Анализ товародвижения и основных показателей деятельности ООО "Эффект"

Типы сбытовой помощи. Большинство поставщиков товаров, продающих их через сбытовых агентов или посредников, считает необходимым увязывать, согласовывать свои мероприятия в области сбыта с действиями своих внешних сбытовых органов и оказывать им различные виды помощи. Это может проявляться в незначительных изменениях текущих мероприятий или в разработке специальных сложных и дорогостоящих программ.

Помощь в обработке мелких заказов. Многие посредники считают, что поставщики товара, закупаемого небольшими, неравномерными партиями, должны принять на себя часть вызываемых этим обстоятельством дополнительных расходов. Одни поставщики предлагают в этом случае специальную скидку. Другие упаковывают свой товар попарно или объединяют в одной розничной упаковке большее число единиц. Упаковка разрабатывается с таким расчетом, чтобы в обычный тарный ящик входила дюжина единиц товара в розничной упаковке. Такой метод упаковки значительно сокращает расходы посредника и придает самому товару дополнительную привлекательность.

Реклама. Поставщик может воспользоваться рекламой как средством побуждения посредника к более активному сотрудничеству. Процесс этот начинается с подготовки самих рекламных сообщений и материалов. Посредник будет подходить к их оценке с одной точки зрения: насколько они могут помочь ему в продаже товара данного поставщика.

В стратегии формирования и развития каналов товародвижения учитываются:

- требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка;

- организационная структура системы сбыта Вашего предприятия;

- уровень квалификации коммерческого персонала;

- опыт сбытовой сети предприятия на данном сегменте рынка;

- оценка целесообразности использования услуг посредника;

- принятые на рынке виды и число используемых посредников;

- возможность увеличения объема продаж при помощи посредников;

- политика посредников по отношению к Вашему предприятию;

- возможности финансовых ресурсов предприятия по созданию системы сбыта;

- степень эффективности собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями;

- соответствие нового производства организационной структуре сбыта предприятия;

- существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок;

- количество потенциальных потребителей;

- географическая концентрация продаж;

- привычки и предпочтения конечных потребителей;

- размер единичных заказов;

- делимость товара;

- изменчивость и неустойчивость товара (с позиции его хранения);

- объем сервиса и услуг, предоставляемых предприятием покупателю;

- степень стремления руководства к контролю за каналами сбыта и т.д.



2. Анализ товародвижение и основных показателей деятельности ООО «Эффект»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной дипломной работы является обществом с ограниченной ответственностью «Эффект». Эта форма собственности проста в осуществление и удобна. Участники данного общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласий их акционеров. В случае банкротства, а также по заключенным договорам, каждый участник отвечает в размере стоимости принадлежащих им акций. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций общества приобретенных акционерами.

ООО «Эффект» было создано в 1998 году в Вологде. Постепенно предприятие расширило свою деятельность и на сегодняшний день имеет свои филиалы в Архангельской, Ярославской областях а также в городе Великий Устюг. Предприятие зарекомендовало себя на целевом рынке производственно-сбытовых и посреднических услуг. В 2007 году заключило прямой договор с инвестиционной компанией «Айсберри-Норд», в рамках которого на базе дочерней компании было увеличено производство с четырех потоков линий до двадцати четырех. Результатом которого стало увеличение объема основного производимого продукта - мороженого. Плюс к этому, данное партнерство позволило усилить работу отдела доставки. В частности, был обновлен парк машин отдела доставки с четырех автомобилей-рефрижераторов до восьми в каждой области.

В рамках производственно-сбытовой деятельности предприятие занимается производством и хранением мороженого. Предприятию принадлежат такие бренды как:

- «Настоящее вологодское мороженое»;

- «Дед мороз»;

- «Айсберри».

Также по характеру посреднических услуг предприятие является дистрибьютором многих ведущих компаний на Российском рынке замороженных полуфабрикатов (ЗПФ). В портфель марок ЗПФ входят такие бренды как:

- «Колпинские»: пельмени, котлеты, фрикадельки, блины;

- «Марьюшка»: пельмени;

- «5 минут»: пельмени, фарш;

- «Малышок»: пельмени;

- «Морозко»: пицца, блины, основа для пиццы, тесто, пельмени;

- «Vichi»: крабовые палочки, крабовое мясо;

- «Золотой петушок»:котлеты и палочки куриные в панировке;

- «Бауэр»: овощные смеси и фрукты замороженные.

Не смотря на то, что ассортимент ООО «Эффект» широк, но он составлен таким образом чтобы удовлетворить потребности (спрос) покупателей в разных областях.

Основными рынками сбыта Архангельского филиала, помимо мелкой розницы, являются такие ключевые сети как:

- «Квартал»;

- «Дисма»;

- «Ромашка»;

- «Гарант»;

- «Копейка»;

- «Континент»;

- «Золотые пески»;

- «Двинское подворье».

Руководство предприятием осуществляется по утвержденной организационной схеме, которая представлена на рис.2.1, на предприятии создана линейная структура управления.

Генеральный директор
Зам. Генерального директора
Финансовый отдел		Юридическое бюро		Производственный отдел
Торговый отдел
Отдел кадров
Цех по производству мороженого
Транспортный цех

Рис.2.1 Организационная структура предприятия

На сегодняшний день организация растет и расширяется по количеству партнеров. Появляются новые виды продукции, разрабатываются новые методы реализации для более эффективного продвижения товара.

Основы линейных структур составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Преимущества линейной структуры:

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие;

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство предприятия (например, заключает договора на поставку продукции в организации и учреждения, посещает конференции, отвечает за поставки оборудования в случае их износа, технического старения). Ему непосредственно подчиняются заместитель по кадрам, коммерческий директор и главный механик, которые в свою очередь заведуют вверенными им подразделениями.

Главный механик предприятия подчиняется генеральному директору. Он осуществляет непосредственно руководство отделом ремонта транспортных средств. Основными функциями главного механика являются:

- обеспечение работы автотранспорта предприятия;

- организация выпуска подвижного состава на линию;

- контроль за соблюдением водителями правил технической эксплуатации автотранспортных средств;

- контроль за обеспечением горюче-смазочных материалов, за своевременным обслуживанием и правильным хранением подвижного состава.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам подчиняется генеральному директору предприятия. Его основными функциями являются:

- руководство вверенными подразделениями;

- руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия;

- контроль за материально-техническим обеспечением предприятием, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнение договорных обязательств по поставкам продукции;

- координация работы подчиненных ему служб и подразделений;

- взаимодействие с другими предприятиями в процессе выполнения функциональных обязанностей.

В его подчинении находятся 3 структурных подразделения. Рассмотрим основные функции данных подразделений.

Бухгалтерия.

В состав бухгалтерии входят бухгалтера и кассир, руководство бухгалтерии осуществляет главный бухгалтер.

Основными функциями бухгалтерии являются:

- организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия;

- формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

- организация учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств. Товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения услуг, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а так же финансовых, расчетных и кредитных операций;

- обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

Начальник отдела снабжения осуществляет руководство оптовым отделом.

Основными функциями менеджеров являются:

- осуществлять работу по обеспечению предприятия всеми необходимыми для его деятельности товарами и их рациональному использованию;

- определять потребность предприятия в товарах и услугах;

- вести договорную работу по формированию и расширению хозяйственных связей с поставщиками и покупателями;

- отслеживать конъюнктуру рынка, ассортимента изделий, конкурентной среды;

- осуществлять контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств, количеством и качеством поступающих товаров;

- участвовать в формировании цен на товары и услуги;

- вести оперативный учет движения материальных ресурсов, наличия товарных запасов.

Производственный отдел находится в головном офисе в Вологде, основные функции которого закупка сырья для производства мороженого, поддержание поточных линий производства, взятие проб, отправка товара по областям.

Отдел маркетинга состоит из начальника отдела маркетинга, осуществляющего общее руководство отделом, и маркетолога. Основными функциями отдела маркетинга являются:

- отслеживать конъюнктуру рынка, ассортимента изделий, конкурентной среды;

- разработка рекламной политики.

Каждая область имеет в своем штате менеджера по продажам, который занимается организацией деятельности торговых представителей, транспортного цеха, складских рабочих, формированием заявок на склады своего филиала. Также в его функции входит составление бюджетного плана на месяц работ, в который включены различные расходы для транспортного отдела, торгового отдела.

Торговые представители занимаются расширением территории сбыта товара путем подписания договоров поставки с оптовыми отделами и розничными торговыми сетями. Каждая территория закреплена за определенным торговым представителем, который осуществляет доставку товара, а также занимается сбором денежных средств по дебиторской задолженности.

Мерчиндайзеры закреплены за определенным торговым представителем, функцией которых является обеспечить грамотную выкладку товара в холодильном оборудовании.

Операторы участвуют в сборе и обработке заявок, поступающих от торговых представителей, занимаются формированием прайсового листа, цен на товар.

Отдел кадров ведет работу по приемке кадров, а также занимается повышением квалификации работников.

Необходимо отметить, что некоторые функции, такие как аттестация персонала, повышение его квалификации осуществляются не на должном уровне и не регулярно. Оценка персонала осуществляется в основном при приеме на работу, во время собеседований и оценке анкетных данных. Оценка осуществляется, как правило, менеджером по кадрам и является чисто субъективной. Затраты на осуществления функций управления персоналом незначительны, так как все функции реализуются собственными силами, но от этого страдает качественный уровень их выполнения.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение; экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, так как существует прямая зависимость: чем больше продукции продал, тем больше получил прибыли.

- социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

- коллективное участие работников в принятии решений компании;

- четкое взаимодействие между работниками;

- ориентация на выработанную стратегию компании;

- лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала;

- развитие ответственности и самоутверждения исполнителей;

- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Организационная структура Архангельского филиала построена на принципах, аналогичной общей стратегии компании, т.е. имеет линейно-функциональную структуру управления. На рис. 2.2 представим организационную структуру Архангельского филиала компании.

Руководство действиями компании в Архангельской области осуществляется централизовано из города Архангельска, весь персонал компании находится там же, у предприятия имеются большие складские помещения и значительный автомобильный парк.

Доставку продукции по городам и другим населенным пунктам Архангельской области осуществляется силами работников Архангельского филиала, доставка до Архангельска продукции компании осуществляется за счет головного офиса, расположенного в городе Вологда.

Таким образом, Архангельский филиал ООО «Эффект», можно рассматривать как самостоятельное предприятие и поэтому дальнейший анализ будет проводиться именно по Архангельскому филиалу компании.

В таблице 2.1 представим структуру персонала филиала.

Таблица 2.1

Структура персонала Архангельского филиала компании

Подразделение	2005 год	2006 год	2007 год
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Управляющий	1	4,0	1	3,0	1	2,5
Отдел снабжения	4	16,0	6	18,2	7	17,5
Транспортно-складской отдел	15	60,0	21	63,6	27	67,5
Административно-хозяйственный отдел	5	20,0	5	15,2	5	12,5
Всего	25	100,0	33	100,0	40	100,0

Таким образом, структура персонала предприятия за анализируемый период претерпела некоторые изменения, так в 2007 году по сравнению с базисным 2005 годом доля численности административно-хозяйственного персонала снизилась на 7,5% и составила 12,5% в общей численности работников.

Основную долю в общей численности персонала на протяжении всего периода занимают работники транспортно-складского отдела, так удельный вес данной категории персонала варьировался от 60,0% в 2005 году до 67,5% в 2007 году.

Данная ситуация объясняется тем, что предприятие занимается оптовой торговлей продукции, т.е. реализует товары со склада в розничные точки, доставка осуществляется работниками филиала, что объясняет большой удельный вес данной категории работников.

В таблице 2.2 проанализируем динамику численности трудовых ресурсов цеха.

Таблица 2.2

Анализ численности персонала за 2005-2007 годы

Категория работников	Численность, чел.	Изменения
	2005 год	2006 год	2007 год	2006 - 2005	2007 - 2006	2007 - 2005
				чел.	%	чел.	%	чел.	%
Управляющий	1	1	1	-	-	-	-	-	-
Отдел снабжения	4	6	7	2	50,0	1	16,7	3	75,0
Транспортно-складской отдел	15	21	27	6	40,0	6	28,6	12	80,0
Административно-хозяйственный отдел	5	5	5	-	-	-	-	-	-
Всего	25	33	40	8	32,0	7	21,2	15	60,0

За анализируемый период численность персонала Архангельского филиала увеличилась на 15 человек, или на 60%. Данный рост произошел за счет увеличения численности работников отдела снабжения и транспортно-складского персонала, что объясняется ростом объемов продаж в Архангельском филиале ООО «Эффект».

2.2 Анализ товародвижения Архангельского филиала ООО «Эффект»

Архангельский филиал выполняет роль руководителя сети продаж компании, принимает заявки на продукцию и осуществляет ее заказ в головном офисе компании и доставки до розничных отделов продаж.

Укрупнено ассортиментный перечень товаров предприятия можно представить в следующем виде:

- мороженное;

- мясные полуфабрикаты;

- рыбные полуфабрикаты;

- овощные смеси.

В таблице 2.3 представим структуру товарооборота Северодвинского представительства компании.

Таблица 2.3

Структура товарооборота Архангельского филиала компании

Направление деятельности	Товарооборот
	2005 год	2006 год	2007 год
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Мороженное	1 272	5,5	1 815	6,9	2 211	6,9
Мясные полуфабрикаты	10 568	46,0	12 173	46,4	15 432	47,8
Рыбные полуфабрикаты	8 829	38,4	9 725	37,1	11 208	34,7
Овощные смеси	2 316	10,1	2 526	9,6	3 423	10,6
ИТОГО	22 985	100,0	26 239	100,0	32 274	100,0

Таким образом, в структуре товарооборота компании не произошло значительных изменений, основную долю на протяжении всего анализируемого периода занимают мясные полуфабрикаты, доля товарооборота данного вида в 2005 году занимала 45,0%, а в 2007 году доля данной категории товара возросла до 47,8%.

Наименьшую долю в структуре товарооборота на протяжении всего анализируемого периода занимают овощные смеси, так удельный вес данной категории продукции в 2005 году составлял 5,5%, а в 2007 году он увеличился на 1,4% и составил 6,9%.

В таблице 2.4 проанализируем динамику товарооборота компании.



Таблица 2.4

Анализ товарооборота за 2005-2007 годы

Направление деятельности	Товарооборот, тыс. руб.	Динамика
	2005 год	2006 год	2007 год	2006 - 2005	2007 - 2006	2007 - 2005
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Мороженное	1 272	1 815	2 211	543	42,7	396	21,8	939	73,9
Мясные полуфабрикаты	10 568	12 173	15 432	1 605	15,2	3 259	26,8	4 864	46,0
Рыбные полуфабрикаты	8 829	9 725	11 208	896	10,1	1 483	15,2	2 379	26,9
Овощные смеси	2 316	2 526	3 423	210	9,1	897	35,5	1 107	47,8
Всего	22 985	26 239	32 274	3 254	14,2	6 035	23,0	9 289	40,4

В целом товарооборот предприятия в 2007 году по отношению к 2005 году увеличился на 9 289 тыс. руб., или на 40,4%, так же следует отметить, что по отношению к предыдущему году наблюдается положительная динамика товарооборота на 6 035 тыс. руб., или на 23,0%.

Так как Архангельский филиал компании работает на территории всей Архангельской области, то далее в таблице 2.5 проанализируем географическую структуру каналов товародвижения.

Таблица 2.5

Структура географии каналов товародвижения

Район продаж	Товарооборот
	2005 год	2006 год	2007 год
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Архангельск	10 127	44,1	11 542	44,0	14 431	44,7
Северодвинск	7 322	31,9	8 823	33,6	11 212	34,7
Новодвинск	3 512	15,3	3 912	14,9	4 303	13,3
Другие районы области	2 024	8,8	1 962	7,5	2 328	7,2
ИТОГО	22 985	100,0	26 239	100,0	32 274	100,0

Таким образом, структура товародвижения претерпела некоторые изменения, наметилась тенденция роста доли товарооборота г.Северодвинска, так удельный вес продаж в Северодвинске в 2007 году составил 34,7%, против 31,9% в 2005 году, т.е. доля возросла на 2,8%.

В таблице 2.6 представим динамику товародвижения.

Таблица 2.6

Анализ товародвижения за 2005-2007 годы

Район продаж	Товарооборот, тыс. руб.	Динамика
	2005 год	2006 год	2007 год	2006 - 2005	2007 - 2006	2007 - 2005
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Архангельск	10 127	11 542	14 431	1 415	14,0	2 889	25,0	4 304	42,5
Северодвинск	7 322	8 823	11 212	1 501	20,5	2 389	27,1	3 890	53,1
Новодвинск	3 512	3 912	4 303	400	11,4	391	10,0	791	22,5
Другие районы области	2 024	1 962	2 328	-62	-3,0	366	18,7	304	15,0
Всего	22 985	26 239	32 274	3 254	14,2	6 035	23,0	9 289	40,4

За анализируемый период объем товарооборота предприятия увеличился на 40,4%, что произошло в основном за счет роста продаж в Северодвинске и Архангельске, прирост товарооборота по которым составил 53,1% и 42,5%, соответственно.

2.3 Анализ прибыли и рентабельности

Анализ объема выпуска и реализации продукции является частью управленческого анализа и производится с целью обоснования управленческих решений на повышение эффективности производства.

Безубыточный (критический) объем продаж рассчитывается из уравнения, основанного на равенстве выручки от реализации продукции и суммы постоянных и переменных издержек, вытекающих из определения безубыточности:

Для определения критического объема продаж и запаса финансовой прочности компании проведем анализ затрат.

Таблица 2.7

Структура затрат Архангельского филиала ООО «Эффект»

Вид затрат	Затраты
	2005 год	2006 год	2007 год
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6
Постоянные затраты всего, в т.ч.	5 773	31,9	7 480	33,2	10 010	32,8
- ЗП персонала	4 050	22,4	5 346	23,7	7 200	23,6
- ЕСН	1 053	5,8	1 390	6,2	1 872	6,1
- аренда склада и офиса	228	1,3	252	1,1	276	0,9
- коммунальные платежи	94	0,5	108	0,5	144	0,5
- амортизация	204	1,1	231	1,0	339	1,1
- прочие расходы	144	0,8	153	0,7	179	0,6
Переменные расходы всего, в т.ч.	12 344	68,1	15 056	66,8	20 470	67,2
- себестоимость товара	9 194	50,7	10 496	46,6	12 910	42,4
- транспортные расходы	3 150	17,4	4 560	20,2	7 560	24,8
Всего затрат	18 117	100,0	22 536	100,0	30 480	100,0

Анализ структуры затрат предприятия показал, что наибольшую долю в расходах предприятия занимают постоянные расходы, но следует обратить внимание, что с ростом товарооборота доля постоянных издержек снижается.

В таблице 2.8 произведем анализ динамики издержек компании.

Таблица 2.8

Анализ издержек за 2005-2007 годы

Вид затрат	Затраты, тыс. руб.	Динамика
	2005 год	2006 год	2007 год	2006 - 2005	2007 - 2006	2007 - 2005
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Постоянные затраты всего, в т.ч.	5 773	7 468	10 010	1 695	29,4	2 542	34,0	4 237	73,4
- ЗП персонала	4 050	5 346	7 200	1 296	32,0	1 854	34,7	3 150	77,8
- ЕСН	1 053	1 390	1 872	337	32,0	482	34,7	819	77,8
- аренда склада и офиса	228	240	276	12	5,3	36	15,0	48	21,1
- коммунальные платежи	94	108	144	14	14,9	36	33,3	50	53,2
- амортизация	204	231	339	27	13,2	108	46,8	135	66,2
- прочие расходы	144	153	179	9	6,3	26	17,0	35	24,3
Переменные расходы всего, в т.ч.	12 344	15 056	20 470	2 712	22,0	5 414	36,0	8 126	65,8
- себестоимость товара	9 194	10 496	12 910	1 302	14,2	2 414	23,0	3 716	40,4
- транспортные расходы	3 150	4 560	7 560	1 410	44,8	3 000	65,8	4 410	140,0
Всего затрат	18 117	22 524	30 480	4 407	24,3	7 956	35,3	12 363	68,2

За анализируемый период расходы Архангельского филиала компании выросли на 12 363 тыс. руб., или на 68,2%, в том числе постоянные расходы возросли на 73,4%, а переменные на 65,8%.

Помимо себестоимости товара и заработной платы персонала с отчислениями, большую долю в структуре затрат предприятия занимают транспортные расходы, так за анализируемый период они возросли на 4 410 тыс. руб., или на 140%.

Поэтому далее в таблице 2.9 представим анализ транспортных расходов предприятия.

Таблица 2.9

Транспортные расходы предприятия

Вид затрат	Затраты, тыс. руб.	Динамика
	2005 год	2006 год	2007 год	2006 - 2005	2007 - 2006	2007 - 2005
				абс.	%	абс.	%	абс.	%
Количество машин всего, в т.ч.	7	8	12	1	14,3	4	50,0	5	71,4
- газель	6	7	11	1	16,7	4	57,1	5	83,3
- рефрижератор	1	1	1	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Отработанные часы всего, в т.ч.	7 730	9 622	15 790	1 892	24,5	6 168	64,1	8 060	104,3
- газель	6 300	8 400	14 850	2 100	33,3	6 450	76,8	8 550	135,7
- рефрижератор	1 430	1 222	940	-208	-14,5	-282	-23,1	-490	-34,3
Транспортные расходы всего, тыс. руб., в т.ч.	3 150	4 560	7 560	1 410	44,8	3 000	65,8	4 410	140,0
- газель	2 127	3 548	6 623	1 421	66,8	3 075	86,7	4 496	211,4
- рефрижератор	1 023	1 012	937	-11	-1,1	-75	-7,4	-86	-8,4
Стоимость 1 часа работы
- газель	338	422	446	85	25,1	24	5,6	108	32,1
- рефрижератор	715	828	997	113	15,8	169	20,4	281	39,3

Проведенный анализ показал, что количество автотранспорта предприятии неуклонно растет, что объясняется ростом объемов продаж, но как отрицательный момент следует отметить рост стоимости 1 часа работы автотранспорта.

Поэтому руководству компании следует с целью повышения эффективности товародвижения разработать мероприятия по снижению транспортных расходов.

Одним из самых эффективных методов финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемый также анализом «Издержки - Объем - Прибыль» («Costs - Volume - Profit - CVP»), отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта).

Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Этот показатель в экономической литературе обозначается также как сумма покрытия. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Сила воздействия	=	Валовая маржа
операционного рычага		Прибыль

Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей. Валовой маржи в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Порог	=	Постоянные	:	Валовая маржа в относительном
рентабельности		затраты		выражении к выручке

Запас финансовой	=	Выручка от	-	Порог
прочности		реализации		рентабельности

Произведем расчет запаса финансовой прочности для представительства компании за 2005-2007 гг.

Таблица 2.10

Анализ прибыли, рентабельности и запаса финансовой прочности предприятия

Показатель	Значение показателей	Динамика показателей
	2005 год	2006 год	2007 год	2006 - 2005	2007 - 2006	2007 - 2005
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Товарооборот, тыс. руб.	22 985	26 239	32 274	3 254	14,2	6 035	23,0	9 289	40,4
Переменные затраты, тыс. руб.	12 344	15 056	20 470	2 712	22,0	5 414	36,0	8 126	65,8
Валовая маржа, тыс. руб.	10 641	11 183	11 804	543	5,1	621	5,6	1 164	10,9
Валовая маржа в относительном выражении к выручке	0,46	0,43	0,37	-0,04	-7,9	-0,06	-14,2	-0,10	-21,0
Постоянные затраты, тыс. руб.	5 773	7 468	10 010	1 695	29,4	2 542	34,0	4 237	73,4
Валовая прибыль, тыс. руб.	4 868	3 715	1 794	-1152	-23,7	-1921	-51,7	-3 073	-63,1
Рентабельность деятельности, %	26,9	16,5	5,9	-10	-	-11	-	-21	-
Сила воздействия операционного рычага	2,2	3,0	6,6	0,8	37,7	3,6	118,6	4,4	200,9
Порог рентабельности, тыс. руб.	12 470	17 522	27 368	5 052	40,5	9 846	56,2	14 898	119,5
Запас финансовой прочности, тыс. руб.	10 515	8 717	4 906	-1797	-17,1	-3811	-43,7	-5 609	-53,3
% запаса финансовой прочности	45,7	33,2	15,2	-12,5	-27,4	-18,0	-54,2	-30,5	-66,8

Запас финансовой прочности Архангельского филиала ООО «Артис Т» имеет устойчивую тенденцию снижения и составил в 2005 году 10 515 тыс. руб., что соответствует 45,7%, в 2007 году запас финансовой прочности значительно снизился и составил 4 906 тыс. руб., что соответствует 15,2%.

Это означает, что предприятие в 2005 году способно было выдержать 46-процентное снижение товарооборота без серьезной угрозы для своего финансового положения, а в 2007 году лишь 15-процентное снижение.

Данная ситуация свидетельствует о снижение эффективности деятельности предприятия, что еще раз подтверждает необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности товародвижения.



2.4 Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

Основными конкурентами ООО «АРТИС Т» являются:

- ООО «Каравелла»;

-ООО «Русский холод»;

-ООО «Петровский».

Их сильные и слабые стороны представлены в таблице:

Таблица 2.11

Основные конкуренты ООО «АРТИС Т», их сильные и слабые стороны

Их преимущества:	Их недостатки:
Склады находятся в непосредственной близости к точкам реализации;	Нет специализированной техники доставки (машины с постоянной заморозкой);
Поставлена разветвленная и налаженная сеть сбыта;	Не являются производителями, а только дистрибъютерами;
Есть прямые контракты по сильным брендам.	Не могут показать цены ниже по пересекаемой продукции.

Проводится анализ (менеджером по продажам) методом больших оценок по каждому конкуренту. По результатам исследования деятельности конкурентов, проводится оценка уровня конкурентоспособности предприятия, выявление конкурентных преимуществ. Пять баллов доминирующая позиция.

В качестве факторов конкурентоспособности будут выступать:

-качество

-цена

-каналы сбыта

-реклама

-ассортимент.

Таблица 2.12

Балльная оценка уровня конкурентоспособности предприятия

Факторы	ООО «АРТИС Т»	ООО «Каравелла»	ООО «Русский холод»	ООО «Петровский»
1.КАЧЕСТВО	5	5	4	4
2.ЦЕНА	5	4	4	5
3.КАНАЛЫ СБЫТА	4	5	5	5
4.РЕКЛАМА	2	5	3	3
5.АССОРТИМЕНТ	4	5	5	4
ИТОГО:	20	24	21	21

По данным таблицы видно, что ведущий конкурент - это ООО «Каравелла». Отклонение от ведущего конкурента составляет 12,5% (100% - 87,5%=12,5%), следовательно, продукция ООО «Эффект» является конкурентоспособной на рынке.

2.5 Анализ основных потребностей и каналов сбыта

Основными поставщиками ООО «Эффект» являются:

- ООО«Вологодский молочный комбинат»,

-ООО «Инмарко»,

-ООО «Талосто».

Продукция, которая входит в прайс замороженных полуфабрикатов поставляется по прямым контрактам от таких компаний, как:

- ООО «Перовский»;

- ООО «Колпино»;

- ООО «Морозко»;

- ООО «Бауэр»;

- ООО «Золотой петушок»;

- ООО «Vichi»;

- ООО «Балтия»;

- ООО «Скородум».

Со всеми поставщиками у предприятия налажены прочные связи, сотрудничество ведется на взаимовыгодной основе. Выбор поставщиков объясняется, сложившимися условиями оплаты за товар, соответствие поставляемого товара предъявляемым требованиям качества и малыми затратами на транспортные расходы, так как предприятия-поставщики находятся в непосредственной близости от предприятия-переработчика.

Потребитель - предприятия розничной торговли или предприятия покупающие данную продукцию для своих целей.

При планировании объёма выпуска учитывается следующее:

1. Потенциальная ёмкость рынка;

2. Ёмкость рынка увеличивается;

3. Наше производство при полной загрузке может выпускать продукции примерно в два раза больше.

Как видно из выше приведённых факторов, влияющих на объём выпуска, объём выпуска определить довольно сложно:

Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им, представлены в следующих таблицах.

Таблица 2.13

Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1. Стабильность поставок	1. Нестабильность поставок сырья
2. Бесперебойность работы предприятия	2. Забастовка рабочих нашего предприятия
3. Приобретение новых заказчиков	3. Потеря существующих связей с заказчиками
4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции	4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции
5. Положительное отношение контактной аудитории	5. Плохое отношение к нам контактной аудитории



Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1.Создать производственные запасы,

2.Наладить контакты с новыми поставщиками;

3.Постоянно контролировать настроение рабочих,

4.Свести к минимум вероятность забастовок;

5.Постоянно искать новых связей, но нужно учитывать, что наиболее надёжны старые, проверенные связи;

6.Постоянно контролировать качество продукции;

7.Действовать по обстоятельствам.

Таблица 2.14

Факторы макросреды, влияющие на сбыт

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1.Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей	1. Принятие законов, ущемляющих права производителей
2. Потребность в строительстве промышленных зданий	2. Нет надобности в строительстве промышленных зданий
3. Спад инфляции	3. Рост инфляции
4.Снижение цен на энергию	4.Дорожание энергии (эл., тепл.)
5. Повышение общего уровня покупательной способности	5. Снижение общего уровня покупательной способности

При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего предпринять. Если наличие каких-либо отрицательных факторов существует постоянно, то необходимо сменить вид деятельности.



3. Разработка мероприятий по повышению эффективности товародвижения

3.1 Открытие склада в г. Северодвинске

Проведенный в главе 2 анализ показал, что на предприятии наблюдается устойчивая динамика роста товарооборота в г. Северодвинске. Как уже отмечалось, доставка продукции производится со складов в городе Архангельске.

В связи со значительной долей города Северодвинска в общем товарообороте компании в данной дипломной работе вносится предложение по открытию склада площадью 200 кв.м. на территории города, что позволит снизить транспортные расходы предприятия, повысить скорость и уровень сервисного обслуживания потребителей, что и повлечет рост товар...