Сутність стратегій маркетингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сутність стратегій маркетингу. Стратегічний аналіз стану підприємства на ринку. Ключові фактори успіху в бізнесі. Дерево цілей

Актуальність. В даний час значна кількість стратегічних рішень, які приймає будь-яка компанія, лежать у сфері маркетингу. Для підприємства, що веде боротьбу за успіх у конкурентному середовищі, маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона покликана забезпечити обґрунтування його цілей і завдань на кожному окремому ринку і стосовно кожного виробу з урахуванням особливостей конкуренції і попиту споживачів. конкурентний маркетинговий стратегія

Так як над темою дослідження працювали багато як українських, так і зарубіжних вчених, то немає однозначного тлумачення поняття маркетингової стратегії, однозначно визначеного алгоритму розробки маркетингової стратегії тощо. Саме тому наявні теоретичні відомості, результати праць вчених, які працювали над проблематикою даного питання потребують певного узагальнення та систематизації, що і обумовлює необхідність проведення подальших досліджень.

Постановка завдання. Метою дослідження є визначення сутності маркетингової стратегії підприємства в контексті стратегічної маркетингової діяльності та процесу її формування.

Результати дослідження. Сутність поняття «маркетингова стратегія підприємства» вчені розглядають у вузькому та широкому значенні. На даний момент однозначного тлумачення сутності «маркетингова стратегія» не існує, саме тому, розглянемо думки різних науковців.

Наприклад, у широкому розумінні О.П. Панкрухін зазначає, що «стратегія маркетингу - це втілення комплексу домінуючих принципів, конкретних цілей маркетингу на тривалий період і відповідних рішень за вибором і агрегації засобів організації і здійснення на ринку орієнтованої на ці цілі ділової активності» [7]. А такий науковець як Х. Хершген зазначає, що «стратегія маркетингу - принципові, середні і довгострокові рішення, що дають орієнтири і направляючі окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей» [9].

На нашу думку визначення маркетингової стратегії, яке дійсно в широкому розумінні охоплює значення маркетингової стратегії, належить Н.В. Куденко: «маркетингова стратегія - це вектор дій фірми щодо створення її цільових ринкових позицій» [4]. Таким чином, в широкому розумінні маркетингова стратегія -- це загальний план маркетингових заходів, з відповідним способами, засобами та напрямами, який визначає орієнтири та спрямовує окремі заходи маркетингу на вирішення поставлених завдань.

Щодо тлумачення поняття «маркетингова стратегія» у вузькому розумінні, то Г. Ассель розкриває сутність даного поняття таким чином: «стратегія маркетингу - основний метод компанії впливати на покупців і спонукати іх до купівлі» [2]. Т.І. Лук'янець вказує, що «стратегія маркетингу - маркетингова логіка, яка забезпечує досягнення ринкових цілей і складається зі спеціальних стратегій щодо цільових сегментів, комплексу маркетингу, рівня маркетингових витрат» [5].

На нашу думку у вузькому розумінні Решетнікова І.Л. чітко вказує сутність та ієрархію маркетингової стратегії підприємства, а саме: «маркетингова стратегія - найважливіша функціональна стратегія підприємства, яка є основою розробки загальнофірмової стратегії і бізнес-плану, вона зачіпає всі господарські області і функціональні підсистеми підприємства» [8].

Перш, ніж перейти до самого процесу вибору маркетингової стратегії, необхідно знати, коли саме звернення до неї стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення несподіваних змін у зовнішньому середовищі підприємства. Їх причиною може стати насичення попиту, крупні зміни у технології всередині чи ззовні підприємства, несподіване виникнення численних нових конкурентів.

Як зазначають Ціх Г. та Крамар І.: підприємство повинно змінювати стратегію, якщо:

- декілька років вона не забезпечує задовільних показників обсягу реалізації і прибутків;

- конкуренти різко змінили свою стратегію;

- змінилися інші зовнішні чинники для діяльності підприємства;

- відкрилися перспективи для прийняття заходів, які в змозі значно підвищити прибутки підприємства;

- змінилися чи виникли нові переваги покупців чи намітилися тенденції до можливих змін в цій галузі;

- поставлені у стратегії задачі вже вирішені і виконані [10].

Щодо процесу формування маркетингової стратегії на підприємстві, то різні вчені зазначають різні необхідні етапи даного процесу.

Наприклад, А.Вайсман наводить такі 10 кроків до успіху в формуванні стратегії маркетингу:

1. Розробка образу підприємства і концепції комунікацій, філософії підприємства, його іміджу.

2. Аналіз зовнішнього середовища.

3. Аналіз конкурентів.

4. Аналіз споживачів.

5. Аналіз власної ситуації.

6. Визначення позиції на ринку. Перехід до практичного застосування стратегії.

7. Формування цілі.

8. Забезпечення наглядності.

9. Реалізація стратегії маркетингу.

10. Маркетинговий контролінг [3].

Цей підхід не враховує такий етап, як розробка варіантів стратегій та їх оцінка. На нашу думку, розглядаючи лише максимально можливу кількість різних варіантів, можна здійснити дійсно оптимальний вибір.

Такий вчений як І.Анософф приймає до уваги розробку різних варіантів маркетингових стратегій, але не враховує контроль над реалізацією відповідної маркетингової стратегії [1].

За М.Мак-Дональдом процес розробки маркетингової стратегії підприємства містить в собі такі етапи:

1.Оцінка внутрішніх і зовнішніх маркетингових факторів.

2.Встановлення цілей.

3.Розробка варіантів стратегії.

4.Реалізація стратегії (розробка програми дій).

5.Контроль [6].

Таким чином, розглянувши підходи різних авторів, ми бачимо, що науковці мають відмінні позиції щодо основ розробки маркетингової стратегії підприємства. Саме тому нами на основі проведених наукових пошуків, узагальнення напрацювань вітчизняних і зарубіжних фахівців пропонується такий комплекс етапів розробки маркетингової стратегії,:

1. Формування цілей. Важливим є формування таких цілей маркетингової стратегії, які будуть узгодженні із загальними цілями підприємства.

2. Стратегічний аналіз. Цей етап включає в себе аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Необхідність цього етапу полягає в тому, що реалізація маркетингової стратегії повинна відповідати внутрішнім можливостям та ресурсам компанії, а також зовнішнім умовам.

3. Розробка варіантів стратегії. Цей етап включає розробку альтернатив, їх оцінку та вибір найкращого варіанту стратегії. На основі проведеного стратегічного аналізу здійснюється розробка декількох сценаріїв стратегії. На етапі розробки та оцінки стратегічних альтернатив доцільно здійснити їх обґрунтовану оцінку та прийняти рішення стосовно вибору оптимальної стратегії.

4. Реалізація та контроль. Даний етап передбачає розробку переліку конкретних заходів для досягнення визначених раніше цілей на довгострокову та середньострокову перспективу за ступенем їх важливості. Також на даному етапі визначається механізм та здійснюється контроль за реалізацією стратегії. Для окремого підрозділу поточний моніторинг здійснюється на рівні підрозділу, а корегування стратегії потребує дозволу вищого керівництва підприємства.

Висновки. Таким чином, дослідженню маркетингової стратегії підприємства присвячено праці багатьох вчених, що і потребує уточнення та узагальнення понять та аспектів, що стосуються цієї проблематики. Саме поняття «маркетингова стратегія» науковці розглядають у вузькому та широкому розумінні. Щодо процесу розробки маркетингової стратегії, то різні вчені включають в процес розробки різні етапи. В роботі на основі узагальнення досліджуваного матеріалу запропоновано такі етапи розробки маркетингової стратегії, як: формування цілей, стратегічний аналіз, розробка варіантів та вибір оптимальної стратегії, реалізація та контроль.

Маркетинговые стратегии цен

Понятие и факторы ценовой стратегии

Ценовая стратегия - это определение (выбор) фирмой из всех возможных направлений действий в области ценообразования главного, обеспечивающего достижение поставленной цели в каждом конкретном месте и в каждый конкретный временной отрезок.

Наиболее часто стратегия ценообразования - это выбор предприятием определенной динамики изменения исходной цены товара, направленный на получение наибольшей прибыли в рамках планируемого периода.

Ценовые стратегии не являются одноразовым действием, надо постоянно проверять их эффективность и при необходимости пересматривать их. Ценовые стратегии являются неотъемлемой частью стратегий в области разработки товара, его качества, распространения и продвижения. Они служат инструментом достижения разных целей, сформулированных фирмой в каждом конкретном случае.

Цели фирмы разнообразны и зависят от временных горизонтов и положения на рынке. К ним можно отнести: 1) получение удовлетворительной прибыли (например, средней нормы прибыли); 2) получение сверхприбыли путем "снятия сливок" с рынка; 3) компенсация всех затрат, понесенных фирмой; 4) проникновение на рынок; 5) вытеснение конкурентов; 6) сохранение или увеличение своей доли рынка; 7) продвижение на рынок всех товаров, производимых фирмой; 8) обеспечение выживаемости фирмы на данном этапе; 9) завоевание лидерства по показателям качества товаров и др.

Зовнішнє середовище організації: фактори прямої та непрямої дії. Загальні характеристики зовнішнього середовища: об'єктивність, взаємозв'язок факторів, складність, динамічність, невизначеність

1. Внутрішнє середовище організації

Згідно із системним підходом до управління кожна організація -- це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується. Сукупність цих елементів становить внутрішнє середовище організації. Його проектування і створення відбувається з огляду на специфіку діяльності організації, кола споживачів, ринкової кон'юнктури, умов господарювання тощо. Система менеджменту при формуванні внутрішнього середовища організації має забезпечити відповідність характеристик його найважливіших складових умовам зовнішнього середовища, в яких організація функціонує.

2. Складові внутрішнього середовища організації.

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище -- це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.

Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка зорієнтована на виконання таких ключових завдань:

--визначення цілей організації;

--формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть;

--залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;

--підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації.

Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього середовища, ці завдання є обов'язковими для керуючої системи будь-якої організації, оскільки їх вирішення формує її внутрішнє середовище.

Звідси, основними елементами внутрішнього середовища є:

--цілі організації -- формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;

--структура організації -- формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій; система технологій -- спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;

--персонал (людські ресурси) -- добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;

--організаційна культура -- має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації -- це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

3. Цілі як засоби формування і розвитку організації

Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.

Ціль -- бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.

Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників.

Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою є отримання прибутку, а для некомерційних організацій -- вирішення в межах установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.

Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками подано у табл..

Класифікація цілей

Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів.

Сукупність цілей організації може служити основою для формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку інструментів «менеджменту людських ресурсів». Ступінь реалізації цілей є підставою для винагороди виконавців, а орієнтація винагороди на кінцевий результат дає змогу уникнути зайвого втручання менеджера у виробничий процес. Тим самим підвищується відповідальність працівників за результати виконання роботи, розвивається їх самостійність та ініціативність, створюються умови для формування творчого підходу до розв'язання управлінських проблем.

4. Структура організації

Ефективна діяльність організації неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу праці і координування дій виконавців -- одне із найважливіших завдань менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою порівняно з конкурентами. Результатом горизонтального та вертикального розподілу праці є структура організації.

Структура організації -- логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо.

Розподіл праці, на якому ґрунтується побудова структури організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.

Виробнича структура. її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.

Виробнича структура -- групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.

Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління -- розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками.

Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців.

Організаційна структура управління відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників, задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю.

Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада.

У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.

5. Зовнішнє середовище організації

Успіх організації залежить не лише від досконалості її внутрішнього середовища, а й від зовнішніх щодо організації сил. Вони прямо чи опосередковано впливають на її діяльність, ускладнюючи її чи відкриваючи перед нею нові можливості. Тому необхідний всебічний і ретельний аналіз характеру впливу зовнішніх сил на організацію, що дасть змогу приймати такі управлінські рішення, які поліпшуватимуть конкурентні позиції організації, забезпечуватимуть її ефективне функціонування та розвиток.

5.1 Сутність і характеристики зовнішнього середовища

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем.

Зовнішнє середовище -- сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.

Зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним:

1. Складність -- велика кількість факторів, на які організація мусить реагувати, а також рівень варіативності кожного з них. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більше факторів.

2. Мінливість -- швидкість зміни оточення організації. У деяких з них зовнішнє середовище дуже рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології). Менш рухливе воно у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш рухливим -- для інших, наприклад, виробничих.

3. Взаємозалежність факторів (зміна одного фактора спричиняє зміни інших). Наприклад, зростання цін на енергоносії зумовлює стрибок цін на всі види продукції, а особливо ті, при виробництві яких є велика частка енергозатрат. Це може призвести до ослаблення конкурентних позицій фірм, які виготовляють цю продукцію. Водночас таке становище змушує виробників шукати енергозберігаючі технології.

4. Невизначеність -- необмежена кількість інформації про зовнішнє середовище і ймовірність її недостовірності. Організації, прагнучи знизити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії -- пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його сприятливішим для свого функціонування. Перша стратегія реалізується через створення гнучких організаційних структур із високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування змін, володіти ринковою інтуїцією. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою розширення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати потужну рекламу та засоби PR, політичну діяльність для лобіювання своїх інтересів, входження у торговельні асоціації. Вразливість малого бізнесу зумовлена саме тим, що серед підприємців-початківців мало хто досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни у зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.

Динамічність зовнішнього середовища, його видозмінюваність, відсутність необхідного обсягу достовірної інформації перешкоджають урахуванню всіх можливих наслідків впливу на діяльність підприємства. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, віддавати перевагу тим, які найістотніше впливають на результати діяльності. Досягненню цієї мети сприяє, зокрема, аналіз мікросередовища підприємства і виділення тих його суб'єктів, чий вплив на нього є відчутним.

Размещено на Allbest.ru