Ценовая стратегия компании нефяного сектора

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Перед всеми фирмами, организациями встает задача назначения цены на свои товары или услуги. Цена была и остается важнейшим критерием принятия потребительских решений. Для того, чтобы продать свой товар или услугу на рынке, производитель должен устанавливать на них цены, которые были бы приемлемы для покупателей, иначе их невозможно будет удачно продать на рынке. Поэтому производитель или продавец должны выбрать правильную ценовую политику. Цена сохраняет свои позиции как традиционный элемент конкурентной политики, оказывает очень большое влияние на рыночную конъюнктуру и прибыль предприятия.

Актуальность исследования обусловлена тем, что цены, находясь в тесной взаимосвязи с маркетингом, определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность. От них во многом зависит достижение коммерческих результатов. Верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на всю деятельность производственно-сбытового комплекса предприятия. Правильная методика установления цены, разумная ценовая тактика, последовательная реализация обновленной ценовой стратегии составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого коммерческого предприятия в жестких условиях рынка. Сложность ценообразования состоит в том, что цена - категория конъюнктурная. На ее уровень оказывает существенное влияние комплекс политических, экономических, психологических и социальных факторов. ценовой стратегия маркетинговый swot

Вместе с тем, ценовая политика многих фирм, особенно в России, нередко оказывается недостаточно квалифицированной. Наиболее часто встречаются следующие ошибки:

· ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки;

· цены слабо приспособлены к изменению рыночной ситуации;

· цены недостаточно структурируются по различным вариантам товара и сегментам рынка и другие.

В ряде случаев эти ошибки ведут к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий. Данные недостатки вызваны во многом наследием плановой экономики, когда цены определялись директивно или только на основе издержек.

Цены являются активным инструментом формирования структуры производства, оказывают решающее воздействие на движение общественного продукта, способствуют повышению эффективности производства, влияют на распределение и использование рабочей силы, предопределяют жизненный уровень населения.

Целью, поставленной в курсовой работе, является исследование проблем ценообразования.

Задачи:

· рассмотреть структуру мониторинга цен конкурентов,

· рассмотреть особенности определения ценовой стратегии,

· рассмотреть участие компаний в выставках,

· предложить рекомендации по совершенствованию ценообразования на предприятии.



1. Мониторинг цен конкурентов: регламент бизнес-процесса

Одним из наиболее эффективных инструментов бизнеса является управление ценой. Зачастую именно ценовая политика позволяет предприятию выжить в условиях жестокой борьбы за покупателя. Результаты маркетинговых исследований показывают, что среди тех потребителей, которые готовы сменить поставщика промышленного оборудования и инструментов, одна треть называет низкие цены как решающий фактор выбора нового поставщика. Практика свидетельствует, что судьба многотысячного контракта может быть решена самым простым способом - снижением цены.

Чтобы застраховаться от неожиданностей многие предприятия используют мониторинг цен конкурентов. Мониторинг позволяет отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на оборудование, а также тех поставщиков, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.

В список стандартных сведений ценового мониторинга входит следующая информация:

1. Варианты цены в зависимости от объема заказа.

2. Размер складских запасов.

3. Сроки поставки.

4. Условия получения дополнительных скидок.

Практика сбора ценовой информации показывает, что основное затруднение обычно вызывает сопоставление цен на оборудование с различными техническими параметрами и характеристиками. Порой сами продавцы не могут свести в единую систему всю имеющуюся информацию. Поэтому основной задачей ценовых мониторингов становится не столько сбор ценовой информации, сколько четкая и правильная классификация полученных сведений. Простым решением проблемы классификации оборудования стало построение ассортиментной карты. В основу представления данных заложена группировка оборудования по одному-двум ключевым техническим параметрам (мощность, производительность, прочность и т.п.), с одной стороны, и торговым маркам фирм производителей, с другой. Цены, которые записываются напротив соответствующих колонок и строк разными шрифтами в зависимости от варианта скидки, являются своего рода «третьим измерением» ассортиментной карты. Аналитическую функцию ассортиментной карты можно усилить за счет введения дополнительной информации.

Большой объем информации, изменения рыночной конъюнктуры, возможная недостоверность или вообще отсутствие прайс-листов создают сотрудникам предприятий проблемы по соблюдению актуальности и достоверности данных. Актуальность данных определяется частотой проведения мониторингов. А достоверность зависит от техники сбора информации.

Нередко компании стараются сохранить свою коммерческую информацию втайне от конкурентов. Ведется своего рода борьба за сохранение информации.

Богатый опыт проведения мониторингов позволил выявить как возможные тактики «схема информации», так и соответствующие защитные меры.

Регламент бизнес-процесса - нормативно-методический документ, описывающий последовательность операций бизнес-процесса и порядок взаимодействия исполнителей этих операций.

Регламентация бизнес-процессов позволяет получить четкие, управляемые процессы, для которых указаны:

1. Графическая диаграмма бизнес-процесса;

2. Владелец бизнес-процесса, все исполнители процесса и их функции;

3. Входы-выходы и границы процесса, его взаимодействие с другими бизнес-процессами;

4. Подробное описание процесса: содержание каждой операции, исполнитель, требования к срокам, входящая и исходящая информация;

5. Документооборот по бизнес-процессу: все документы, используемые в бизнес-процессе, и совершаемые над ними действия;

6. Цели, показатели и результаты бизнес-процесса.

Итак, в условиях, когда бюджет или время специалиста по маркетингу ограничены, мониторинг является практически единственным методом сбора и анализа маркетинговой информации. Специалисты тратят много времени и ресурсов на то, чтобы собрать информацию у своих коллег, партнеров, контрагентов или конкурентов. Таким образом, маркетологи на предприятиях, закладывают в основу своей деятельности анализ вторичной информации. Подобный подход оправдан в том случае, если предприятию необходимо догонять или следовать за лидером и есть, чему поучиться у конкурентов.

Лидеры рынка всегда обладают информацией, которой нет у конкурентов. Источником информации для лидера является потребитель. Сам принцип разделения маркетинговой информации на «первичную» и «вторичную» уже дает повод задуматься, что является основой преимущества - информация из первых рук или переработанная информация.



2. Особенности определения ценовой стратегии компании нефтяного сектора

Рынок не означает стихийности и нуждается в определенных механизмах управления и регулирования. Однако, сам процесс управления рынком в условиях открытости и интеграции в мировое хозяйство требует определения общности и особенностей данного рынка с другими. С одной стороны, рынок нефти, будучи специфической разновидностью мирового рынка нефти, обладает его типичными чертами, с другой стороны, рынок нефти и нефтепродуктов страны служит одним из сегментов рынка товаров в национальной экономике и, соответственно, имеет определенное сходство с другими товарными рынками. Товарный рынок представляет собой систему экономических связей, во-первых, между производителями и потребителями данного товара и, во-вторых, внутри определенной группы производителей и потребителей. Из всех видов товарных рынков, рынок нефти является наиболее важным, как для развитых, так и для развивающихся стран.

Интенсивное развитие нефтедобычи в мире, по прогнозам аналитиков, ведет к тенденции истощения запасов нефти и, в будущем, будет сопровождаться нарастанием технологических сложностей и себестоимости добычи этого вида сырья, так как прирост мировых запасов нефти будет происходить в первую очередь за счет глубоководного морского шельфа, включая Арктику, разработка которых требует значительных технологических усилий и больших материальных затрат.

Как известно, 90% запасов нефти сосредоточено в небольшом количестве развивающихся стран, а потребность в нефти испытывают все страны мира. Это означает, что данный рынок пронизан сетью международных экономических связей. В частности, 2/3 всех нефтяных запасов в мире приходится на пять стран Ближнего и Среднего Востока (Саудовскую Аравию, Ирак, Кувейт, ОАЭ, Иран). Определенными запасами нефти владеют и такие развитые государства, как США, Канада, Великобритания и Норвегия. По имеющимся оценкам за последнее тридцатилетие мировое потребление нефти составило 90 млрд. тонн, природного газа 45 трлн. м. куб., что соответствует 85% общего объема их потребления за всю историю человечества. По оценкам лондонской исследовательской компании «Smith ReaEnergy Associates Ltd.», к разведанным запасам можно прибавить около 350 млрд. баррелей. В настоящее время годовое суммарное энергопотребление в мире составляет 12,1 млрд. тонн и на 90% обеспечивается за счет нефти, угля и природного газа. В настоящее время, в числе крупнейших потребителей нефти, по-прежнему, остаются США, Япония, Китай, Германия, Франция, Италия, Республика Корея и Великобритания.

В соответствии целесообразно предложить следующие особенности рынка нефти как объекта управления:

1. Свойство нефти. В зависимости от географическо-территориальной принадлежности к тому или иному месторождению (структура и содержание нефти в старых и новых месторождениях). Географическо-территориальная принадлежность нефти и определяет физико-химические свойства нефти.

2. Интеграционные процессы. Коренные сдвиги в контроле над ресурсами и добычи нефти оказали существенное воздействие на развитие торговли нефтью и предопределили ее географическое распределение.

3. Интернациональные интересы. Значительные объемы нефти вывозятся (ввозятся) по межправительственным соглашениям, что подчеркивает всеобщие интернациональные интересы государств. Это превращает национальные правительства в один из субъектов международного нефтяного бизнеса.

4. Источник получения энергии. Нефть, как и многие другие соединения углеводородного сырья, является источником получения энергии.

5. Научно-технический прогресс (НТП). Безусловно, НТП способствовал созданию новых видов топлива. Отсюда вытекает научно-исследовательское свойство рынка, способствующее созданию новых видов топлива, альтернативных источников энергии.

6. Мульти эффект от переработки. Исследуемый рынок определяется сопряженностью с другими видами материальных благ, то есть количеством товаров от переработки. Нефть представляет собой не только высокоэффективное топливо, но и является одним из важнейших видов сырья для производства разнообразных химических продуктов (синтетических спиртов, моющих средств, каучукоподобных материалов, растворителей и так далее).

7. Транспортировка и сбыт. Она определяется тем, что рынок обусловливает широкую сеть различных каналов продвижения товара к потребителю.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно утверждать, что в классификационных схемах товарных рынков рынок нефти представляет собой ее составную часть и в своем развитии отражает структурные сдвиги в мировой экономике и международных экономических отношениях. Такая специфика рынка нефти формируется в силу многочисленных факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

Первая группа факторов обусловливает такие особенности развития нефтяного рынка, которые исходят из природы самого товара. Нефть обладает многопрофильностью использования, что дает возможность констатировать ее огромное экономическое и стратегическое значение.

Вторая группа факторов функционирования рынка нефти обусловливается неравномерностью географического размещения ее запасов и объемов потребления. 90% запасов нефти сосредоточено в небольшом количестве развивающихся стран. В частности, 2/3 всех нефтяных запасов в мире приходится на пять стран Ближнего и Среднего Востока (Саудовскую Аравию, Ирак, Кувейт, ОАЭ, Иран). Определенными запасами нефти владеют и такие развитые государства, как США, Канада, Великобритания и Норвегия.

Третья группа факторов рынка нефти обусловливается географической ограниченностью рынка той или иной страны и условиями рыночного хозяйствования. При географической принадлежности разных стран к тому или иному одному рынку можно выделить такие критерии, как одинаковые условия конкуренции, взаимосвязанность спроса, наличие таможенных барьеров, местных предпочтений, различия в ценах, транспортных издержках и возможности замещения предложения.

Четвертая группа факторов обусловлена определенностью круга предприятий, действующих на рынке нефти, и специализирующихся на производстве нефти и нефтяной продукции. В настоящее время на мировом рынке в добыче и экспорте нефти доминируют 13 стран, входящих в ОПЕК.

Пятая группа факторов рынка нефти предопределяется внедрением результатов НТП и освоением новых видов продукции, которые создаются в процессе глубокой переработки нефти.

Шестая группа факторов. Особенностью нефтяного рынка является то, что, продвигаясь к потребителю, товар, как правило, проходит несколько стадий: транспортировку, доставку покупателям, собственно продажу. Поскольку продукция нефтяного рынка представляет собой текучую смесь, то специфичным является процесс хранения, а также разлива.

Седьмая группа факторов. Данная особенность развития рынка нефти прослеживается в процессе учета типов договоров, а также в применении тех или иных форм международной торговли нефтяной продукцией.

Восьмая группа факторов. Не менее важной спецификой, свойственной, для данного рынка, является сложная система налогов и сборов, являющихся предметом государственного управления данной специфической отрасли.

Перспективы развития мировой добычи нефти и газа таковы, что в ближайшие 20 лет удовлетворение спроса на нефть и газ будет происходить при высокой надежности его обеспечения разведанными запасами, т.е. в условиях насыщения мирового рынка нефтью и газом. Следовательно, необходимо создать условия для насыщения рынка путем снижения спроса. Этому будет способствовать фактор ресурсов энергосбережения, используемый в экономическом развитии многих развитых государств.



3. Эффективное участие компании в выставках: регламент бизнес-процесса

Основные цели, ради которых компании участвуют в выставках, обычно можно свести к трем категориям:

1. Имиджевые;

2. Маркетинговые;

3. Коммерческие.

Лучше всего, если компания уделит максимум внимания всем категориям целей, иначе можно упустить хорошие возможности. Однако эти цели могут иметь для компании разную приоритетность, поэтому имеет смысл их проранжировать.

В дальнейшем оценивать эффективность участия в выставке следует с учетом приоритетности целей.

Эта оценка будет скорее качественной, чем количественной.

Если же просто принять решение о том, что в данном случае для компании приоритетнее всего, это позволит впоследствии обоснованно заключить, выполнена основная задача или нет. Например, важно было специфицировать позиционирование компании, потратили деньги на участие, но ни стенд, ни документация, ни стендисты не могли дать посетителям внятной информации о месте компании на рынке по отношению к конкурентам. Или, например, если стояла задача укрепить имидж компании, но выставочный бюджет урезали и стенд оказался жалким и бесцветным.

Эффективность участия в выставке следует оценивать отдельно по каждому из трех вышеуказанных направлений, не путая такие понятия, как эффективность и окупаемость. Выставка эффективна, если достигнуты имиджевые, маркетинговые и коммерческие цели участия в выставке, которые поставила себе компания. Выставка окупилась, если доходы от продаж клиентам, пришедшим через выставку, превзошли затраты на участие в выставке. Поэтому нужно решить, что для компании в данной рыночной ситуации важнее - эффективность или окупаемость выставки.

Альтернативные способы достижения целей.

Все упомянутые цели и задачи, так или иначе, можно решить не только принимая участие в выставке, но и с помощью других маркетинговых инструментов. Например, повысить известность компании можно с помощью СМИ (печатных и электронных), разных видов рекламы и продвижения, а найти и привлечь клиентов, продемонстрировать им преимущества компании перед конкурентами можно с помощью директ-маркетинга. И так далее. Однако бывают случаи, когда выставка имеет преимущества перед другими способами достижения тех же самых целей.

Например, если во главу угла ставится имидж, а участвовать в одной из ближайших профильных выставок компания не собирается, на рост продаж это явным образом не повлияет, однако может способствовать оттоку покупателей к конкурентам. И наоборот. Поэтому крупные компании строят на выставках огромные дорогие стенды.

Вторая цель - маркетинговая. Альтернативными способами выявить потребительскую удовлетворенность клиентов могут быть и специальное исследование, и методы директ-маркетинга. Однако на выставки посетители приходят специально для заключения контрактов и сами целенаправленно ищут там продавцов с подходящим коммерческим предложением. Кроме того, тематические выставки дают возможность с высокой степенью точности оценить перспективный спрос и просчитать наиболее «правильные» продукты, поскольку на выставку приходит «концентрат» целевой аудитории.

Третья цель - коммерческая, то есть собственно продажи. Что касается продаж розничным клиентам, то, как правило, компании не ставят себе цель использовать выставку, как канал сбыта. Продают образцы ради продвижения своей марки и чтобы не везти товар обратно. Объем продаж через выставку в этом случае не относится к числу ключевых показателей эффективности выставки. Если же речь идет о выставках-ярмарках (например, об осенних продуктовых ярмарках), то основная цель - сбыт, поэтому эффективность мероприятия определяется именно объемом продаж. Что касается продаж оптовым клиентам, объем контрактов, заключенных на выставке, может оказаться для компании самым приоритетным показателем эффективности выставки.

Выбор выставок для участия.

Эффективность выставки для компании-участника во многом зависит не только от подготовки участника, но и от бизнес-характеристики самой выставки.

При планировании выставочной стратегии компания должна ответить на вопрос о том, в каких профильных выставках стоит участвовать, а в каких - нет. Для этого нужно оценить выставки-кандидаты по критериям, важным для вашей компании.

Критерии выбора выставок:

· история проведения и рейтинг выставки;

· состав экспонентов;

· ожидаемое количество посетителей;

· структура целевой аудитории;

· маркетинговые планы продвижения выставки в целом (подход к формированию базы рассылки, объемы размещения рекламы, принципы проведения PR-кампании);

· возможные способы участия в выставке (спонсорство тематических разделов, размещение наружной рекламы, участие в конференциях, публикация информации в материалах выставки).

Такой экспресс-анализ поможет отфильтровать выставки, которые на первый взгляд кажутся подходящими, но на деле окажутся бесполезными.

Планирование результатов выставки, как это ни странно выглядит на первый взгляд, работу по оценке эффективности выставки следует начинать не после выставки и не во время выставки, а на этапе принятия решения об участии, поскольку на каждом из этих этапов проводится анализ одних и тех же показателей эффективности.

Чтобы их оценить, нужно собрать данные в соответствии с поставленными целями:

· для оценки достижения имиджевых целей надо получить информацию от организаторов об аудитории выставки;

· для оценки достижения маркетинговых целей необходимо анкетирование посетителей стенда;

· для оценки достижения коммерческих целей следует, во-первых, собирать и раскладывать по категориям визитки, во-вторых, после выставки создать отдельную базу данных по клиентам, пришедшим через выставку, и затем в течение определенного периода фиксировать покупки и повторные покупки.

Оценка эффективности достижения маркетинговых целей может быть сделана, с помощью экспертной оценки по трехуровневой системе (уровни высокий, средний и низкий). Несмотря на кажущуюся простоту, экспертная оценка неплохо работает как аналитический инструмент. А если никак не формализовать простое интуитивное ощущение того, что вообще-то впечатление от вашего стенда на выставке было не самое лучшее, то никаких выводов на будущее, скорее всего, сделано не будет. И наоборот, если формально зафиксировать низкий показатель, это, скорее всего, заставит менеджмент внести в план анализ причин и соответствующую работу на будущее. В частности, стартуют бизнес-процессы по разработке более четкого позиционирования, оттачиванию формулировок в дежурных речах продавцов, по анализу предложения конкурентов и т.д. А главное эти процессы получат логическое завершение - доведение формального показателя позитивного отношения потребителя до отметки «высокий».

Регламент бизнес-процессов необходим руководству компании для периодического контроля правильности выполнения процессов исполнителями и обучения новых сотрудников. Существование регламента обеспечивает базу для совершенствования и оптимизации процессов. Регламентация бизнес-процессов позволяет компании поддерживать систему постоянного совершенствования процессов (CPI).

Отсутствие четкого регламента приводит к несоблюдению технологии процесса, а это влечет рост затрат, увеличение длительности выполнения процессов, рост числа дефектов, ошибок и несоответствий. Формальная разработка регламента бизнес-процесса или отсутствие контроля со стороны руководства приводит к тому, что на практике выполняемые процессы не соответствуют требованиям регламента, и существующие стандарты не работают.



4. Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Саханнефтегаз»

4.1 Общая характеристика и основные направления деятельности

Национальная нефтегазовая компания ОАО «Саханефтегаз» образована в 1992 г.

Основными направлениями деятельности компании, действующей как единый финансово-промышленный комплекс, являются:

· региональное геолого-геофизическое изучение перспективных на нефть и газ территорий;

· поиск и разведка месторождений нефти и газ; бурение эксплуатационных скважин, обустройство месторождений, добыча углеводородного сырья;

· проектирование и строительство магистральных нефтегазопроводов, нефтеперерабатывающих заводов и газоперерабатывающих комплексов, газификация населенных пунктов;

· транспортировка и реализация нефти, газа и нефтепродуктов;

· переработка нефти, газа и попутных компонентов;

· обеспечение потребителей республики нефтегазопродуктами.

Президент ННГК «Саханефтегаз» Ефимов Василий Моисеевич.

Адрес: Россия, Республика Саха (Якутия) г. Якутск, ул. Халтурина, 4/1.

Телефон (4112) 45-52-35

Факс (4112) 45-51-11

Общая численность работающих (с учетом дочерних обществ) около 5 тыс. чел.

Подтвержденные запасы газа месторождений, на которые владеют лицензиями дочерние общества и ННГК «Саханефтегаз» превышают 1 трлн. м³, запасы нефти составляют около 180 млн. т.

Национальная нефтегазовая компания «Саханефтегаз» была создана в 1992 году Указом Президента Республики Саха (Якутия) №310 с целью расширения и укрепления сырьевой базы, обеспечения надежного снабжения потребителей газом, нефтью и продуктами их переработки, организации нефтеперерабатывающей промышленности.

Постановлением Правительства Республики Саха (Якутия) № 31 от 28 января 2001 года «О реорганизации, акционировании и разгосударствлении предприятий нефтегазового комплекса Республики Саха (Якутия) «Национальная нефтегазовая компания «Саханефтегаз» была преобразована в акционерное общество открытого типа с закреплением 25 % пакета акций у государства.

При учреждении ННГК «Саханефтегаз» в уставный капитал были внесены пакеты акций всех существующих на момент учреждения нефтегазовых предприятий Республики Саха (Якутия):

· 51 % УК АО «Якутгазпром»;

· 51 % УК АО «Ленагаз»;

· 51 % УК АО «Ленанефтегаз»;

· 51 % УК АО «Якутскгеофизика».

Однако в последствие доли в акционерном капитале дочерних обществ были уменьшены. В АО «Якутгазпром» и АО «Ленанефтегаз» за счет дополнительных эмиссий, которые были направлены на погашение задолженности перед Департаментом пенсионной службы, а 26 % акций АО «Якутскгеофизика» были переданы в собственность Российской Федерации. В течение последнего года ННГК «Саханефтегаз» увеличила долю в акционерном капитале АО «Якутскгеофизика» до 30 %.

АО ННГК «Саханефтегаз» уполномочено представлять интересы Республики по всему кругу вопросов, связанных с пользованием нефтегазоносными недрами. Компании предоставлено исключительное право внешнеэкономический деятельности по нефтегазовой отрасли на территории Республики.

Компания проводит единую научно-техническую и инвестиционную политику в области развития нефтегазового комплекса, в соответствии с требованиями охраны окружающей среды, рационального использования недр, применения экономически эффективных и экологически чистых технологий. Компания ведет широкую внешнеэкономическую деятельность.

Компания и ее дочерние предприятия выполняют весь круг работ, связанных с поисками, разведкой, разработкой нефтяных и газовых месторождений, транспортировкой нефти, газа, газового конденсата и переработкой углеводородного сырья на территории Якутии. В настоящее время в состав АО ННГК «Саханефтегаз» прямо или косвенно (через дочерние общества) входят практически все нефтегазовые предприятия Республики Саха (Якутия).

Таблица 1. Структура компании ННГК «Саханефтегаз»

	Саханефтегаз	Якутгазпром	Ленанефтегаз	Ленагаз	Якутскгеофизика
Разведка	Якутскгеофизика 30% Такт 50%	предприятие не осуществляет деятельности	предприятие не осуществляет деятельности	предприятие не осуществляет деятельности	предприятие осуществляет деятельность самостоятельно
Бурение и добыча	Газ Якутгазпром 38% Нефть Ленанефтегаз 39%	предприятие осуществляет деятельность самостоятельно	предприятие осуществляет деятельность самостоятельно	предприятие не осуществляет деятельности	предприятие не осуществляет деятельности
Переработка	Витимский НПЗ 100% СНГ-Век 5%	СНГ-Век 40%	предприятие не осуществляет деятельности	предприятие не осуществляет деятельности	предприятие не осуществляет деятельности
Реализация	СНГ-Век 5% Ленагаз 51%	СНГ-Век 40%	предприятие не осуществляет деятельности	предприятие осуществляет деятельность самостоятельно	предприятие не осуществляет деятельности

По преобладающему виду деятельности ННГК «Саханефтегаз» является в большей степени газовой компанией, так как основной объем операций осуществляется за счет добычи и реализации газа.

Таблица 2. Сравнительная характеристика предприятий холдинга «Саханефтегаз»

	Якутгазпром	Ленанефтегаз	Ленагаз	Якутскгеофизика
Уставный капитал (тыс. USD)	33, 291	20, 518	26. 165	195. 959
Выручка от реализации (тыс. USD)	83, 947	18, 893	19, 005	2, 652
Балансовая прибыль (тыс. USD)	9, 249	-921	675	-138
Чистая прибыль (тыс. USD)	5, 795	-940	541	-198
Р/Е ratio	окт.34	-	-	-
P/S ratio	0. 71	0. 32	-	-
EPS, USD	0. 03	-	24. 61	-
Собственные активы Акции (USD)	мар.26	янв.17	1, 055	112
Резервы нефтяной эквивалент (тыс. т.)	538, 506	302, 437	-	-
Резервы на акцию (т.)	фев.71	фев.47	-	-
Производство нефтяной эквивалент, (млн. т.)	1. 604	0. 092	-	-
Производство на акцию (т.)	0. 008	0. 0007	-	-
МСАР (тыс. USD)	53, 573	6, 149	n/a	n/a

Значительное влияние на развитие нефтегазовой отрасли Республики может оказать подписанный 10 сентября 2004 года Указ Президента Республики Саха (Якутия) «О мерах по повышению эффективности управления нефтегазовым комплексом Республики Саха (Якутия)», определяющий взаимодействие государства и акционерных обществ нефтегазового комплекса.

Основной идеей этого указа было создание вертикально-интегрированной нефтегазовой компании.

В течение 2004 года был проведен ряд мероприятий по переходу к вертикально-интегрированной компании.

Значительное внимание уделяется развитию переработки нефти и газового конденсата, розничной сети реализации светлых нефтепродуктов.

В 2004 году было создано предприятие ЗАО «СНГ-Век», владеющее 6 АЗС в г. Якутск и заводом по переработке газового конденсата в п. Кысыл-Сыр производительностью первой очереди 25 тыс. т. в год по сырью. Доля компаний холдинга составляет 45 %.

Основной объем полученных нефтепродуктов будет реализовываться через розничную сеть заправочных станций, что в значительной степени повысит долю денежных средств, в выручке АО «Якутгазпром» и холдинга в целом.

В состав холдинга ННГК «Саханефтегаз» входят четыре крупных предприятия республиканского значения.

4.2 Стратегические направления и этапы формирования компании

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов - рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:

· формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;

· миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;

· разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;

· развитие экспортного потенциала предприятия;

· финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;

· развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)

· выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;

· политика управления собственностью на предприятии;

· формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;

· внутренний экономический механизм, как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;

· расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (цфо);

· формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;

· разработка системы финансового планирования на предприятии;

· разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;

· разработка на предприятии системы планирования;

· новые системы оплаты труда;

· создание интегрированной информационной системы управления;

· программа социальной защиты работников на предприятии;

· инновационные механизмы на предприятии;

· управление конфликтами как инструмент развития предприятия;

· баланс внутренних и внешних интересов;

· выработка эффективной ассортиментной политики;

· реструктуризация предприятия;

· управление изменениями (инновациями);

· новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

В настоящее время больше всего «на виду и на слуху» негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т.п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по-настоящему, желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) - еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.

Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.

Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей - на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только «стартовые затраты» на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).

Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.

Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально - всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и производства - на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия - на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

· берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;

· создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;

· привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;

· начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа «Галактика»), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.

Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, «Экономика и жизнь», «Эксперт», «Аудит и финансовый анализ», «Финансовая газета») и организовывать семинары.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.

Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты - это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.

Можно привести примерный план реструктуризации предприятий в общем:

1. Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия:

1.1 управление финансами и ценными бумагами;

1.2 управление инвестициями;

1.3 управление затратами издержками;

1.4 управление снабжением;

1.5 управление выходом в рынок;

1.6 управление маркетингом;

2. Аналитическая часть программы:

2.1 анализ стратегических приоритетов;

2.2 организационно-правовая экспертиза;

2.3 анализ финансового состояния;

2.4 анализ организационной структуры управления;

3. Комплексная диагностика:

3.1 прогноз развития по отдельным подсистемам;

3.2 разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.

4. Разработка менеджмента реструктуризации:

4.1комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

Для участия в проекте отбираются консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Должны быть выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.

Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг.

4.3 SWOT-анализ компании ННГК «Саханефтегаз» и выявление ключевых факторов успеха (КФУ)

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Сильные стороны:

· высокие темпы роста добычи нефти и газового конденсата;

· введение гибких цен реализации нефти на территории Республики Саха (Якутия) и за ее пределами;

· новые нефтяные и газовые месторождения высокого качества;

· монопольное положение на республиканском рынке газа;

· осуществление предприятиями холдинга всего комплекса работ от разведки до розничной продажи нефтепродуктов;

· поддержка республиканских органов власти Республики Саха (Якутия) и Администрации Иркутской области по участию компаний холдинга в экспорте газа в страны АТР.

Слабые стороны:

· регулируемые правительством Республики Саха (Якутия) цены на нефть;

· тяжелое финансовое положение дочерних и зависимых акционерных обществ;

· снижение добычи газа на 2.9% по сравнению с предыдущим годом;

· слабая развитая структура транспортировки нефти (отсутствие ж/д, нефтепроводов, короткий период навигации);

· высокий уровень сезонности потребления газа и нефти;

· высокие капитальные затраты на создание инфраструктуры добычи и переработки углеводородного сырья;

· неразвитая система взаимоотношений с потенциальными инвесторами;

· проведение значительных структурных преобразований в связи с интеграцией материнской и дочерних компаний.

Возможности:

· строительство перерабатывающих мощностей позволит значительно увеличить объем выручки и долю денежных поступлений;

· снятие ограничений на экспорт нефти за пределы Республики Саха (Якутия) позволяет диверсифицировать потребителей нефти и повысить долю денежных расчетов за поставленное сырье;

· участие в программе экспорта газа в страны АТР;

· подготавливаемая комплексная программа оздоровления финансовой ситуации на дочерних предприятиях позволяет снизить уровень издержек и выйти на прибыльный уровень работы.

Угрозы:

· текущее снижение мировых цен на нефть приводит к снижению стоимости нефтепродуктов, что может привести к не конкурентоспособности нефтепродуктов, производимых в Республике Саха (Якутия);

· возможное дальнейшее развитие технологий переработки газа в синтетические нефтепродукты может привести к конкуренции между переработкой газа и нефти;

· стабилизация добычи нефти по причине удовлетворения потребностей Республики в котельном топливе

· попытки АК «Алмазы России-Саха» раздробить холдинг в последнее время усилились.

Ключевые факторы успеха ОАО «Саханефтегаз»:

· конкуренция с частными или международными компаниями;

· интернационализация;

· выход на международные рынки капитала;

· невмешательство государства в операционную деятельность компании;

· минимум непрофильных обязательств;

· разумное налогообложение;

· наличие в стране институтов, способствующих снижению коррупции;

· частичная приватизация;

· внедрение элементов частных корпораций, типа независимых советов директоров, в государственные ННК.

Рекомендации к SWOT-анализу.

Основные положения «Концепции развития ННГК «Саханефтегаз» Необходимость обеспечения Республики Саха (Якутия) собственными нефтепродуктами, вовлечения в разработку и эксплуатацию газовых месторождений, имеющих экспортный потенциал, рост потребностей в энергоносителях в странах АТР, повышение конкуренции на рынке нефтепродуктов в РФ, выдвигают новые требования к ННГК «Саханефтегаз». Для своевременного реагирования на новые условия рынка и для решения задачи повышения экономической безопасности требуется использование не только новых производственных технологий, но и современных технологий управления компанией.

Создание вертикально-интегрированной компании в настоящей концепции рассматриваются два критерия, по которым определяется достижение цели создания вертикально-интегрированной компании: единая организация, объединяющая основные производственные подразделения, существующая как одно юридическое лицо; головная компания, осуществляющая полное управление денежными, материальными и информационными потоками, способная провести оперативное перераспределение центров прибыли и центров, работающих с минимальной рентабельностью.

В любом случае остается в действии основная идея создания ВИК - получение прибыли на каждом этапе производства нефтепродуктов. Оценивая преимущества вертикально-интегрированной компании и прилагая их к текущему положению нефтегазовой отрасли, можно выделить следующие реальные преимущества вертикальной интеграции компаний ННГК «Саханефтегаз» в отличие от совокупности отдельных предприятий комплекса относятся такие:

· использование возможности крупной компании для привлечения кредитных ресурсов и инвестиций;

· привлекательность крупной компании с вертикальной интеграцией в газовой, так и нефтяной отрасли для прямых инвестиций;

· возможности более продуманной и активной политике по развитию рынка единой акции нефтегазовой отрасли РС (Я);

· возможности диверсификации производства, создания новых производств, создание более полной структуры компании путем первоначального дотирования новых производств на стадии становления;

· возможности экономии средств за счет снижения налогов при консолидации балансов отчетности, в том числе за счет перераспределения прибыли;

· возможности более активного и действенного лоббирования корпоративных интересов в вопросах налогообложения, ценообразования, конкуренции, поскольку в данном случае идет речь об объединении предприятий, обеспечивающих во всех производственных циклах газовой и нефтяной отрасли долю производства от 100 % по сырью и переработке в газовой и от 80 % по сырью и 15 % по переработке в нефтяной отрасли.

Сочетание современных производственных, финансовых и управленческих технологий позволят ННГК «Саханефтегаз» решить задачи, поставленные Правительством Республики Саха (Якутия), реализовать ресурсный потенциал, создать новые рабочие места и стать одной из основных точек экономического роста в республике.



Заключение

Таким образом, цена является таким параметром, от которого во многом стало зависеть благополучие предприятия, размеры его доходов и расходов. Этот параметр главным образом задается рыночной ситуацией, а именно поэтому предприятие обязано осуществлять продуманную политику ценообразования с учетом конъюнктуры конкретных товарных рынков сейчас, завтра и в более отдаленной перспективе.

На выбор ценовой политики влияют как внешние факторы, так и внутренние. Стратегия ценообразования тесно связана с общими целями предприятия. Она может ставить в качестве своих непосредственных задач увеличение сбыта продукции, максимизацию прибыли или сохранение стабильного положения на рынке.

Уровень цен внутренне противоречив. Высокая цена способствует высоким доходам предприятия, но в тоже время покупатель может оставаться равнодушным к предлагаемому товару. И наоборот, низкая цена привлекает внимание потребителя, но малоприбыльна для предприятия.

Ориентация цены на максимальную прибыль имеет место в тех случаях, когда фирма рассчитывает на покупателей, которые приобретают товар в силу его качества, уникальности и престижа, не особо интересуясь ценами. Данная политика ценообразования может принести успех, если продукт защищен патентами и существует контроль над поставщиками сырья. Стратегия ценообразования, исходящая их сохранения стабильного положения предприятия на рынке, ставит своей целью избегать резких спадов уровня своей доходности и прибыльности и сократить до минимума вмешательство в ее деятельность конкурентов, правительства, прочих маркетинговых агентов.

Планирование и управление ценами продуктов предприятия является важной структурной составляющей маркетинга.



Список литературы

1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2008.

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2009.

3. Нефть. Долгосрочные и краткосрочные факторы изменения цены. Ланта Банк, 2010.

4. Особенности определения ценовой стратегии компаниями нефтяного сектора экономики//Официальный сайт КИСИ при Президенте РК.-2007.

5. Российский рынок нефти 2010. РосБизнесКонсалтинг, Москва 2010.

Размещено на Allbest.ru

...