Значення стратегічної поведінки, що дає змогу фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довготерміновій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позицій споживача, зростання конкуренції щодо ресурсів, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які роблять можливим блискавичне розповсюдження й отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших фактів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Стратегічне планування - це одній з основних функцій стратегічного управління і являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. По суті, це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. При цьому найголовнішими завданнями є такі:

визначення цілей і напрямів діяльності фірми;

координація різноманітних напрямів діяльності;

оцінка сильних і слабких сторін фірми, можливостей і загроз з боку ринку;

визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності;

створення умов для ефективного розподілу продукції;

оцінка маркетингової діяльності.

Отже, предметом стратегічного планування є вирішення питань про те, які продукти (стратегічні простори) повинні бути освоєні фірмою та в який спосіб це можна зробити.

Процес стратегічного планування має низку відмітних особливостей.

По-перше, його метою є забезпечення передумов ефективної діяльності фірми на тривалий період (15-20 років).

По-друге, носіями ідей стратегічного планування є вищі рівні управління фірмою.

По-третє, стратегічним планам іманентний глобальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації.

По-четверте, сферою стратегічного планування є широкий спектр альтернатив, які випливають з можливих змін у навколишньому середовищі.

Крім того, на відміну від довготермінового планування, де майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій зростання, що склалися, у стратегічному плануванні, котре застосовується в умовах більш високої нестабільності зовнішнього середовища, крім екстраполяції здійснюється розгорнений стратегічний аналіз із застосуванням методу "розривів між цілями й результатами, що досягаються", який проводиться за такими напрямами:

а) аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніх тенденцій, небезпек і шансів;

б) аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого є визначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції;

в) порівняльний аналіз перспектив при різних стратегіях діяльності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різними видами діяльності;

г) аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності й визначення нових видів.

Результати аналізу дозволяють виявити існуючий потенціал фірми (підприємства).

Аналіз середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

макрооточення;

безпосереднього оточення;

внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення.

У перехідний період до ринкової економіки в Україні відсутнє єдине поняття завдань та змісту стратегічного планування. Тому багато малих підприємств працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. На недавно створених підприємствах керівники виявляються настільки зайнятими, що в них просто немає часу займатися плануванням. На раніше створених підприємствах керівники часто заявляють, що вони досі прекрасно обходилися і без формального планування, тобто це не може мати істотного значення. Вони не бажають витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку змінюється швидко, тому від плану не буде ніякої користі, і врешті решт він буде просто пилитися на полиці. Саме за цими і рядом інших причин багато підприємств і не застосовують у себе формального планування.

Міжнародний досвід демонструє, що планування дає багато зручностей. По-перше, планування заохочує керівників постійно мислити перспективно. По-друге, воно веде до більш чіткої координації зусиль підприємством. По-третє, воно веде до встановлення показників діяльності з метою подальшого контролю. По-четверте, воно примушує підприємство більш чітко визначити свої завдання і політичні установки. По-п'яте, воно робить підприємство більш підготовленим до миттєвих змін. По-шосте, воно більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб.

Оскільки стратегічне планування слугує плацдармом для всього іншого планування в межах підприємства, розглянемо його насамперед. В літературних джерелах стратегічне планування визначається таким як управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформовану програмну заяву фірми, викладення допоміжних цілей та завдань, здоровий господарський портфель і стратегію зростання.

Схематично основні етапи стратегічного планування подано на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Основні етапи стратегічного планування

Багато підприємств розробляють офіційну програмну заяву, яка відповідає на такі питання:

що таке наше підприємство;

хто наші клієнти;

що цінують наші клієнти;

яким буде наше підприємство;

яким воно повинне бути.

Правильно сформульована програмна заява дозволяє співробітникам підприємства відчути себе учасниками загальної справи щодо освоєння виникаючої можливості, дає їм ціль і підкреслює їх значущість. При розробці програмної заяви керівництво повинне прагнути до того, щоб програма не була занадто вузькою або занадто широкою.

Найчастіше вдаються до розширеного уявлення підприємства. При цьому кожен етап розширеного уявлення припускає відкриття нових можливостей, але може підштовхнути підприємства до ризикованих, відірваних від реальності кроків, не підкріплених їх можливостями.

Програму підприємства необхідно розгорнути в докладний перелік допоміжних цілей і завдань для кожного ешелону керівництва. Перед кожним керівником повинні бути поставлені завдання, за вирішення яких він несе відповідальність. Такий підхід називають методом управлінням вирішення завдань.

Основним засобом розвитку господарського портфеля сфери стратегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми, в ході якого оцінюється стан усіх виробництв, що входять до складу фірми. Під виробництвом може розумітися відділення фірми, товарний асортимент або один із товарів. Такий аналіз вимагає виявити менш рентабельне виробництво, а також прийняте рішення про долю кожного з них. Фірма прагне вкласти основні ресурси в найбільш рентабельне виробництво і скоротити або зовсім припинити вкладення у слабке.

Стратегію зростання підприємства можна розробити на основі виявлення можливостей, якими підприємство може скористатися при сучасних масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання), можливостей інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного зростання), а також можливостей, які відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікаційного зростання).

Під економічною стратегією підприємства розуміються довгострокові, найбільш принципові, важливі установки, плани, наміри керівництва підприємства по відношенню до виробництва, доходів і витрат, капіталовкладень, цін, соціального захисту. Існує декілька різновидів стратегії: виживання, стабілізації, зростання.

Стратегія виживання характерна для більшості підприємств країн з економікою перехідного періоду від адміністративно-командної системи управління до ринкової. У цей період спостерігається спад промислового і сільськогосподарського виробництва продукції. На підприємствах спостерігається нестача власних оборотних коштів, яка приводить до кризи неплатежів.

Стратегія стабілізації передбачає гальмування економічного спаду, закріплення і підтримку показників функціонування економіки на певному рівні, оздоровлення господарства. Часто стабілізація економіки досягається завдяки заходам, які передбачені програмою стабілізації.

Остання передбачає сукупність заходів, які застосовує уряд країни та керівництво підприємств щодо стабілізації економіки, виходу з економічної кризи.

У стратегії зростання підприємство вимагає признання покупцем свого товару, швидко зростає попит на нього; в стадії зростання обсяг продаж і прибуток зростають.

У цій ситуації підприємство прагне залучити на свій бік наявних, незалежних агентів по збуту, організовує власні канали збуту. Ціни звичайно не змінюються. Підприємство прагне підтримати швидке зростання продажу і скористатися сприятливою ситуацією. Для цього:

поліпшує товар, модернізує його, щоб закріпити відрив, що намітився, від конкурентів;

виходить з модифікованим товаром на нові сегменти ринку;

посилює рекламу, щоб сформувати в тих, хто придбав товар, почуття задоволення від покупки (акцент на модність і високу якість) і підштовхує до повторних покупок.

У рамках обраної базової стратегії може бути декілька спрямованих дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.

Реалізація базової і альтернативних стратегій забезпечується в подальшій їх конкретизації і розробці функціональних і ресурсних субстратегій. З цією метою здійснюється процедура декомпонування: місія і цілі, базові і альтернативні стратегії повинні знайти своє відображення у відповідних планах діяльності підприємства, які передбачали функціональне і ресурсне забезпечення їх реалізації.

Велика кількість факторів (функціональних і ресурсних) потенційно може впливати на досягнення стратегічної мети. Склад функціональних і ресурсних субстратегій, як і зміст, і перелік показників кожного з них, залежить від обраних місій, цілей, базових і альтернативних стратегій.

У загальному випадку до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

стратегію науково-дослідницьких і експериментально-впроваджених робіт;

виробничу стратегію;

маркетингову стратегію.

До групи стратегій ресурсного забезпечення включають:

стратегію кадрів і соціального розвитку;

стратегію технічного розвитку;

стратегію матеріально-технічного забезпечення;

фінансову стратегію;

організаційну стратегію;

інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: а) цілі, умови і основні напрями діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, який треба обов'язково використати при впровадженні ресурсних стратегій; б) порядок і послідовність (у просторі і часі) у вирішенні якісних і кількісних завдань довгострокових планів, ряд заходів, адекватних визначеній субстратегії, що забезпечують досягнення управлінської мети.

1.3 Стратегічні плани, їхня структура і показники. Стратегічні програми і проекти