Состояние товарного ассортимента торговой организации характеризуется следующими показателями:

- широта ассортимента - количество групп и подгрупп товаров, включенных в торговый ассортимент;

- глубина ассортимента - количество видов и разновидностей (наименований) товаров внутри групп и подгрупп в ассортименте предприятия;

- структура ассортимента - это соотношение групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в ассортименте;

- полнота ассортимента - это соответствие фактического наличия товаров установленному ассортиментному перечню;

- устойчивость (стабильность) ассортимента - это бесперебойное наличие товаров по их видам и разновидностям, заявленным в ассортиментном перечне;

- обновляемость ассортимента - пополнение ассортимента новыми разновидностями товаров в соответствии с ассортиментной политикой предприятия.

Важнейшей составляющей коммерческой деятельности торговой организации по закупкам товаров является управление товарными запасами. От того, насколько грамотно и рационально осуществляется управление товарными запасами, зависит эффективность всей деятельности фирмы.

Главным показателем эффективности не только коммерческой работы по оптовой продаже товаров, но и коммерческой деятельности организации в целом, является оптовый товарооборот. Анализ его структуры в разрезе ассортимента позволяет выявить неходовые, убыточные товары. Полученная информация поможет организации оптимизировать торговый ассортимент, разработать мероприятия по стимулированию продаж данных товаров. Однако данный показатель в большей степени характеризует спрос на реализуемый товар, нежели экономический эффект. Поэтому для оценки эффективности сбытовой деятельности применяются относительные показатели: рентабельность продаж и рентабельность затрат на реализацию, а также скорость обращения товаров.

Также при оценке эффективности коммерческой деятельности по оптовой продаже товаров проводится анализ работы с покупателями по количеству заключенных договоров, структуре товарооборота по каждому из покупателей, анализируется дебиторская задолженность, а также степень удовлетворения покупателей.

Эффективность сбытовой деятельности также зависит от реализуемой фирмой ценовой политики. При оценке эффективности ценовой политики фирмы изучают динамику и уровень цен реализации, а также определяют следующие показатели:

- валовой доход фирмы за период;

- средний уровень торговой надбавки, принятой в организации;

- уровень торговой надбавки в цене по товарным группам;

- сума прибыли и ее удельный вес в торговой надбавке;

- сумма издержек на реализацию и их доля в сумме валового дохода.

Если в ценовой политике организации предусмотрено предоставление скидок, то необходимо оценить эффективность их применения, при этом нужно исходить из целей организации. Основной целью применения скидок является увеличение объема продаж, т.к. в большинстве случаев прибыль, получаемая из торговой надбавки, слишком мала, и торговые организации могут получать больше прибыли за счет оборота товаров. Чем выше товарооборачиваемость, тем больше прибыль. Поэтому для оценки эффективности применения скидок необходимо определить прирост объема продаж, а также соотнести прибыль, полученную от продажи дополнительных единиц товара с применением скидок, с прибылью, которую фирма получила бы без предоставления скидок. Применение скидок целесообразно и эффективно, если вследствие этого организация получает больше прибыли.

Иногда фирма, применяя различные виды скидок, может стремиться не к получению прибыли, а к минимизации (или предотвращению) убытков: реализация неходового или сезонного товара, ускорение реализации товара, срок годности которого истекает в скором времени и т.д. В данном случае эффект будет иметь место при реализации большего количества товара, нежели без скидок.

Одним из направлений коммерческой деятельности торговой организации является рекламная деятельность. При оценке эффективности реализации рекламных мероприятий определяется прирост товарооборота в результате проведения стимулирующих мероприятий; сумма прибыли, полученной вследствие применения рекламы; сумма затрат на рекламные мероприятия; рентабельность затрат на рекламу.

Однако эффективность рекламных мероприятий невозможно оценить в один момент, т.к. эффект может наступить не сразу, поэтому планируя рекламную компанию, необходимо это учитывать при расчете окупаемости затрат. Кроме того, увеличение объема продаж в данный период может быть вызвано и другими факторами, которые также нужно учесть при оценке эффективности рекламной деятельности.

К основным показателям экономической эффективности коммерческой деятельности относятся рентабельность активов и оборачиваемость оборотных средств.

Оборачиваемость оборотных средств характеризует эффективность их использования: чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее деятельность организации. Данный показатель характеризует деловую активность организации. Оборачиваемость обычно определяют в днях оборота делением средних остатков оборотных средств на среднедневной товарооборот или умножением средних остатков оборотных средств на число дней анализируемого периода и делением на товарооборот за этот период.

Эффективность деятельности по продаже товаров зависит не только от размера валового дохода организации, но и от его структуры: рост суммы валового дохода должен быть вызван более высоким темпом роста прибыли по сравнению с темпом роста издержек обращения. Поэтому торговая организация должна постоянно вести работу по оптимизации и снижению доли затрат, связанных с реализацией продукции.

Разработка и применение тех или иных мер по повышению эффективности коммерческой деятельности определяется конкретными условиями (внутренними и внешними), в которых действует торговая организация. Изучение теоретических аспектов коммерческой деятельности торговой организации и оценки ее эффективности лишь дает специалистам в этой области определенную базу понятий, приемов и методов для осуществления ими практической деятельности.

Выводы и предложения

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках непродовольственных изделий ведется на уровне совершенствования качества и интенсификации коммерческих усилий. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы продаж.

В рыночной ситуации, когда предложение превышает спрос, и уровень качества высок у многих производителей, ведущим звеном становится служба продаж. Остановимся подробнее на схеме деятельности службы продаж. Большим потенциалом эффективности для рассматриваемой категории предприятии обладает трехблочная схема службы продаж:

А. Служба экспедиции

Типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно необходимо ввести типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных изделий, которым реализуется продукция рассматриваемого предприятия.

Можно выделить следующие типовые процедуры службы экспедиции:

Прием продукции от производства;

Перемещение продукции внутри предприятия;

Хранение продукции;

Отпуск продукции клиентам (потребителям);

Отгрузка продукции;

Доставка продукции клиентам.

Б. Подразделение менеджеров по продажам

1. Поиск заказчиков (посредством телефонных переговоров, личного посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках, ярмарках и т.д.).

2. Мотивация клиентов (потенциальных покупателей). Налаживание личных связей с представителями клиента. Убеждение в выгодности сотрудничества путем презентации товара, описания перспектив сотрудничества с учетом функционирования развития предприятия, предоставления льгот и формирования мнения о предприятии.

3. Текущая работа с клиентом (помощь клиенту в решении его проблем в рамках сотрудничества с комбинатом; обеспечение стабильности сотрудничества; формирование текущего заказа; предоставление дополнительных услуг постоянным клиентам и т.п.).

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (отдел маркетинг)

Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или от соответствующих служб. К разрабатываемым мерам могут относиться:

способ подачи товара;

название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;

предложения по коррекции ассортимента на основе анализа реализуемости продукции;

разработка рекламных мероприятий;

разработка и организация презентации;

разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;

разработка системы скидок и льгот;

анализ эффективности проводимых мероприятий по продвижению товара;

анализ динамики реализации товара;

и другое.

Позиционные связи службы продаж с подразделениями предприятия. Одной из актуальных проблем предприятия является неконструктивность взаимодействия службы продаж с другими подразделениями предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятия продумать модель связи и отношений службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Например, в крупном плане можно выделить следующие общие направления:

Взаимодействие службы продаж с производством осуществляется по решению следующих вопросов:

согласование потребительских, технологических и качественных характеристик товара;

формирование текущих заказов и оперативная коррекция объемов выпускаемой продукции;

согласование графика выпуска продукции.

Вопросы ценообразования и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер по продвижению товара.

Для соорганизации действий службы продаж и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного отдела.

На этапе заключения договоров менеджерам по продажам осуществляется юридическая поддержка.

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Эффективна следующая последовательность разработки, согласования и внедрения механизмов взаимодействия:

выдача директором задания на разработку руководителям служб;

разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;

согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;

коррекция, согласование и утверждение директором разработанных схем;

оформление нормативных документов и внедрение разработанных схем в деятельность подразделений.

Типичные проблемы в деятельности службы продаж, их можно разделить на две части:

Общие для склада - магазина и влияющие на службу продаж

Несовершенство организационной структуры склада-магазина.

Отсутствие кооперативных отношений между подразделениями.

Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников.

Специфические для службы продаж

Служба продаж остается в позиции обслуживающей службы по отношению к производству.

Несоответствие структуры продаж реальным требованиям рынка и критериям стабильной деятельности комбината.

Изолированность деятельности службы продаж.

Переложение обязанностей других служб на отдел продаж.

Отсутствие мотивации у сотрудников службы продаж на совершенствование и развитие своей деятельности.

Отсутствие технологии работы с клиентами.

Приступая к разработке стратегии продаж необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать её с программой по стимулированию службы продаж.

Рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности её работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе продаж, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия.

В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по продажам предлагается организовать оперативный учёт причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу продаж, должен вести учёт (компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учёта состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое) должны обобщаться и передаваться руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксировать упущенную выгоду.

Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов позволяет повысить оперативность решения многих вопросов в организации продаж. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Далее необходимо рассматривать деятельность службы продаж как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота склада до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления продажами сегодня во многом будет определяться:

использованием компьютерных средств учёта;

контроля над движением произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате;

внедрением нового вида упаковки;

внедрением нового вида транспорта;

реорганизации службы продаж.

Анализ организации деятельности службы продаж ряда предприятий показывает, что в настоящее время с одной стороны, роль руководителя службы продаж, стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он как и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой просто из местнических интересов.

Отдельного обсуждения заслуживает и сама организация отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции. И здесь на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит и сама организация процесса отпуска продукции. Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия, например:

пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы;

провести анкетирование потребителей.

Игнорирование указанных вопросов на предприятии может негативно отразиться на имидже предприятия, что чревато потерей потребителей. Оптовая торговля охватывает широкое рыночное пространство и является проводником в реализации больших партий и объемов товаров. Оптовые торговые предприятия устанавливают хозяйственные связи как с производителями, так и с потребителями. Цель оптовой торговой деятельности - удовлетворение спроса на товары в удобное для потребителя время и необходимом количестве. Оттого, как будет развиваться оптовая торговля, в значительной мере зависит целевое производство товаров, их обновление и качество. Оптовые предприятия, преобразуя производственный ассортимент продукции в торговый, определяя структуру и направление товарных потоков и выступая в качестве посредника между производителями и розничным торговым звеном, способствуют гармонизации потребительского рынка.

Для оптовых предприятий характерными формами торговли являются транзитная и складская. В общем объеме оптового товарооборота значительный удельный вес приходится на долю складского товарооборота. Для продажи товаров сложного ассортимента, а также новых товаров оптовые базы (склады) организуют их реализацию через залы образцов.

Экономическим содержанием процесса оптовой продажи товаров является товарооборот. Под оптовым товарооборотом понимается суммарный объем продажи товаров за определенный период оптовым предприятием различным оптовым покупателям, организующим процесс их последующей реализации конечным потребителям. Товарооборот характеризует уровень удовлетворения спроса населения на товары, широту и глубину проникновения предприятия на рынок оптовой торговли.

Являясь оценочным показателем, товарооборот служит также определяющим фактором торговой деятельности оптового предприятия и имеет определенную подчиненность по отношению к прибыли.

На примере оптового предприятия показано, как проходят операции в оптовой торговле. Это предприятие является оптовым складом, реализующим три большие группы товаров. Предприятие работает только с юридическими лицами. Склад предоставляет широкий спектр услуг для клиентов. Активно занимается рекламой своей продукции как внешней, так и внутренней. За свое недолгое существование предприятие уже успело зарекомендовать себя на оптовом рынке потребительских товаров.

В первой главе автором изучены теоретические аспекты как продаж в целом, так и характерного для данного предприятия вида продаж - оптовой торговли. Показано, что управление продажами необходимо в сложившейся рыночной ситуации, то есть жесткая конкурентная борьба, и занимает одно из главных мест в управление всем предприятием.

Во второй главе рассмотрены основные подходы к организации продаж и выявлены факторы, влияющие на продажи. И учитывая все подходы, методы и факторы влияния предложен системный подход к организации и управлению продажами.

торговля оптовый экономический продажа

Список использованных источников

Закон РФ «О защите прав потребителей» от 21.12.2004 №127-ФЗ.

Адамс С. Успешная продажа - Мн.: Амалфея, 2007 - 224 с.

Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. - 456 с.

Богданова Е.Е. Договор купли-продажи. Защита прав и интересов сторон: Приор, 2007.

Данкан Т. Продажи на основе высокого доверия. СПб: Попурри, 2004.

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие (Пер. с нем. Макарова А.М., под ред. Минко И.С.). - М.: Высшая школа, 2005. - 255с.

Джоббер Д., Ланкастер Дж., Продажи и управление продажами - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 622 с.

Завадский М. Мастерство продажи. СПб: Питер, 2005. 752 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М., Прогресс, 2008 г.

Ланкастер Д. и др. Продажа и управление сбытом. - М.: Амалфея, 2005. - 384 с.

Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Полигон, 2007. 758 с.

Морозова Ж.А., Договор купли-продажи и поставки: учет и налоги.: Статус-Кво, 2006.

Рэкхэм Н., Рафф Р., Управление большими продажами - М.: HIPPO, 2007. - 313 с.

Семенов И.В. Формирование маркетинговой стратегии. М.: ЦМИиМ, 2007. 112 с.

Челенков А.П. Маркетинг услуг. - М.: ЦМИиМ, 2000. 128 с.

Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. СПб: Питер, 2008. 752 с.

Шандезон Ж., Лансестр А., Методы продажи - М.: Сирин, 2009. - 126 с.

Шиффман С. Продажи по телефону.: HIPPO, 2006. 125 с.

Шнаппауф Р.А. Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. - М.: Интерэксперт, 2007, 480 с.

Офицеров П. Отчетность и планирование продаж / Управление сбытом, 2006. №2, с. 6-10.

Скляр Р. Организация прибыльных продаж / Управление сбытом, 2005. №11, с. 74-79.

Черемисинов В.Г. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях / Управление сбытом, 2005. №1, с. 6-15.

Размещено на Allbest.ru

...