офисам схема ведения бизнеса помогает успешном старту новых агентств и быстрому развитию уже существующих. Для действующих агентств присоединение к сети «Тур» дает и дополнительные преимущества. Туристический франчайзинг в сравнении с открытием самостоятельной фирмы выгоден еще и тем, что некоторые туроперторы прекращают работу с независимыми агентствами, одновременно офисам сетей они предоставляют повышенную комиссию при продаже туров.

Важное условие успешной работы офиса - его расположение в месте с плотным потоком посетителей. Это торговые центры и комплексы, центральные улицы с большим количеством магазинов, ресторанов, клубов и т.д. На фасаде здания или возле него (не далее 30 метров от входа) должна быть возможность размещения наружной рекламы площадью не менее 5 кв. м. Вход в здание, где находится офис, должен быть свободным (без пропускной системы). Лучший вариант - отдельный вход в офис с улицы.

Площадь и техническое обеспечение:

· Площадь помещения - от 15 кв. м.

· Не менее двух телефонных линий.

· Доступ в интернет

· Не менее двух рабочих мест, оснащенных современной техникой.

Рекомендуемые элементы дизайна интерьера: Пол покрыт двухцветным ламинированным паркетом. Стены одноцветные, со слабовыраженной текстурой. Основные цвета, используемые в оформлении, регламентированы и едины для всех: красный, жёлтый, синий. На стенах - элементы фирменного стиля «ТУР». Мы не стремимся к открытию одинаковых «штампованных» офисов: в каждом должно быть что-то свое, оригинальное, отличное от других. Основное требование - соблюдение цветовой гаммы и наличие элементов фирменного стиля.

Специалистами сети ООО «Тур» была разработана и внедрена в работу внутренняя программа сети «тур-ТурАдмин». Программа позволяет создавать и хранить базу данных всех туристов, оформившихся в офисе, вести эффективную и четкую работу с заявками, распечатывать документы на туриста непосредственно из программы. Помимо этого, программа позволяет более эффективно работать с туроператорами, посредством введенной категоризации и рекомендаций по основным партнерам сети. Также в системе представлена вся необходимая документация для полноценной работы офиса, от договоров с туроператорами, до правила заполнения туристской путевки и основных законодательных актов. Кроме вышеуказанных моментов, программа позволяет автоматизировать заказ сувенирной продукции, посредством отправки заявки на сувенирную продукцию из системы в центральный офис.

В целях обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов во всех офисах сети для менеджеров и руководителей, вновь вступающих в сеть, производится бесплатное обучение, состоящее из трех этапов:

1 день -

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

тренинг «НАВЫКИ ПРОДАЖ»

2 день -

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

тренинг «СТРАНОВЕДЕНИЕ»

3 день -

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

тренинг «ДОКУМЕНТООБОРОТ»

После прохождения обучения возможна стажировка в работающих офисах сети с целью закрепления полученных знаний и изучения процесса оформления туриста на практике.

Заключение

Была рассмотрена деятельность туристического агентства ООО «Тур». ООО «Тур» федеральная многопрофильная сеть туристических офисов, работающих как по популярным направлениям, так и по экзотическим программам.

Основные показатели для развития сети. Количество городов, где есть собственные и партнерские офисы компании: более 150. Приблизительные необходимые инвестиции: от 500 тыс. руб. Стоимость франшизы: 50 000 руб.

Анализ рынка франчайзинговых сетей показал, что самую сильную конкуренцию ООО «Тур» составляет компания «ВЕЛЛ». Наибольшие затраты по цепочке ценностей несет «Путевочка». ООО «Тур» занимает 2-ое место по затратам.

Оценив конкурентную силу всех лидирующих участников рынка результаты показывают, что «Тур» в настоящий момент, находится на первом месте, что говорит о его потенциальном росте, но по некоторым позициям он, все же, уступает своим конкурентам. Далее в работе, результаты данного анализа помогут разработать видение стратегического потенциала компании на принятый период горизонта стратегии, а также запланировать меры, реализация которых позволит повысить объемы продаж на рынке г. Москва.

Численность персонала компании на день открытия составляет на сегодняшний день 45 человек. Организационная структура ООО «Тур» является линейно-функциональной.

Список литературы

1. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. - М.: МАТИ, 2011

2. Баркалов С.А., Буркова И.В., Колпачев В.Н., Потапенко А.М. Модели и методы распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2010

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013

4. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. - М.: ИНИОН РАН, 2011

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, Учебник для экон. спец. вузов. - М.: - высшая школа, 2012

6. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб.: Пер. с датск. М.: Высшая школа, 2013

7. Вайсблат Б.И. Риск-менеджмент: Учеб. пособие. Н. Новгород: НФ Государственный университет - Высшая школа экономики, 2011

8. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2012

9. Гаврилов Н.Н., Матвеев А.А. Введение в управление портфелями проектов. М.: Изд-во Россельхозакадемии, 2011

10. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. М.: Финансы и статистика. 2011

11. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.М. и др. Управление проектами. Спб.: ДваТри, 2012

12. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. Основные положения методики. С-П.: ИКФ «АЛЬТ», 2011

Размещено на Allbest.ru

...