Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Обзор литературы
• 1.1 Основные принципы TQM. Инструментарий TQM
• 1.2 Инструментальные средства TQM
• 2. Материалы и методы исследования
• 2.1 Материалы
• 2.2 Методы исследования
• 3. Использование инструментов TQM
• 3.1 Расслоение, или стратификация, данных
• 3.2 Метод расстановки приоритетов
• 3.3 Методы анализа затрат на качество
• 3.3.1 Анализ затрат методом АВС
• 3.3.2 Анализ затрат индексным методом
• 3.3.3 Метод функционально-стоимостного анализа
• Заключение
• Литература


Введение

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.



1. Обзор литературы

1.1 Основные принципы TQM. Инструментарий TQM

Мировая практика убеждает, что на развитых рынках в сложных условиях конкурентной борьбы побеждают лишь те, кто руководствуется общепризнанными принципами менеджмента качества, т. е. принципами успешного бизнеса.

В результате совершенствования множества подходов к управлению качеством сформировалась концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management -- TQM). Эта концепция составляет основу многих современных систем и методов менеджмента. В соответствии с определением, содержащимся в международном стандарте, "TQM -- подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".[1] Джордж С, Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых спешных компаниях (TQM). -- СПб.:Виктория плюс, 2002 г.- С. 25

В концепции TQM сконцентрировано все прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления. Это планирование производственного процесса и контроль (концепция Ф. Тейлора); важность управления процессами (У. Шухарт), статистическое управление процессами (Э. Деминг); совершенствование процессов (Д. Джуран); приемлемый уровень качества, основанный на компромиссе между ростом затрат на повышение качества продукции и стоимостью последствий выпуска некачественных товаров (Г. Тагути). Большой вклад в разработку принципов TQM внесен А. Фейгенбаумом, который обосновал и сформулировал принцип расширения ответственности первого лица за улучшение качества на весь менеджмент.

Основу современного TQM составляет разработка долговременной стратегии высшего руководства в области качества, участие в ее реализации всего персонала в интересах самой организации, ее сотрудников, потребителей и общества в целом.

В мировой практике концепция TQM начала формироваться в 1951 г. в результате введения в Японии премии Э. Деминга, а получила распространение, начиная с 70-х гг. XX в.

Основные принципы философии Всеобщего Управления Качеством (TQM) при ведении бизнеса направлены на удовлетворение клиента, удовлетворение поставщика и непрерывное улучшение бизнес процессов.

Удовлетворение покупателя

Первый и главный принцип системы Всеобщего Управления Качеством (TQM) сводится к следующему: необходимо удовлетворить клиента - человека, который платит за продукт или услугу. Покупатели хотят, чтобы продукция или услуги, которые они приобретают, в полной мере соответствовали потраченным деньгам.

Пользователи

Если пользователь продукта не является покупателем, то и пользователь и покупатель должен быть довольны, хотя человек, который платит, получает приоритет.

Некоторые компании, принадлежащие к бизнес элите, не только продают изделия высокого качества, но также предоставляют дополнительные услуги для того, чтобы клиенты чувствовали свою значимость.

Цепочка клиентов

Часто в компании существует цепочка клиентов - каждое улучшение продукта и его внедрение осуществляется для продажи внешнему клиенту. Каждый работник должен стремиться не только удовлетворить непосредственно внутреннего клиента, но он должен искать цепочку, чтобы пытаться удовлетворить конечного потребителя.

Удовлетворите поставщика

Второй принцип TQM - удовлетворение поставщика, т.е. человека или организацию, у которой Вы закупаете товары или получаете услуги.

Внешние поставщики

Компании необходимо удовлетворять своих внешних поставщиков, предоставляя им четкие инструкции и требования, расплачиваясь с ними справедливо и вовремя.

В интересах компании получение от поставщиков качественных товаров или услуг, если компания надеется обеспечить качественные товары или услуги ее внешним клиентам.

Внутренние поставщики

Контролер (начальник) должен пытаться, чтобы рабочие были счастливыми и производительными, обеспечивая понятные инструкции к заданиям, хорошие инструментальные средства для выполнения заданий, хорошие рабочие условия. Контролер (начальник) должен также вознаграждать рабочих похвалой и хорошей платой.

Получите лучшую работу

Смысл этого в том, чтобы получить больше производительности от рабочих, так же как и сохранить хороших рабочих. Эффективный контролер с хорошей группой рабочих, безусловно, удовлетворит внутренних потребителей.

Уполномочьте рабочих

Одна из областей удовлетворения внутренних поставщиков - полномочия рабочих. Это означает позволять им принимать решения относительно вещей, которыми они могут управлять. Это не только снизит нагрузки контролера (начальника), но это также мотивирует внутренних поставщиков выполнять работу лучше.

Непрерывное совершенствование

Третий принцип TQM - непрерывное совершенствование. Вы никогда не можете быть удовлетворенным используемой методикой, потому что она всегда может быть усовершенствована. Конечно, совершенствуется и конкуренция, таким образом, очень необходимо стремиться быть готовым к любым неожиданностям.

Работать разумнее, не затрачивая дополнительных усилий

Некоторые компании пробовали совершенствоваться, делая работу служащих тяжелее. Это может быть непроизводительным, особенно если сам процесс неэффективен. Например, попытка увеличивать производительность рабочего на неисправной машине может привести к большему количеству дефектных деталей.

Исследование источника проблем и задержек, последующее его совершенствование - то, что необходимо. Часто процесс имеет критические параметры, которые являются реальной причиной проблемы. Они должны быть ликвидированы.

Предложения рабочего

Рабочие часто являются источником непрерывных совершенствований. Они могут выдвинуть предложения о том, как улучшить процесс и устранить излишнюю или ненужную работу.

Качественные методы

Есть также множество качественных методов, таких как система "точно в срок", сокращение ассортимента, совершенствование процессов и сокращение затрат.

Принципы Всеобщего Управления Качеством должны стремиться удовлетворить внешнего потребителя качественными товарами и услугами, так же как внутренних потребителей вашей компании; удовлетворять ваших внешних и внутренних поставщиков; непрерывно совершенствовать процессы, работая более продуктивно и используя специальные качественные методы.

Т. о. Всеобщее управление качеством подразумевает контроль в процессе разработки новой продукции, оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, входной контроль материалов, контроль готовой продукции, анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества), обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала, гарантийное обслуживание, управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества). Каплен, Г.A., Практическое введение в управление качеством [Текст] - М.: Издательство стандартов,2006,- 69 c.

1.2 Инструментальные средства TQM

Здесь следует краткое описание ряда основных инструментов Всеобщего Управления Качеством. Это:

· Принцип Парето;

· Графики разброса;

· Причина и Эффект, Рыбная кость, диаграмма Исикавы;

· Гистограмма;

Принцип Парето



Принцип Парето предполагает, что большинство эффектов происходит из-за относительно немногих причин. В количественных элементах: 80 % проблем происходят из-за 20 % причин (машины, сырье, операторы и т.д.); 80 % богатства принадлежат 20 % людей и т.д. Поэтому усилие, направленное на правильные 20 % может решить 80 % проблем. Двойные (плотные) диаграммы Парето могут использоваться, для сравнения "до и после" ситуации. Применяется для принятия решения о месте приложения начального усилия для максимального эффекта.

Графики разброса

График разброса - фактически линейный график без линии - то есть точки пересечения между двумя наборами данных нанесены, но никакая попытка не сделана, чтобы физически нарисовать линию. Ось Y традиционно используется для характеристики, поведение которой мы хотели бы предсказать. Применяется для определения области отношений между двумя переменными.

Предупреждение: может показаться, что отношения на графике есть, когда в действительности нет ни одного или обе переменные фактически имеют отношение независимо с третьей переменной.

Причина и Эффект, Рыбная кость, Диаграмма Исикавы



Диаграмма "причины-и-эффект" - метод для анализа дисперсии процесса. Назначение диаграммы состоит в том, чтобы связать причины и эффекты. Три основных типа: анализ дисперсии, классификация процесса и перечисление причин. Эффект = проблема, которая будет решена, возможность быстрого понимания, достижения результата. Превосходный для фиксации вывода мозговой атаки группы и для заполнения "обширной картины". Надписи организовывают и связывают факторы, обеспечивая последовательное представление. Имеет дело с расположением во времени, но не количеством. Может стать очень сложным. Может стать трудным идентифицирование или демонстрация взаимосвязей.

Гистограмма или График



Гистограмма - графическое краткое изложение изменений в ряде данных. Это дает возможность нам видеть модель, которую трудно увидеть в простой таблице чисел. Может быть проанализирован, чтобы сделать выводы о ряде данных.

Гистограмма - график, в котором непрерывная переменная сгруппирована в категории, и значения каждой группы размещены на графике по возрастанию. Вышеприведенный пример показывает искаженное распределение ряда результатов измерений, которые остаются, тем не менее, в заданных пределах. Без использования некоторых графических символов эту проблему трудно анализировать, признавать или идентифицировать.

Инструменты TQM - это средства идентификации протекания образовательного процесса, эффективность управления может быть достигнута только их правильным выбором и регулярным применением. Существует два мнения о применении инструментов TQM. Первое состоит в том, что надо следовать принципу минимализма, как в приборной панели автомобиля. Сторонники этого течения утверждали, что для управления достаточно только иногда поглядывать на значения некоторого весьма ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла процесса управления. Другое мнение состоит в том, чтобы использовать за образец панель управления самолета, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, причём некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно, а прочие должны наблюдаться по мере необходимости. В каждой конкретной ситуации необходимо найти разумный компромисс, обеспечивающий достоверную информацию об объекте управления при наименьших затратах на ее получение.



2. Материалы и методы исследования

2.1 Материалы

«ВСМПО-АВИСМА» - российская металлургическая компания, крупнейший в мире производитель титана. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Корпорация ВСМПО-АВИСМА». Штаб-квартира - в городе Верхняя Салда Свердловской области.

История предприятия ведёт отсчёт с 1941 года, когда на Урал был эвакуирован подмосковный Завод № 45 по производству алюминиевых изделий. С 1957 года начато производство титана.

Основное производство компании находится в Верхней Салде. Также в структуру входит Березниковский титано-магниевый комбинат «Ависма», крупнейший в мире производитель титановой губки - исходного сырья для производства титана.

Компания является ведущим поставщиком авиационного титана для Airbus и вторым - для компании Boeing. 70 % продукции поставляется на экспорт. Корпорация обеспечивает до 40 % потребностей Boeing в титане, 60 % потребностей EADS, 100 % - Embraer.

Помимо этого, «ВСМПО-АВИСМА» поставляет титан и алюминий (и изделия из них) для других отраслей хозяйства, а также выпускает товары народного потребления, в том числе кованые колёсные диски. Компания ВСМПО является одной из трех российских компаний, имеющих международную аккредитацию «Nadcap» для производителей в аэрокосмической и военной промышленности.

В начале 2008 года было объявлено о подписании долгосрочного контракта с фирмой «Сафран», который выводит «ВСМПО-АВИСМА» на позиции основного поставщика титана для группы международных производителей.

В 1-м квартале 2009 произошло ожидаемое появление СП с Boeing. Основная задача этого совместного предприятия - выпуск продукции для нового самолета Boeing Dreamliner.

Миссия Корпорации ВСМПО-АВИСМА

Обеспечение жизнедеятельности объединения, сохранение и развитие титановой отрасли России, интеграция в мировую экономику.

Главные цели:

- Выпуск продукции, удовлетворяющей требования и ожидания потребителей, соответствующей международным и национальным стандартам, законодательным и обязательным требованиям.

- Повышение конкурентоспособности производимой продукции на внутренних и внешних рынках.

Кроме того, задачей Корпорации ВСМПО-АВИСМА является обеспечение базовых отраслей экономики, выход в наиболее престижные секторы мировых рынков: авиацию, космос, химию, энергетику, экологию.

Проблемы организации:

· Не ведется учет проведенных ремонтных работ и замен. Поэтому нет информации для принятия управленческих решений.

· Не определены нормы аварийного запаса материалов и запасных частей. Из-за этого возникают проблемы выполнения заказов отделом снабжения.

· План ремонтов плохо согласован с планом производства. План теряет актуальность при проведении внепланового ремонта или изменении производственного задания.

Проблемы управления:

· Нехватка штатов, квалификации рабочих и отсутствие инструментов контроля приводят к тому, что мероприятия проводятся некачественно или не в полном объеме.

· Сильный износ основных фондов, наличие большого количества устаревшего оборудования приводят к тому, что в себестоимости продукции высока доля затрат на техническое обслуживание и ремонты.

· Высокая трудоемкость расчета и сложность обоснования затрат на ТОРО.

Задачи которые необходимо решить с помощью инструментов и методов TQM:

· Автоматизация планирования работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования;

· Поддержка выполнения ремонтных работ, ускорение формирования рабочих документов;

· Оперативное обеспечение персонала исторической информацией;

· Оценка потребности в материалах и запасных частях;

· Сбор и анализ информации о качестве и эффективности мероприятий.

2.2 Методы исследования

Расслоение, или стратификация, данных

Это один из наиболее простых, эффективных и распространенных методов выявления причин несоответствий, влияния различных факторов на показатели качества процесса. Японские кружки качества выполняют стратификацию данных в среднем до 100 раз при решении одной проблемы.

Стратификация представляет собой разбивку (группировку) данных на страты (группы) в зависимости от условий их получения и обработки каждой группы данных в отдельности. В основном, стратификация - процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, результаты которого часто показываются в виде диаграмм и графиков. Можно классифицировать массив данных по различным группам (или категориям) с общими характеристиками, называемыми переменной стратификации. Важно установить, какие переменные будут использоваться для сортировки. Например, данные о дефектах, относящиеся к изделию, производимому в цеху на рабочем месте, могут в какой-то мере различаться в зависимости от поставщиков материалов, от исполнителя, от рабочей смены, от используемого оборудования и т.д.

Расслоение данных производится часто по следующим признакам:

оборудование (тип и форма; конструкция; срок службы; расположение, фирма-производитель, состояние и др.);

человеческий фактор (заказчик; оператор; рабочий, поставленный в замену; мастер; стаж работы; мужчина или женщина; квалификация и др.);

исходные материалы (изготовитель; тип и торговая марка; партия, качество, производитель и др.);

методы (методы операции; условия операций - температура, давление и т. д.; система сдачи продукции, метод контроля, средство измерения и др.);

время (дата; первая или вторая половина дня; день или ночь; день недели, смена работы, время года и др.);

изделие (тип; сорт; качество; партия, производитель и др.).

В производственных условиях часто используют метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины, оборудования (machine), материала (material), метода работы (method), способа и условий измерений (measurement). В сфере услуг используется метод 5Р, учитывающий влияние на результаты процессов служащих (people); процедур (procedures); потребителей, являющихся фактически покровителями сервиса (patrons); места, где осуществляется сервис (place); поставщиков средств сервиса (provisions).

Метод расслоения используется практически во всех областях человеческой деятельности для решения проблем материального характера. В частности, он применяется на всех этапах жизненного цикла машин. В процессе изготовления машин его применяют для анализа причин несоответствий при разработке предупреждающих и корректирующих мероприятий: при расчете стоимости изделия, когда требуется оценка прямых и косвенных расходов отдельно по изделиям и по партиям; при оценке прибыли от продажи изделий отдельно по клиентам и по изделиям; при оценке качества хранения отдельно по изделиям и по партиям и т. д. Кроме того, расслоение используется в случае применения других статистических методов: при построении причинно-следственных диаграмм, диаграмм Парето, гистограмм и контрольных карт.

Наиболее часто используются 3 способа реализации расслоения данных.

Табличный. Результаты процесса, полученные в различных условиях, заносятся в отдельные части таблицы и сравниваются между собой.

Графический. Результаты процесса наносятся на график, в котором выделяются зоны, полученные в различных условиях. Результаты для различных условий процесса сравниваются между собой.

Дисперсионный анализ. Оценивается доля дисперсии результатов процесса, полученных в данных условиях, в общей дисперсии результатов для различных условий. Если эта доля является существенной, значит, данный фактор влияет на процесс. Метод позволяет количественно оценить степень влияния фактора на процесс.

Метод расстановки приоритетов

Метод расстановки приоритетов (МРП) является экспертным методом, применяемым для выбора лучшего объекта из ряда однородных по группе критериев. Метод не ограничивает количество сравниваемых объектов и количество выбранных критериев.МРП - экспертный метод, для сравнения вариантов важно, чтобы суждения экспертов были достаточно адекватны, для чего предварительно проводят оценку группы экспертов одним из методов. Численность группы экспертов - не более 7-и человек.Объектами сравнения могут быть проекты, конструкции, процессы, поставщики, отдельные должностные лица и др.

Методы анализа затрат на качество

В зависимости от целей, задач анализ затрат на качество и возможностей получения необходимых для его осуществления данных аналитические методы существенно различаются. Влияет на это различие и прохождение продукцией определенного этапа деятельности предприятия, и ее место в цепочке формирования затрат в конкретный момент.

1 Анализ затрат методом АВС

По мере развития производства методы управленческого учета во всем мире непрерывно совершенствуются. Основными этапами управленческого учета являются контроллинг, сбалансированная система показателей, бюджетирование, расчет себестоимости, он же АВС-анализ.

Принципы АВС были сформулированы в начале XX века, но оказались востребованы лишь с начала 1980-х годов, когда были сформированы и начали использоваться положения Всеобщего управления качеством. Еще больше возросла потребность в АВС-методике после появления МС ISO 9000 версии 2000 года. В основе этих стандартов лежит процессный подход, когда организация определяет и осуществляет менеджмент многочисленных видов деятельности. Если организация создает СМК на основе МС ISO 9000:2000, она обязана постоянно оценивать эффективность и результативность процессов с целью их улучшения. Для решения этих задач в наилучшей степени подходит АВС-методика.

2 Анализ затрат индексным методом

Одним из методов, позволяющих проанализировать изменение затрат, связанных с изменением качества продукции, является индексный метод. Сложность его применения к данному предмету исследования заключается в том, что оба признака должны быть выражены количественно. Качество же не всегда имеет количественное значение и не всегда может быть описано словесно, например, продукция, пригодная и не прошедшая сертификацию, соответствующая и не соответствующая техническим условиям и др.

Если показатель качества имеет числовые характеристики, то при построении индексов их можно использовать как веса затрат. В противном случае весами может служить количество элементов конструкции изделия, количество деталей, узлов, изделий.

3.Метод функционально-стоимостного анализа

На этапах проектирования, технологического планирования, подготовки и освоения производства целесообразно применение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Это - метод системного исследования функций отдельного изделия или технологического, производственного, хозяйственного процесса, структуры, ориентированный на повышение эффективности использования ресурсов путем оптимизации соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, производство и эксплуатацию.

Основными принципами применения ФСА являются:

- функциональный подход к объекту исследования;

- системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

- исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла изделия;

- соответствие качества и полезности функций продукции затратам на них;

- коллективное творчество.

Выполняемые изделием и его составляющими функции можно сгруппировать по ряду признаков. По области проявления функции подразделяются на внешние и внутренние. Внешние - это функции, выполняемые объектом при его взаимодействии с внешней средой. Внутренние - функции, которые какие-либо элементы объекта и их связи в границах объекта.

По роли в удовлетворении потребностей среди внешних функций различают главные и второстепенные. Главная функция отражает главную цель создания объекта, а второстепенная - побочную.

По роли в рабочем процессе внутренние функции можно подразделить на основные и вспомогательные. Основная функция подчинена главной и обуславливает работоспособность объекта. С помощью вспомогательных реализуются главные, второстепенные и основные функции.

По характеру проявления все перечисленные функции делятся на номинальные, потенциальные и действительные. Номинальные задаются при формировании, создании объекта и обязательны для выполнения. Потенциальные отражают возможность выполнения объектом каких-либо функций при изменении условий его эксплуатации. Действительные - это фактически выполняемые объектом функции.

Все функции объекта могут быть полезными и бесполезными, а последние нейтральными и вредными.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. в выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции или процесса и стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;

З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

Функционально-стоимостной анализ проводится в несколько этапов.

На первом, подготовительном, этапе уточняют объект анализа - носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя. Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

На втором, информационном, этапе собираются данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость). В процессе работы исходные данные обрабатываются, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта.

На третьем, аналитическом, этапе подробно изучаются функции изделия или процесса (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности ее уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС, в соответствии с которым функции делятся на:

А - главные, основные, полезные;

В - второстепенные, вспомогательные, полезные;

С - второстепенные, вспомогательные, бесполезные.

Одновременно отсекаются прежние затраты. Использование табличной формы распределения функций облегчает такой анализ:



3. Использование инструментов TQM

3.1 Расслоение, или стратификация, данных

Для анализа причин простоя оборудования все данные (100%) были классифицированы на шесть категорий: управление качество стратификация приоритет

- Планово-профилактический ремонт и техническое обслуживание;

- Внеплановый ремонт;

- Мобильный ремонт;

- Аварийный ремонт;

- Простои по техническим причинам;

- Простои по непроизводственным причинам.

В Таблице 1 приведена классификация причин простоя оборудования по группам и определено их процентное соотношение.

Таблица 1. Процентное отношение причин простоя оборудования для расслоения данных

Причины простоев оборудования	Количество часов простоя	Процентное соотношение причин простоев
Планово-профилактический ремонт и техобслуживание
ППРиТО	174	63
Ремонт по титульному списку	100.5	37
ИТОГО	274.5
Внеплановый ремонт
Внеплановый ремонт (мех)	28.56	48
Внеплановый ремонт (электр)	3.16	5
Внеплановый ремонт (инструмент)	1	2
Внеплановый ремонт (цех №24)	26.5	45
ИТОГО	59.22
Мобильный ремонт
Ремонт в техпаузы (мех)	52.5	83
Ремонт в техпаузы (электр)	7.5	12
Ремонт в техпаузы (инструмент)	3.4	5
ИТОГО	63.4
Аварийный ремонт
Аварийные ремонты (мех)	67.5	93
Аварийные ремонты (электр)	1.4	2
Аварийные ремонты (производство)	2	3
Аварийные ремонты (цех №24)	1.7	2
ИТОГО	72.6
Простои по техническим причинам
Настройка оборудования	186.5	9
Ожидание нагрева	1163.6	57
Смена инструмента	368.5	18
Сдача продукции контролеру ОТК	337.5	16
ИТОГО	2056.1
Простои по непроизводственным причинам
Отсутствие заказов	165	15
Отсутствие рабочей силы	420	38
Отсутствие металла	46.8	4
Отсутствие инструмента	60.9	6
Ремонт в техпаузы (мех)	52.5	5
Отсутствие давления сжатого воздуха	34.5	3
Отсутствие подъемно-транспортных средств	84.5	8
Нормативный отдых рабочего	232.5	21
Прочие потери	7.5	1
ИТОГО	1104.2

Фактор «Ожидание нагрева» оказывается самым весомым и является причиной появления простоев, составляющих примерно 32 % от их общей суммы.

Для определения причин фактора «Ожидание нагрева» была построена причинно-следственная диаграмма.

Она позволила установить основные 4 возможные причины медленного прогрева оборудования. Исходя из влияния этих причин на количество часов простоя, с помощью второй диаграммы Парето была выбрана причина, оказывающая доминирующее влияние на задержку в работе. После устранения этой причины был выполнен повторный анализ причин простоя оборудования и построена диаграмма Парето. Видно, что в результате уменьшения потерь производственного времени из-за длительного нагрева оборудования удалось сократить время простоя оборудования примерно на 20%.

Рисунок 1 - Причинно-следственная диаграмма

Рисунок 2 - Диаграмма Парето для анализа причин фактора «Ожидание нагрева»



Рисунок 3 - Диаграмма Парето для анализа причин простоя оборудования послу коррекции фактора «Ожидание нагрева»

3.2 Метод расстановки приоритетов

Выбор объектов для сравнения

Объекты для сравнения должны быть однородными, т.е. относиться к одному классу, или типоразмеру, или к одному виду и т.д.

В качестве примера возьмем на сравнение три печи Комплекс 130, Комплекс 150 и Комплекс 1500.

Выбор критериев для сравнения.

Конечно, чем больше критериев сравнения, тем объективнее и точнее будут результаты сравнения, но трудоемкость метода возрастает.

С другой стороны необходимо выбрать наиболее значимые критерии.

Матрица исходных данных приведена в виде Таблицы 2.

Таблица 2. Сравнение комплексов печей. Исходные данные.

№	Критерии	Печи
		Комплекс 130	Комплекс 150	Комплекс 1500
1	Условия работы	3	5	2
2	Норматив простоев	437	726	846
3	Простои по ремонтным причинам	195	384	512
4	Непроизводительные потери времени	420	348	976

Слева располагаются столбец пронумерованных критериев для сравнения. В центральной части матрицы располагаются значения критериев для каждого из сравниваемых вариантов.

В нашем примере мы сравниваем комплексы печей для изготовления заготовок. Нормативы простоев, простои по ремонтным причинам, а также непроизводительные потери считаются в часах. А условия работы мы поставили в баллах предварительно разработав таблицу 3.

Таблица 3. Шкала оценивания условий работы.

Условия работы	Баллы
1. Полностью автоматическая работа	5
2. Автоматическая работа с участием оператора	4
3. Автоматизированная работа	2-3
4. Полностью ручная работа	1

Составление матриц парных сравнений вариантов.

Матрицы парных сравнений вариантов составляют по каждому критерию, в результате чего определяют ранги предпочтительности вариантов по критериям.

В таблице 4 приведена одна матрица парных сравнений, а всего должно быть четыре матрицы, так как имеется четыре критерия.

Таблица 4. Матрица парных сравнений по критерию 1 - «Условия работы».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1	+	<1	>3	4	4/12=0,33
2	>3	+	>3	6	6/12=0,5
3	<1	<1	+	2	2/12=0,17
				12	1,0



Таблица 4. Матрица парных сравнений по критерию 2 - «Норматив простоев».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1	+	>3	>3	6	6/12=0,5
2	<1	+	>3	4	4/12=0,33
3	<1	<1	+	2	2/12=0,17
				12	1,0

Таблица 6. Матрица парных сравнений по критерию 3 - «Простои по ремонтным причинам».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1	+	>3	>3	6	6/12=0,5
2	<1	+	>3	4	4/12=0,33
3	<1	<1	+	2	2/12=0,17
				12	1,0

Таблица 7. Матрица парных сравнений по критерию 4 - «Непроизводительные потери времени».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1	+	<1	>3	4	4/12=0,33
2	<3	+	>3	6	6/12=0,5
3	<1	<1	+	2	2/12=0,17
				12	1,0

Таблица 18. Сводная таблица рангов вариантов по критериям.

Критерии	Ранги печей по критериям
	Комплекс 130	Комплекс 150	Комплекс 1500
1. Условия работы	0,33	0,5	0,17
2. Нормативы простоев	0,5	0,33	0,17
3. Простои по ремонтным причинам	0,5	0,33	0,17
4. Непроизводительные потери времени	0,33	0,5	0,17

Расчет коэффициентов

Коэффициент размаха числовых значений К:



К=max/min,

Где max - максимальное значение числового критерия;

min - минимальное числовое значение критерия.

Значения К рассчитываются для всех критериев:

Y=(k-1)/(k+1)+(0,05/m),

Полученные числовые значения знаков отношений приведены в таблице 9.

Таблица 9

	Критерий 1	Критерий 2	Критерий 3	Критерий 4
К	2,5	1,9	2,6	2,8
Y	0,54	0,42	0,56	0,58
>	1,54	1,42	1,56	1,58
<	0,46	0,58	0,44	0,42

Сравнение критериев по важности

Это - наиболее ответственный этап расчетов, так как на данном этапе многое зависит от адекватности суждений экспертов, и именно на данном этапе закладывается некоторая погрешность результата.

Таблица 10

Критерии	Критерии	=15,24	Балл
	1	2	3	4
1. Условия работы	+	= (1)	> (1,56)	< (0,42)	2,98	0,195
2. Норматив простоев	= (1)	+	> (1,56)	> (1,58)	4,14	0,271
3. Простои по ремонтным причинам	= (1)	> (1,42)	+	> (1,58)	4	0,262
4. Непроизводительные потери времени	> (1,54)	= (1)	> (1,58)	+	4,12	0,270

Из таблицы 10 следует, что на первом месте по важности, стоит критерий «Норматив простоев», на втором - «Непроизводительные потери», на третьем - «Простои по ремонтным причинам» и на четвертом - «Условия работы».

Матрица относительных приоритетов

На заключительном этапе анализа построим матрицу относительных приоритетов (таблица 11) на базе данных из ранее построенных матриц.

Таблица 11. Матрица относительных приоритетов.

Печи	Критерии	= 1,0	Относительный приоритет
	1 0,195	2 0,271	3 0,262	4 0,270
1	0,33	0,5	0,5	0,44	0,45	0,45
2	0,5	0,33	0,33	0,38	0,38	0,38
3	0,17	0,17	0,17	0,17	0,17	0,17

Итак, относительный приоритет больше всех у первой печи - Комплекс 130. Она и считается лучшей по данным выбранным критериям. Если бы число критериев было бы большим, то результат мог бы измениться в пользу другой печи. Поэтому необходимо выбирать наиболее значимые критерии для сравнения вариантов.

3.3 Методы анализа затрат на качество

3.3.1 Анализ затрат методом АВС

При использовании диаграммы Парето для контроля важнейших факторов наиболее распространенным методом анализа является так называемый АВС-анализ.

В нашем случае общее число вынужденного простоя оборудования составляет 3630. Проводить контроль каждого фактора послужившего причиной простоя бессмысленно и неэффективно. Если же все факторы разделить на группы, допустим, по их длительности, то на долю группы наиболее протяженных простоев, составляющих 20-30 % общего количества часов простоя, придется 70-80 % общей продолжительности простоев, а на долю самых коротких, составляющих 40-50 %, придется всего 5-10 % от общего количества часов простоев. Назовем первую группу группой А, вторую - группой С. Промежуточную группу, продолжительность которой составляет 20-30 %, назовем группой В. Теперь ясно, что контроль факторов по причинам простоев будет эффективно в том случае, если контроль факторов группы А будет самым жестким, а контроль факторов группы С - упрощенным.

При взгляде на построенную нами диаграмму Парето (Рисунок 2) становится ясно, что фактор «Ожидание нагрева» оказывается самым весомым и является причиной появления потерь, составляющих примерно 32 % от их общей суммы. Естественно, анализ этого фактора и выяснение причин его появления будет наиболее эффективным для решения проблемы. Из графика можно легко понять, что три вида факторов, составляющих около 30 % общего числа видов факторов, составляют примерно 75 % всей суммы потерь. Результаты анализа этой группы факторов (группа А), как легко видеть, должны дать максимальный эффект в сокращении количества часов простоя.

В результате проведения АВС-анализа получили данные, представленные в таблице 12.

Таблица 12

	Объем затрат	Доля	Кумулятивный процент	Количество единиц оборудования	Доля
Группа А	2289.6	63	63	3	7
Группа В	1176.4	32	95	14	32
Группа С	164	5	100	27	61
ИТОГО	3630	100		44	100

АВС-подход не ограничивает перечень объектов калькулирования, не требует перестройки схем учета, позволяет оценить стоимость любых работ, которые можно разделить на операции и пронормировать.



3.3.2 Анализ затрат индексным методом

В таблице 13 приведены данные о запланированной и фактической стоимости стального листа, используемого для производства труб, турбин и т.д.:

Таблица 13. Стоимость стального листа для изделия

Затраты на данное сырье по сравнению с планом без учета изменения его расхода возросли на 13%:

(504 - 446)/446 · 100% = 13%.

Однако из таблицы видно, что вследствие уменьшения толщины стального листа на изготовление изделия его требуется меньше на:

100% - 24,97/40,55 ·100% = 38,42%.

Можно рассчитать индекс затрат с учетом качества и проанализировать влияние на него обоих факторов: изменения расхода нового сырья и его стоимости.

Где Iзк - индекс затрат с учетом качества;

qнк - расход нового по качественным характеристикам сырья, нат. ед.;

qск - расход старого по качественным характеристикам сырья, нат. ед.;

zнк - затраты (стоимость) нового сырья, ден. ед.;

zск - затраты (стоимость) старого сырья, ден. ед.;

-

индекс, учитывающий изменение качества сырья, без изменения его стоимости;

-

индекс, учитывающий изменение затрат на продукцию, с учетом изменения качества сырья.

Таким образом, с учетом потребления более качественного сырья индекс затрат с учетом качества составил 69,7%, т.е. затраты снизились по сравнению с планом на 30,3% (100,0% - 69,7%).

За счет снижения расхода высококачественной листовой стали по сравнению с запланированной изменение составило:

Таким образом, снижение составило 38,6% (100,0% - 61,4%).

Изменение же стоимости нового качественного материала, вызванное повышением трудоемкости его обработки и оплаты трудозатрат, равняется:

или

Т.е. стоимость материала повысилась на 13,4% (113,4% - 100,0%). Проверить можно следующим образом:

что подтверждает правильность проделанных вычислений.

3.3.3Метод функционально-стоимостного анализа

На основе таблицы 14 и диаграммы Исикавы (Рис.1)сделаем функционально стоимостной анализ для печей стоящих в цеху.

Таблица 14. Распределение служебных функций печей по принципу АВС

Печи	Функции	ИТОГО по печам	Предварительный вывод
	1	2	3	4
Комплекс 130	А	В	В	С	1С
Комплекс 150	В	С	А	С	2С	Усовершенствовать
Комплекс 1500	С	В	В	А	1С
ИТОГО по функции	1С	1С		2С
Предварительный вывод				Ликвидировать

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по печам, что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости.

Далее построим таблицу стоимости печей по смете или наиболее важным ее статьям и оценить весомость функций каждой печи во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений в технологию производства, замены части собственного производства деталей и узлов полученными комплектующими, замены одного вида материалов другим, более дешевым или экономичным в обработке, смена поставщика материалов, размера их поставок и т.д.

Группировка затрат на функции по факторам производства позволит выявить первоочередность направлений снижения себестоимости изделия. Такие направления целесообразно детализировать, ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления продукции. Для этого можно составить таблицу:

Таблица 15. Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости

Ранг функции	Значимость, %	Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, %	Коэффициент затрат на функцию
1	40	40	1,00
2	30	50	1,67
3	15	5	0,33
4	10	3	0,30
5	5	2	0,40
ИТОГО	100	100

Сопоставив удельный вес затрат на функцию в общих затратах и значимость соответствующей ему функции, можно вычислить коэффициент затрат на каждую функцию. Оптимальным считается Кз/ф=1. Кз/ф < 1 желательнее, чем Кз/ф > 1. При существенном превышении данного коэффициента единицы, необходимо искать пути удешевления данной функции в данном примере это вторая функция. Результатом проведенного ФСА являются варианты решения, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на процесс, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Теория ФСА предлагает исчислять экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине:

где КФСА - экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);

Ср - реально сложившиеся совокупные затраты;

Сф.н. - минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.

На четвертом, исследовательском, этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного процесса.

На пятом, рекомендательном, этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия. С этой построим матричную таблицу:

Таблица 16. Таблица решений по вариантам выбора изделий для производства

Варианты управленческих решений
предпочтительный	проблематичный	нежелательный
А Значимость функции: высокая Затраты: низкие Рентабельность процесса: высокая	В Значимость функции: высокая Затраты: средние Рентабельность процесса: средняя	С Значимость функции: высокая Затраты: высокие Рентабельность процесса: средняя
D Значимость функции: средняя Затраты: низкие Рентабельность процесса: высокая	Е Значимость функции: средняя Затраты: средние Рентабельность процесса: средняя	F Значимость функции: средняя Затраты: высокие Рентабельность процесса: низкая/средняя
G Значимость функции: низкая Затраты: низкие Рентабельность процесса: средняя	Н Значимость функции: низкая Затраты: средние Рентабельность процесса: низкая	I Значимость функции: низкая Затраты: высокие Рентабельность процесса: низкая

С учетом значимости функции изделия, его узлов, деталей и уровня затр...