Маркетинг в сфере культуры

Рассмотрим востребованность театральных услуг в нашем городе.

По степени нуждаемости в товаре или услуге выделяются следующие группы потребителей:

Шне особенно нужен - 10%;

Шнужен время от времени - 60%;

Шнужен постоянно - 30%.

По эмоциональному отношению к театру выделяются сегменты:

Шэнтузиаст - 45%;

Шположительное - 40%;

Шбезразличное - 10%;

Шнегативное - 2%;

Швраждебное - 1%.

Место (place) - или канал распределения

В нашем случае каналами распределения спектаклей являются следующие величины:

- известность актеров, занятых в спектаклях,

- профессионализм режиссера-постановщика,

- место расположения театра.

Таким образом, получается следующая картина.

Место расположения театра очень выгодное, так как театр расположен в центре города, на главной улице.

Художественно-постановочной частью заведует Павел Викторович Курочкин (1963 г.р.) - один из основателей и художественный руководитель «Ведогонь-Театра», заслуженный артист РФ (2005 г.), доцент Высшего театрального училища (института) им. М.С. Щепкина при Государственном академическом Малом театре России, лауреат премии Мэрии Москвы (1995 г.). 

Окончил Высшее театральное училище (ВУЗ) им. М. С. Щепкина при Государственном академическом Малом театре России в 1985 г., курс профессора В. Б. Монахова. 

Осуществил около двадцати постановок, среди которых:

· «О хороших местах, светлых снах и окаянной жизни» (1992) 

· «В чужом пиру похмелье» А. Островского (2000) 

· «Квадратура круга» В. Катаева (2001) 

· «Анджело» по поэме А. Пушкина 

· «В башмаках», Театральная фантазия по прочтении Х. К. Андерсена (2005) 

· «Доходное место» А. Островского (2006) 

· «Все мои сыновья» А. Миллера,

· «За горизонтом» Ю. О'Нила, 

· «Убийственный и неповторимый» А. Эйкборна (2008) 

· «Таланты и поклонники» А. Островского (2009) 

· «Ваня Датский» по Б. Шергину (2008) 

· «Слово как слово» М. Рамлёзе (2011) 

· «Бесприданница» А. Островского (2011)

Цена (price)

Цена на предоставляемый вид услуг является средней по городу. Тем не менее, цена на билеты в театр не является основным критерием выбора. Кратчайший путь к формированию конкурентного преимущества проходит через те виды деятельности, в которых предприятие зарекомендовало себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного времени. Даже если предприятие не обладает никакими преимуществами, оно должно разрабатывать свою конкурентную стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков. Но прежде необходимо изучить конкурентов, их сильные и слабые стороны, сравнить их деятельность с деятельностью театра.

После выявления конкурентов, необходим их анализ, который поможет провести детальный анализ преимуществ и недостатков Народного театра по сравнению с непосредственными конкурентами. Это поможет понять, в чем заключается преимущество «Ведогон-театра», которое можно будет подчеркнуть в рекламе, при продвижении театра и продаже билетов. Кроме того, зная слабые стороны, можно найти способы преодолеть их.

Продвижение (promotion)

На сегодняшний момент у театра существуют два канала распространения информации. Первый из них - это рекламные афиши, расклеенные по городу. Они очень красочные и привлекают к себе внимание. Второй - это постоянные зрители, которые распространяют информацию о театре также через своих знакомых.

Каждый спектакль и репертуар имеет своего зрителя. Статистика говорит о том, что посетители театра предпочитают современные постановки. Большой популярностью также пользуется детский репертуар - инсценирование мультфильмов, сказок. Классика, как известно, всегда в моде.

Рассматривая зрителей в зависимости от расположения в зале, стоит отметить, что на первых рядах располагаются люди среднего возраста и старше. Первые ряды зала обычно полностью заполнены. Это говорит о том, что цена на билеты в «Ведогонь-театр» невысока, так как именно эти места самые высокооплачиваемые. Средина зала заполняется семьями с детьми (на детских спектаклях), а также молодежью. Последние места чаще всего посещает молодежь города.

2.3 Проблема финансирования маркетинговой деятельности в сфере культуры

Театры испытывают большие трудности в получении доходов, но выжить без них не могут. Собственные доходы выше 20% от общего бюджета все еще исключение. Спонсорство бизнеса считается оптимальным выходом из кризисного положения, но театрам недостает «ноу-хау», ограничены возможности местной экономики, чтобы компенсировать потерянные субсидии. Некоторые театры пытаются заработать деньги сдачей площадей в аренду или предложением услуг своих мастерских. Нерациональность действующей театральной модели осознается как внутри театров, так и властями, но мало кто предпринимает попытки внести в нее изменения или заняться поисками альтернативных моделей. Лишь небольшое количество театров закрылось.

Престиж репертуарных театров проистекает в большей степени от их роли в докоммунистический период, когда они поддерживали национальную освободительную борьбу, развитие культурного и языкового самосознания. Вот почему политики, которые без сожаления закрывали сотни заводов и увольняли десятки тысяч рабочих, обычно не осмеливаются закрыть репертуарные театры. Они также боятся политического ущерба, который авторитетные театральные деятели могут нанести им.

Но как бы то ни было, репертуарные театры нуждаются в адекватных времени стратегиях выживания и развития, в современных формах привлечения зрителей как сегодня, так и в будущем.

Вмешательство власти, как национальной, так и муниципальной, носило несистематический характер, это были полумеры - либо политически инспирированные, либо вызванные финансовой необходимостью, например, уменьшение субсидий. Эти меры применялись повсеместно в надежде, что рынок сделает все остальное. Правительства, пытаясь уйти от ответственности, с готовностью спешили переоценить возможности рыночной экономики.

Репертуарные театры по-прежнему остаются привилегированными по сравнению с вновь возникающими независимыми труппами: им гарантированы субсидии, в то время как новые труппы могут рассчитывать только на небольшие случайные гранты. Правительственная отговорка сводится к тому, что имеющееся государственное финансирование должно быть направлено, прежде всего, на репертуарные театры, поскольку они - учреждения государственной опеки. При этом не учитывается эффективность инвестирования в репертуарный сектор по сравнению с независимыми труппами.

Прогноз функционирования репертуарных театров с точки зрения законодательной базы не вселяет оптимизма. Формирующееся законодательство не может оценить специфику неприбыльных организаций и рассматривает репертуарные театры как коммерческие предприятия.

Одни репертуарные театры пребывают в состоянии организационной и финансовой неразберихи. Другие, сведя постановочную деятельность и прокат спектаклей к минимуму, используют скудные субсидии, в основном, как социальную гарантию для своих служащих. Служащие ожидают, что правительство прояснит ситуацию при помощи внятных законов, хотя законы, разработанные далекими от театрального мира чиновниками, обычно не могут предложить конструктивные решения или принять во внимание цели и нормы художественной деятельности. К сожалению, от театрального сообщества исходит очень мало инициатив и предложений системного характера.

Сопротивление переменам сильно даже при росте неудовлетворенности тем, что есть. Многие театральные деятели действуют исходя из заботы о сохранении привилегий, независимо от качества и объема своей работы, или из страха возможной конкуренции как в рамках репертуарного сектора, так и за его пределами.

Стратегии выживания

Некоторые театры выбрали как решение проблемы выживания коммерциализацию, повышение цен и приспосабливание репертуара к вкусам публики. Большинство репертуарных театров срочно нуждается в привлечении дополнительных финансовых источников, но мало у кого есть умение и желание заниматься этим.

Попытки использовать инфраструктурные, материальные и творческие ресурсы репертуарных театров по продвижению продуктивных моделей организационной и постановочной деятельности по-прежнему слабые из-за политических, законодательных и финансовых преград, а также из-за отсутствия воли и организационных навыков у театральных деятелей.

Но реформирование театрального сектора должно быть тщательно продумано с учетом политического контекста, последствий сокращения государственных расходов и бюджетного перераспределения. Иллюзорно представление, что если в текущем году какой-нибудь репертуарный театр закроется, его субсидии автоматически перейдут другим репертуарным театрам или независимым театральным труппам.

Необходимо также принимать во внимание отличие потребностей публики в больших и малых городах, сельской местности, а также культурных и языковых меньшинств. Необходимость удерживать имеющуюся публику и привлекать новую, особенно из среды молодежи и социально незащищенных слоев населения, заставляет ставить следующие вопросы: Способны ли репертуарные театры содействовать решению социальных проблем? Какие другие типы театральных организаций могут быть более эффективны?

Взаимоотношения с властью, ответственной за принятие решений, налоговая и ценовая политика, условия работы, ритм постановочной и гастрольной деятельности, спонсорство и коммерческая деятельность, паблисити, образовательные программы и связь с прессой - элементы системы, которая существует для обслуживания публики. Изменения внутри системы, так же, как и изменение самой системы, определяют роль и место исполнительских искусств в демократическом обществе. Изменение инфраструктуры имеет смысл только в рамках культурной демократии, которая идеально стимулирует художественное творчество.

Одним из величайших «достижений» коммунистической системы была эрозия персональной ответственности. Молодое поколение начало смотреть на привычное по-другому. Личная инициатива и ответственность все больше проникает в театральные организации, особенно новые. В традиционных репертуарных театрах изменение менталитета происходит очень медленно.

Обсуждение путей оптимизации театральной системы сфокусировалось на определении действующей силы перемен. Художественные руководители могут быть парализованы бюрократизацией как в рамках, так и за рамками театра, сопротивлением труппы, которая боится перемен и противится им, вмешательством профсоюзов. Профсоюзы, по словам Крижтрины Мейсснер, полезны в политической жизни, но не годятся для художественной. В этой части дискуссии участники мастерской пришли к выводу, что законодательным изменениям должны обязательно предшествовать перемены в менталитете. По их мнению, законодательные изменения продвигаются медленно и отстают от потребностей практики.

Например, Министерство культуры Албании решило, что 90% кассового сбора должно тратиться на зарплату занятых актеров, режиссера-постановщика. В результате, система репертуарного театра вынуждает их для того, чтобы выжить, ставить коммерческие спектакли.

Так действительно ли необходимо театральное законодательство? Проблемы существуют, но закон о театрах вряд ли сможет решить их. Его появление выглядит в переходный период как утопия.

Театральные организации, репертуарные или иные, должны стать самостоятельными в правовом, управленческом и финансовом смысле. Но одновременно это означает ответственность без лукавства, когда театральные организации требуют самостоятельности, но при этом ждут, что кто-нибудь, например, правительство, будет решать за них финансовые или другие принципиальные вопросы. В этой связи признается важность независимых советов для театральных организаций.

Рекомендации относительно финансирования театров

Ни одно общество не может ожидать хорошего театра без государственных субсидий.

Ко всем системам распределения государственных субсидий применяются одинаковые критерии: равенство доступа, независимые компетентные экспертные комиссии, прозрачность правил получения, открытость процедуры назначения, которые исключают или минимизируют конфликты интересов или распределение субсидий по политической преданности и партийной принадлежности.

Театрам необходим легальный статус неприбыльных организаций с соответствующими налоговыми льготами. У тех, кто получает субсидии, должны быть правительственные контракты, формулирующие обоюдные обязательства. Театральные организации должны управляться независимыми комитетами людей, назначаемыми на ограниченное время, на основе профессиональной компетенции, а не политической преданности. Художественные цели должны иметь преимущество перед управленческими заботами. Государственные (муниципальные) органы управления, выделяя субсидии, должны сформулировать, что они ожидают взамен: определенного количества премьер, постановок, гастрольных спектаклей, процента дохода и т. д. Театры должны быть ориентированы на привлечение дополнительных денежных средств. Получая доход, они не должны быть «наказаны» за это. Государственные власти должны стимулировать сотрудничество организаций исполнительского искусства с телерадиокомпаниями; поощрять их деятельность по привлечению волонтеров.

Спонсоры и дарители должны поощряться соответствующими налоговыми льготами. Государственные власти должны стимулировать любые формы и виды деятельности, поддерживающие театральное искусство и театральных деятелей: обучающие программы, курсы и мастерские для профессионального развития, информационные центры, ассоциации и т.п.

Заключение

Таким образом, в работе была проведен анализ маркетингового управления и его внедрения в учреждениях культуры на примере «Ведогонь-театра». В первой главе работы были рассмотрены сущность и значение маркетинга в сфере культуры, спрос и предложение в России на услуги театров, музеев, а также функции и задачи маркетинга в учреждениях культуры. Вторая глава работы посвящена анализу театра «Ведогонь». Был проведен анализ состояния предприятия, анализ микросреды маркетинга и потребителей услуг, а также проблемы, связанные с финансированием маркетинговой деятельности и театров в целом.

В результате исследования можно сделать следующие выводы

1. Основные конкурентные преимущества театра «Ведогонь»: невысокая цена билета и высокий профессионализм актеров.

2. Основные потребители услуг театра люди в возрасте от 20 до 45, со средним доходом, высоким уровнем образования, работающие в сфере образования или услуг. Основной источник информации о театре - знакомые.

3. К недостаткам, выявленным в ходе анализа можно отнести: отсутствие сервиса, маленькая вместимость зрительного зала..

В соответствии с проведенным анализом было рекомендовано:

1. Внедрить в структуру театра службу маркетинга, которая будет заниматься анализом рынка и потребителей и, исходя из этого, формировать маркетинговую стратегию театра.

2. Разработать рекламную акцию с применением радио, телевидения с целью большей узнаваемости в массах.

3. Повысить уровень сервиса путем организации буфета, продажи программных буклетов, книг об истории театра.

Внедрение предложенных выше рекомендаций позволит театру получить большую известность среди туляков, быть более востребованным у публики и получить денежное вознаграждение для дальнейшего развития театра.

Список использованной литературы

1. Амблер Т. Практический маркетинг. -- СПб: Питер, 2000.

2. Дадамян Г.Г. Социально-экономические проблемы театрального искусства. - М: ВТО, 1982.

3. Дадамян Г.Г. Театр в культурной жизни России (1914 - 1917). - М., 2001.

4. Домнин В. Брендинг: новые технологии в России. - Спб: Питер, 2002.

5. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М: Издательский дом «Вильямс», 2002.

6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. -- СПб: Питер, 1999.

7. Крофт М. Дж. Сегментирование рынка. -- СПб: Питер, 2001.

8. Ортега-и-Гассет Х. Запах культуры. - М: ЭКСМО Алгоритм, 2006.

9. Ортега-и-Гассет Х. Восстание масс. - М: АСТ, 2002.

10. Ортега-и-Гассет Х. Дегуманизация искусства // Серия Антология литературно-эстетической мысли. - М: Радуга, 1991.

11. Прингл Х, Томпсон М. Энергия торговой марки. -- СПб: Питер, 2001.

12. Райс Э., Траут Дж. Дифференцируйся или умирай! -- СПб: Питер, 2002.

13. Райс Э., Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость -- СПб: Питер, 2001.

14. Цифровая версия культурной деятельности: в конце столетия. // Экономические основы культурной деятельности. Индивидуальные предпочтения и общественный интерес. В 3-х томах. - Спб: Алетейя, 2002. - Т.3.

15. Экономическая политика в сфере культуры: новый век, новый взгляд // Экономические основы культурной деятельности Индивидуальные предпочтения и общественный интерес. В 3-х томах. - Спб: Алетейя, 2002. - Т.2

16. Донова Д.А. Искусство театра и культура зрителя: пути к диалогу. // Вестник Челябинского Государственного Университета. - 2007. - Вып. 2.

17. Донова Д.А. Рукопись надо продать. - Искусство кино. - 2007. - № 4.

18. Донова Д.А., Столярова Т.К. Сайт театра: Практика организации процедуры создания веб-ресурса. - Справочник руководителя учреждения культуры - 2007. - № 4.

19. Донова Д.А.Технологии театрального маркетинга: практический анализ театрального продукта и сегментов его потенциальной аудитории. - Справочник руководителя учреждения культуры - 2006. - № 6.

20. Донова Д.А. Маркетинг в театре. Технология выживания театра в условиях рынка. - Справочник руководителя учреждения культуры. - 2005. - № 2.

21. Донова Д.А. Новомодные штучки, или Несколько слов в защиту театрального маркетинга. - Сцена. - 2004. - № 3.

22. Донова Д.А. Маркетинг в театре: понятия и проблемы. - Ориентиры культурной политики. - 2004. - №4, №5, № 7.

23. Донова Д.А. Театр глазами маркетолога // Театр. Живопись. Кино. Музыка: Межвузовский сборник научных трудов молодых ученых. - Вып. 1. - М: «ГИТИС», 2004.

24. Левшина Е.А. Почему в театре необходим отдел маркетинга? // Сцена. -- 1997.-- №11.

25. Юфит А.З. Вопросы театроведения. // Наука о театре. - Л: 1975.

26. Анализ театральной аудитории на основе исследований компании Nestle (TM NESCAFE Gold®) // http://www.advertology.ru/

Размещено на Allbest.ru