Стратегия маркетинга персонала ЗАО "Полевской машиностроительный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1.1 Миссия и цели организации

1.2 Команда высших менеджеров

1.3 Системы управления

2.1 Управление производством и дисциплинарный режим

2.2 Управление персоналом

3.1 Обучение и переподготовка на предприятии

3.2 Системы оплаты труда и социальная политика

3.3 Корпоративная культура

4.1 Совершенствования маркетинговой деятельности в области персонала в ЗАО «ПМЗ»

Заключение

Список литературы

Введение

Темой контрольной работы «Стратегия маркетинга персонала ЗАО «Полевской машиностроительный завод».

Актуальность исследования маркетинга персонала на предприятии машиностроения несомненна. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития предприятия является система оценки персонала. Именно на результатах оценки строятся краткосрочные и долгосрочные планы предприятия, составляется бизнес-план предприятия. Анализ трудовых ресурсов: достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, рациональное использование трудовых ресурсов, эффективное использование рабочего времени предполагает повышение производительности труда, а значит и увеличение объема производства. 

Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, формирование корпоративной культуры, повышения престижа предприятия, создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов. 

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «Управление персоналом» рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов, созданию кадрового резерва.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и

социального развития.

Маркетинг персонала - мероприятие, важное для любой компании, чем бы она ни занималась.



1.1 Миссия организации

Миссия - это общая цель предприятия, выражающая причину его существования.

Миссией ЗАО "Полевской машиностроительный завод" является обеспечение угледобывающей промышленности высококачественным горно-шахтным оборудованием, и создания новых видов продукции в соответствии с требованиями заказчиков путем модернизации старых и использования новых технологий производства, а так же проведение собственных разработок по усовершенствованию конструкций серийного выпуска горно-шахтного оборудования.

В качестве своей миссии компания рассматривает создание возможностей для максимально полного раскрытия творческого и профессионального потенциала сотрудников. Стремится к тому, чтобы сохранить более чем столетние традиции российского машиностроения и обеспечить его динамичное развитие, соответствие современному миру. Именно поэтому в ЗАО «ПМЗ» уделяется огромное внимание внедрению новых стандартов качества и безопасности, новых технологий в производстве и производственных отношениях.

Главные задачи развития на ближайшие годы - это создание условий для постоянного обучения персонала, совершенствования профессиональных навыков сотрудников; модернизация производства и переход к самым передовым принципам организации работы; создание системы сопровождения выпущенной техники на протяжении всего ее жизненного цикла; развитие современной производственной культуры и обеспечение стабильного и высокого качества продукции.

Внутренний маркетинг - это один из современных аспектов менеджмента, наиболее применимый в работе с персоналом и в управлении качеством. Ужесточение конкуренции и увеличение в современных компаниях числа профессионалов формируют повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться идеи внутреннего маркетинга.

Деятельность предприятия контролируется внешним органом - Советом директоров, который состоит из представителей группы компаний и собственников предприятия, от завода в Совет директоров входит только генеральный директор, являющийся одним из совладельцев предприятия. В конце года руководство ЗАО «ПМЗ» предоставляет на рассмотрение Совета директоров отчет о финансовой и производственной деятельности завода и выдвигает предложения по дальнейшему развитию. Несмотря на то, что экспертами неоднократно подчеркивалась финансовая самостоятельность предприятия, тем не менее, все стратегические решения, направления развития и инвестиций, принимаются только после согласования и одобрения Совета директоров. В случае необходимости владельцы могут инвестировать средства группы компаний в производство завода.

1.2 Команда высших менеджеров

Высший менеджмент представлен генеральным, исполнительным, коммерческим и техническим директорами. Эти четыре человека осуществляют планирование и организацию производства. В то же время в число лиц принимающих тактические решения и важные шаги в оперативном управлении следует включить начальника производства и главного бухгалтера. Эта команда менеджеров складывалась с начала акционирования предприятия: все ключевые фигуры были приглашены на работу генеральным директором и близко знакомы друг с другом. Личные связи при формировании команды менеджеров являются ведущими.

Генеральный директор работал на заводе, и после акционирования стал руководителем предприятия. Несомненно, хорошо разбирается в специфике производства, потенциале развития и технических возможностях предприятия. Имеет высшее техническое образование, богатый управленческий опыт. Судя по тому, что предприятие “выжило” в условиях экономического кризиса, и продолжает наращивать производство, стратегическое управление заводом следует признать успешным. Немаловажную роль в этом, скорее всего, играло вхождение ЗАО «ПМЗ» в группу компаний, тем не менее, инвестиция собственников в развитие производства (открытие нового цеха) говорит об эффективности управления. Таким образом, уровень квалификации первого руководителя достаточно высок, а внедрение на предприятии системы менеджмента качества на основе положений МСИСО 9001-2000 свидетельствует о желании организовать управление на уровне мировых стандартов.

Основной функционал исполнительного директора сводится к организации и управлению процессом производства внутри предприятия. О высокой квалификации менеджера говорит опыт руководства совместным предприятием.

В обязанности коммерческого директора входит сбыт и продвижение продукции, анализ рынка, поиск новых заказчиков, организация снабжения производственного процесса. Квалификационный рост бывшего начальника отдела маркетинга подтверждает прохождение специализированных курсов по маркетингу в 2010 году. Рост количества заказов руководство предприятия связывает не только с общей активизацией рынка, но и с активной работой маркетинговой службы.

Технический директор, в задачи которого входит модернизация производства, внедрение новых технологий, закупка оборудования и т.д. Является квалифицированным специалистом, хорошо разбирается в производственном процессе. Более того, умеет обеспечивать производственный процесс в условиях существенного изменения номенклатуры продукции: лишь около 60-70% объема производства составляют ролики - стабильные заказы, по которым предприятие является почти монополистом, остальная часть продукции - самая разная продукция машиностроения и металлообработки.

Главный бухгалтер, помимо базового экономического образования, постоянно повышает свой профессиональный уровень. В 2013 году окончила четырехмесячные курсы “Московского института профессиональных бухгалтеров России”. Перерегистрация предприятия осуществлялась непосредственно силами главного бухгалтера.

В целом высший менеджмент предприятия является достаточно квалифицированной, профессиональной, а главное сплоченной управленческой командой. Эффективность руководства достигается не только за счет профессиональных навыков менеджеров, но и общей стратегией управления, единством требований к подчиненным.

Что касается принятия стратегических решений, то это прерогатива Совета директоров. Так, планируемое расширение производства на новой площадке было санкционировано решением Совета директоров, они же (учредители) предоставили оборудование на условиях аренды. (Напомним, что существующие производственные площади и основное оборудование предприятия являются собственностью учредителей и арендуются предприятием). В то же время инициирование инвестиций может исходить и от менеджеров предприятия.

Установление цен на продукцию происходит в сложившемся ценовом коридоре данного вида продукции. Дело в том, что предприятие производит традиционные виды продукции, цены на которые довольно сложившиеся. Тем не менее, при каждом новом заказе проводятся расчеты стоимости: рассчитывается себестоимость, плюс накладные расходы - это минимальная стоимость продукции. Далее цена «накручивается», в результате в каждом конкретном заказе прибыль может варьироваться. Это работа маркетологов - коммерческого отдела, при участии генерального и исполнительного директора.

Таким образом, раз в год происходит сбор информации и приблизительный анализ издержек производства. Причем расчет накладных расходов производится в целом для предприятия, но не под каждый заказ. Возможность рассчитывать издержки и перспективные потребности производства на год обеспечивается налаженными связями с поставщиками, осуществляющими материально-техническое снабжение предприятия.

В случае появления заказа на новую продукцию расчет цены происходит следующим образом. Конструкторы, технологи, производство, обязательно эти службы задействованы. Они выдают своё заключение о возможности изготовления продукции, технологи должны подсчитать трудозатраты, чтобы потом определить её цену. Потом эти данные стекаются к коммерческому директору. Просчитывается цена продукции, и сообщается заказчику, если она его устраивает, начинаем работать.

Окончательная цена на продукцию согласовывается с исполнительным директором и может быть скорректирована для конкретного заказчика. Необходимо отметить гибкую политику в определении цены продукции: предприятие предоставляет скидки старым партнерам.

1.3 Системы управления

Распределение функций. Выпуск основной продукции происходит на производственных участках под управлением мастеров, руководство которыми осуществляется начальником производства. За состояние производственного оборудования несёт ответственность отдел главного механика, контроль качества продукции обеспечивает отдел управления качеством, конструкторско-технологическое бюро занимается разработкой чертежей, технической документации, расчетом норм и трудозатрат. Все эти службы находятся под руководством технического директора. Коммерческий директор курирует работу отдела снабжения, сбыт и несёт ответственность по привлечению заказов. Финансовое обслуживание осуществляется бухгалтерией. Специального отдела по работе с персоналом на предприятии нет, эту функцию выполняет отдел кадров.

Формально высший менеджмент представлен директорами: генеральным, исполнительным, коммерческим, техническим и главным бухгалтером. Ключевыми фигурами, которые владеют всей информацией и формируют стратегические задачи развития предприятия, являются генеральный директор и исполнительный директор. В средний менеджмент входят начальник производства, руководители отделов и мастера, уровень самостоятельности которых ограничен рамками подразделений.

Процесс принятия стратегических решений и расходования денежных средств полностью централизован. Планирование производства происходит в рамках существующего пакета договоров, максимум на полгода. На момент проведения исследования завод имел перспективный план на 4 месяца. Бюджетирование не практикуется, фондов материального поощрения в распоряжении производственных линейных руководителей нет. Выработка месячных плановых заданий является прерогативой технического директора. Приоритеты выполнения заказов определяются непосредственно исполнительным директором, начальник производства к этому процессу не привлекается, не говоря уже о мастерах. В решении спорных производственных вопросов последнее слово также остаётся за исполнительным директором.

Главная функция начальника производства - предоставить вышестоящим руководителям полную информацию об имеющихся ресурсах, загрузке производства, уровне выполнения плановых заданий, проблемах с комплектующими и материалами. Ежемесячно, согласно имеющимся договорам, исполнительный директор составляет плановое задание, которое спускается начальнику производства. План определяется в натуральных показателях.

Выполнение плана является главной целью, которая ставится перед производственными участками. Поскольку программа производства целиком подстраивается под существующие заказы, она подвергается постоянной корректировке. В связи с этим на предприятии практикуется еще и еженедельное, а иногда и ежедневное планирование. Месячный план расписывается на суточные задания. Подготовленный исполнительным директором месячный график является руководящим документом для начальника производства, который в свою очередь распределяет работу между участками.

На коммерческий отдел возложено много функций, но, основной целью является поиск заказов и договоров. При заключении сделок стоимостных или натуральных ограничений не ставится: не важно, каков будет размер и номенклатура заказа, предприятие готово выполнять любую работу, которая хоть как-то связан со спецификой производства и может принести прибыль. Причем отдел может заключить договор и с минимальной прибылью в расчёте на долгосрочное сотрудничество. Конечное решение о заключении договоров является прерогативой генерального и исполнительного директоров.

Маркетинговое направление в работе отдела выделено в 1995 году. В рамках этой деятельности проводится регулярное участие в специализированных отраслевых региональных и национальных выставках. В интернете размещён сайт предприятия, где указана ознакомительная информация о заводе и представлен прайс-лист на изготовляемую продукцию. Изучение рынка заключается в периодическом опросе (обзвоне) предполагаемых клиентов с предложением о сотрудничестве. В полной мере назвать эту деятельность маркетингом достаточно трудно и руководство это хорошо осознаёт.

Информационный обмен. Регулярный обмен информацией осуществляется по понедельникам на совещаниях под руководством генерального директора, где присутствуют все начальники подразделений. Текущее управление и контроль производится также силами коммерческого, технического и исполнительного директоров на оперативках с начальниками вверенных отделов. Информировать рабочих о положении дел на предприятии руководство не считает нужным. Несмотря на небольшой размер предприятия, уровень информированности о деятельности завода довольно низкий. Практика общих собраний коллектива фактически отсутствует (за последний год было одно собрание продолжительностью 15 минут, на котором обсуждались вопросы охраны труда).

В целом, можно констатировать, что информационные потоки на предприятии характеризуются однонаправленностью и отсутствием обратной связи: оперативная и полная информация поступает к руководству напрямую из подразделений, дозированная информация вниз - в подразделения. По сути, только исполнительный и генеральный директора имеют полное представление о положении дел на предприятия.

Контроль за выполнением производственного задания осуществляется непосредственно мастерами и начальником производства. В случаях появления брака штрафные санкции (в виде сокращения премиальных) применяются только к рабочим, в отношении среднего менеджмента подобные меры не практикуются.



2.1 Управление производством и дисциплинарный режим

Управление производственным процессом на уровне участков носит традиционный характер и является зоной ответственности линейных руководителей - мастеров. Организация процесса производства осуществляется под руководством начальника производства. Начальник производства получает месячные задания на еженедельных оперативных совещаниях, наряду с техническим директором принимает участие в планировании производства, информирует линейных руководителей о планах работы, предстоящих заказах, выдает мастерам задание на месяц.

Мастера участвуют в ежемесячных совещаниях, проводимых техническим директором совместно с начальником производства, начальником технологического отдела, сотрудниками ОТК, конструкторского бюро. Подобные собрания называют «час качества», на которых обсуждаются проблемы, связанные с качеством работы, определяется необходимое оборудование. Мастерам (начальники участков) делегированы полномочия в решении вопросов найма/увольнения, определения размера премий, текущих производственных вопросов. Мастера не принимают непосредственного участия в планировании заданий.

Распределение заданий между рабочими. Составление оптимального графика и распределение работы внутри участков является зоной ответственности мастеров. В этом они достаточно самостоятельны, между ними происходит постоянное горизонтальное взаимодействие

Внутри производственного участка мастера проводят ежедневные «пятиминутки», в ходе которых работникам раздается задание, решаются текущие вопросы, обсуждаются недоработки и проблемы. Подобная практика на предприятии сравнительно недавно. И мастера и рабочие к проведению подобных «производственных совещаний» относятся положительно. Рабочие могут с большой долей самостоятельности решать последовательность выполнения выданных им заданий.

2.2 Управление персоналом

Характеристика персонала. Численность предприятия на сегодняшний день составляет 336 человека, из них 30% - женщины. Основную часть коллектива составляют работники предпенсионного возраста, 30% - в возрасте до 35 лет. Основная профессиональная категория - производственные рабочие: фрезеровщики, токари, слесари, шлифовщики, электрики. Помимо рабочих и управляющего состава на предприятии представлены работники конструкторско-технологического бюро (19 человек), специалисты коммерческого отдела (25 человек). Уровень образования работников достаточно высок. Весь инженерно-технический персонал имеет высшее образование, подавляющее большинство рабочих имеют среднее техническое образование.

Уровень текучести кадров с конца 90-х годов значительно снизился, и в последнее время составляет 8,3% в год, но он, тем не менее, довольно высок, чтобы говорить о стабильности рабочего коллектива. Проблема закрепляемости кадров актуальна только для низко квалифицированных рабочих. Среди высококвалифицированных рабочих, специалистов и управленцев текучести кадров нет. В целом сейчас острого дефицита в кадрах предприятие не испытывает.

Управление персоналом на предприятии не выделено в специфическое направление работы, и прописанной кадровой стратегии на предприятии не существует. Характерными особенностями кадровой практики на предприятии является ориентация на производственную необходимость и индивидуальный подход при найме высококвалифицированных специалистов. Отдел кадров традиционно выполняет учетно-регистрационные функции: приём персонала, учет, регистрация движения кадров, предоставление сведений в пенсионный фонд и военкомат. Статус отдела достаточно низкий. Функции оперативного управления персоналом максимально делегированы на уровень среднего менеджмента.

Подбор кадров. Обеспечение производства необходимыми кадрами входит в сферу ответственности мастеров, которые выдвигают критерии подбора персонала, принимают решение по конкретным кандидатурам. Основным критерием при отборе является квалификация работника, его опыт. Руководители и ведущие специалисты принимаются только по указанию (приглашению) директора.

Основной формой найма для всех категорий работников предприятия является бессрочный трудовой договор. Производственные работники принимаются с условием двухмесячного испытательного срока. До недавнего времени предприятие находилось в сложном экономическом положении, и вынуждено было брать различные заказы, чтобы остаться на плаву, на предприятии использовались и другие кадровые практики. Для выполнения краткосрочных заказов нанимались работники по трудовому договору на выполнение определенного объема работы, при этом рабочие не были включены в штатное расписание. Также использовался опыт временных рабочих, которые после основной работы на других предприятиях, на ЗАО «ПМЗ» работали во вторую смену. В настоящее время на предприятии сложилась стабильная экономическая ситуация. От практик временного найма руководство решило отказаться.

Увольнения. Сокращения работников по инициативе администрации на предприятии не практикуются. При закрытии нерентабельных направлений рабочих стараются оставить на производстве. Основным мотивом увольнения с предприятия является собственное желание. Существуют единичные случаи увольнения по статье. Линейный руководитель пишет докладную на имя директора, в котором аргументирует принятие подобной меры (появление в нетрезвом состоянии, массовый брак, несоответствие квалификации).



3.1 Обучение и переподготовка на предприятии

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие и совершенствование методов обучения работников предприятия.

Одним из ведущих приоритетов является то, что на предприятии созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников. Сотрудничество предприятия с институтом в научно-технической сфере развивается на межкафедральном уровне. За последние годы оно проводилось по нескольким направлениям, результатом чего явились совместные публикации, авторские свидетельства, акты внедрения научных исследований на производстве, рацпредложения по актуальным для ЗАО «ПМЗ» проблемам производства и организации труда на предприятии.

Ведущие специалисты машиностроительного завода приглашаются институтом для обучения студентов в качестве преподавателей и часто являются научными руководителями дипломных проектов у студентов-выпускников. Предприятие и институт заключили договор на проведение курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, и работники ЗАО «ПМЗ» регулярно повышают уровень подготовки на этих курсах.

В ЗАО «ПМЗ» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Повышение квалификации рабочих осуществляется:

· на производственно-технических курсах;

· в школах по изучению передовых методов труда;

· на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

· в институтах повышения квалификации;

· на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Работники завода также проходят переподготовку на новые специальности.

3.2 Системы оплаты труда и социальная политика

Характеристика системы оплаты труда. Существующая система оплаты труда сложилась на предприятии с момента основания. Заработная плата основных работников складывается из постоянной части и ежемесячной премии. Для производственных рабочих сдельная оплата труда на основе отраслевых тарифов технологами завода была разработана собственная тарифная сетка. Оплата труда производится по нарядам, где нормируется каждая трудовая операция. В нарядах указывается уровень сложности работ, нормы времени на их выполнение и количество произведенных операций, есть отметка ОТК о наличии брака. Сверхурочные работы оплачиваются в двойном размере. Для таких категорий работников как конструктора и технологи, а также обслуживающий персонал, предусмотрена повременная форма оплаты труда в форме оклада. Для всех категорий работников предусмотрена премия. Она является основным рычагом влияния руководства на трудовой коллектив, выступает способом регулирования трудовых отношений.

В среднем по предприятию размер премии составляет 50%, но может колебаться от 10 до 90% в зависимости от занимаемой должности и объёма выполненной работы. Размер премии определяется мастерами (начальниками участков) или непосредственным руководителем подразделения. Есть фонд мастера.

При начислении премии руководители всегда исходят из интересов производства: качества выполненных работ, сложности и срочности выполнения заказа. Стимулирование повышения квалификации на рабочих местах (расширение функций, совмещение операций) и передачи опыта (обучение новичков) также происходит за счет премирования. Именно премиальная система оплаты труда является основным рычагом управления производственным коллективом.

Законодательно закрепленные социальные гарантии (оплата больничных листов, предоставление ежегодного отпуска и т.д.) распространяются на всех работников предприятия. Среди дополнительных льгот отмечается в случае необходимости возможность получения материальной помощи. На предприятии организована доставка сотрудников на работу, льготное питание на территории предприятия, иногородним предоставляется общежитие, бесплатное или со скидкой протезирование зубов. Частичная оплата санаторно-курортных путевок за счет средств ЗАО «ПМЗ». Содействие в погашении процентов по полученным работниками кредитам на приобретение жилья.



3.3 Корпоративная культура

Если культура советских предприятий формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются. В качестве новых «рыночных» целей называются «прибыль», «клиент», «качество». Но привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от характеристик культуры если и артикулируется, то только как декларация, подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. Например, в качестве организационного подтверждения рыночной ориентации формирующейся культуры может выступать декларация и проведение политики повышения статуса маркетинговых подразделений

Тем не менее, новые цели корпоративности на данный момент остаются внешними по отношению к коллективам предприятий. Такие понятия, как прибыль, рынок, клиент, пока являются только поддерживаемыми менеджментом, но не разделяемыми всеми работниками ценностями. 

Новая культура предприятий формируется «вне» результатов деятельности. Основная задача, которая сегодня решается с развитием корпоративной культуры - это по-прежнему создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива в частности. Развитие кадров, сохранение квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность. Еще одной, не зависимой от результата, целью формирования культуры, является установка на команду, семью. Формирование команды и развитие командного духа рассматриваются обязательными условиями успешности и эффективности.

Сегодня менеджмент акцентирует свое внимание на ценностях трудового поведения и качестве трудовых ресурсов, изменение которых должно обеспечить в будущем принятие рыночных бизнес-ценностей. Предпосылками этому является неудовлетворенность новых менеджеров качеством рабочей силы, причем не уровнем профессионализма, а социальной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях. Сегодня новые менеджеры сокрушаются по поводу тотальной несамостоятельности, безынициативности и лени работников. Требования рынка заставляют управленцев активно заниматься изменением этой ситуации. Формулирование и внедрение в рабочую среду таких ценностей, как индивидуальная ответственность, дисциплина, инициативность, мобильность.

Цель новой корпоративной культуры - формирование рыночного экономического мышления работников всех уровней. Но разделяют новые трудовые ценности пока только менеджеры высшего и среднего звена, осознанно занимающиеся вопросом формирования новой культуры, менеджеры признают, что до рабочих новая идеология не доходит.



4.1 Совершенствования маркетинговой деятельности в области персонала в ЗАО «ПМЗ»

персонал кадры труд

Так как на предприятии мотивавация сотрудников минимальна, рекомендуется применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования работников. Для улучшения мотивации в ЗАО «ПМЗ» можно рекомендовать следующие методы стимулирования:

* Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

* Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

* Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Внедрение системы нематериальной мотивации гарантирует предприятию достижение следующих целей:

достижение стратегических целей через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;

увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;

обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;

повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

С целью решения проблем на ЗАО «ПМЗ» рекомендуется ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом». Его деятельность заключается в планировании и осуществлении процедуры потребности в персонале, а также осуществление подбора персонала с помощью размещения объявлений в кадровой прессе и других СМИ, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, увеличить объем услуг, и как следствие, получить большую прибыль.



Заключение

Маркетинг персонала - прикладная наука, развитие которой идет быстрыми темпами. Управление персоналом предполагает постоянную, непрекращающуюся работу менеджеров всех уровней. Нельзя считать стратегические вопросы управления персоналом второстепенными по отношению к тактическим производственным вопросам. Поэтому на предприятии должен быть координатор по вопросам управления персоналом, хорошо знающий предприятие, изнутри и достаточно квалифицированный в этой прикладной науке. Эту функцию может взять на себя один из топ-менеджеров предприятия либо должна быть введена новая должность заместителя директора по организационному развитию и работе с персоналом.

Подходить ко всем мероприятиям по повышению эффективности управления персоналом нужно очень ответственно. Излишняя поспешность может привести к неправильной, неэффективной их реализации. А это может подорвать авторитет руководства и усложнить проведение всех дальнейших реформ. Реформирование и совершенствование системы управления персоналом требует изменения не только рабочих процессов или документов, но и образа мыслей сотрудников, а это очень длительный процесс. И начинать изменения надо не с внедрения новых правил игры, а с психологической подготовки сотрудников. Необходимо вовлекать в этот процесс как можно большее число сотрудников имеющих вес в коллективе, отслеживать реакцию коллектива на происходящие изменения. В конечном итоге люди должны сами требовать перехода к максимально эффективным и взаимовыгодным условиям сотрудничества работника и работодателя. Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятия всех форм собственности. Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.



Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - М.: Экономика, 2006.

3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс - Академия 2005.

4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2009г.

6. Жадан С. Мотивационный менеджмент.- М., 2004г.-с.245

7. Исаев Д. Целевое управление компанией // Финансовая газета. Региональный выпуск.- 2013 г.- N 28, 29

8. Иванов А.П. «Менеджмент» 2004г.

9. Каплан Р. Нортон Д. Balanced Scorecard: перевод стратегии в действие. -М., Аспект-Пресс, 2003.

10. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.-с.350

11. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -- М.: ЮНИТИ, 2002.-200с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга : Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.с.-467

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 2003г.

14. Каверин С.Б. Мотивация труда-Л., 1998,с.13-20

15. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2000. - № 6 - С. 40-49.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов:Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - с.576

Размещено на Allbest.ru

...