Выявление сильных и слабых сторон как неотъемлемая составляющая управления (на примере ЗАО "Белгородский цемент")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится SWOT-анализ.

При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие показатели:

- емкость рынка, то есть возможные объемы продаж того или иного товара;

- конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;

- исследование поведения покупателей;

- изучение практики деятельности конкурентов.

Инструментарием таких исследований может быть анализ сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.

Сильные стороны предприятия - это то в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров. Плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Основной целью данной курсовой работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию организации и ее сущности в целом.

2. Рассмотреть характерные черты SWOT-анализа.

3. Рассмотреть SWOT-анализ, как неотъемлемую составляющую управления и планирования организации.

4. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия.

5. Провести анализ сильных и слабых сторон действующего предприятия.

6. Рассмотреть мероприятия повышения конкурентоспособности предприятия на основе SWOT-анализа.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Белгородсткий цемент».

Предметом исследования выступает изучение сильных и слабых сторон предприятия.



1 Выявление сильных и слабых сторон организации, как неотъемлемая составляющая управления

конкурентоспособность сбыт организационный сильный

1.1 Понятие и сущность организации

В современном обществе действует множество разнообразных организаций. Организации различаются размерами и структурой, количественным составом и характером преследуемых целей, особенностями поведения в процессе достижения целей и т.п. Организации определяют специфику общественной структуры, формируют социальный фон жизни современного человека, определяют уровень развития современного человека.

Предлагается проанализировать понятия «организация».

Организация - это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей.

Организация - это активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.

Организация - это образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой и работающих для достижения определенной цели.

Исходя из выше указанных определений можно сделать вывод, что организация это самостоятельно хозяйствующий субъект, которым руководит один или несколько предпринимателей, с целью получения прибыли.

Для организации характерны следующие признаки:

- комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;

- формализация - разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников (что можно и нельзя делать);

- соотношение централизации и децентрализации - уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.

Каждая организация имеет миссию.

Миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для выявления основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений.

Для организации миссия является точкой отсчета для принятия плановых решений (определить, для чего существует компания); придает ясность цели, к которой движется организация (в чем отличие данной компании от уже работающих на рынке); помогает концентрировать усилия работников на достижение цели (согласованность интересов всех лиц организации); вызывает понимание и поддержку внешних участников организации, способствует созданию корпоративного духа организации.

В обобщенном виде миссия представляет собой определение предлагаемых продуктов (услуг), место и роль организации на рынке; цели организации; технологию, базовые взгляды и ценности, сильные стороны, конкурентоспособность, ответственность перед партнерами и потребителями, имидж и внешний вид. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы.

В зависимости от критерия классификации выделяют следующие группы целей:

- период установления: стратегические, тактические; оперативные;

- содержание: экономические, организационные, научные; социальные, технические, политические;

- структурные: маркетинговые, инновационные, кадровые; производственные, финансовые, административные;

- среда: внутренние и внешние;

- приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, внешние;

- измеримость количественные и качественные;

- повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;

- иерархия: цели организации, подразделения;

- стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта; зрелость объекта; завершение жизненного цикла объекта.

Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Формирование новой миссии ведет к формированию нового предприятия. Осуществляя свою миссию, предприятие движется к достижению определенных целей (выживания, роста, доходности). Оно выпускает продукцию (оказывает услуги), обретает знания, используют новые технологии, что влечет за собой новый виток развития.

Проанализировав выше указанный материал можно отметить, что сущность организации определяется миссией, т. е. основным предназначением. При помощи миссии организация ставит перед собой определенные цели. В качестве основного показателя строения организации выступает ее структура.

1.2 Характерные черты SWOT-анализа

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ, который поможет планировать деятельность предприятия.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ включает в себя:

1 Сильные стороны - преимущества вашей организации;

2 Слабости - недостатки вашей организации;

3 Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

4 Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

SWOT абвиатура каждого слова.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

После проведения SWOT-анализа можно четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Сильные стороны вашего предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. SWOT анализ позволяет сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие правила:

1 Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2 Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3 Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.

4 Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями.

5 Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

- анализа факторов конкурентного окружения;

- планирования реализации стратегий;

- конкурентной разведки.

После проведения SWOT- анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке, а также потенциальные возможности и угрозы. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

1.3 SWOT-анализ как неотъемлемая составляющая управления и планирования организацию

В современной отечественной практике хозяйствования широко распространено понятие планирование деятельности.

В целом смысл планирование деятельности организации можно раскрыть через следующие функции:

1 Планирование. Каждое предприятие планирует свою деятельность в стоимостных показателях по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для предприятия в целом. Утвержденный руководителем консолидированный бюджет является директивным планом развития на очередной оперативный период.

2 Контроль. Фактическое исполнение своего планирования сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации для руководства предприятия.

3 Отчетность. По окончанию определенных периодов исполнители готовят отчеты о фактической деятельности предприятия. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению.

4 Мотивация, должна мотивировать руководство и персонал предприятия добиваться точного исполнения (или улучшения) показателей деятельности предприятия.

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон объекта, возможностей и угроз) чаще всего рассматривается применительно к бизнес-процессам и бизнес-планированию. Тем не менее, весьма полезно его использование при рассмотрении некоторых аспектов управленческого учета. В рамках SWOT-анализа управления предприятием по ЦФО отметим следующие моменты.

Cильные стороны управления по центрам ответственности:

Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов):

- по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за расходы, связанные с выполнением данных функций в рамках своих полномочий;

- по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по ЦФО, а по видам ресурсов. Необходимо отметить, что выбор того или другого формата формирования БДР зависит от характера структуры управления предприятием (линейной, функциональной, линейно-функциональной или матричной).

Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений;

Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей;

Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг;

Мотивированный подход к выделению ЦФО (выделение новых ЦФО, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу.

Слабые стороны:

Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса;

Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота;

Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию;

Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса;

Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области финансового планирования.

Возможности:

Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях;

Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо;

Возможность децентрализации бизнеса;

Возможность улучшения системы мотивации сотрудников ЦФО через выполнение ими запланированных показателей;

Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.

Угрозы:

Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время не поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы;

Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин;

Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений;

Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны.

Таковы основные моменты SWOT-анализа управления по ЦФО, наиболее часто встречающиеся в практике постановки управленческого учета и бюджетирования.

В настоящее время необходимо уделять финансовому менеджеру больше внимания, особенно в сфере складывающихся условий жесткой конкуренции. Для успешного осуществления своих обязанностей финансовый менеджер должен обладать высокой профподготовкой, которая включает в себя знание экономики, бухучета, права, статистики и глубочайших, специализированных знаний по финансовому менеджеру.



2. Оценка сильных и слабых сторон организации ЗАО «Белгородский цемент» на основе SWOT-анализа

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»

Полное и сокращенное наименование предприятия.

Закрытое акционерное общество «Белгородский цемент», ЗАО «Белцемент».

Дата регистрации предприятия.

«Белгородский цемент» является юридическим лицом и зарегистрировано как закрытое акционерное общество "Белгородский цемент" Государственной Регистрационной палатой 25.04.96 года (свидетельство № Р-540.16.1).

Почтовый и юридический адрес предприятия: 308015, Российская Федерация, г. Белгород, ул. Фрунзе, пл. Цемзавода.

Основные виды деятельности.

Производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений, осуществление строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции и услуг в Российской Федерации и за рубежом, услуги по ??реработке давальческого сырья.

Организационно- пpавовая форма предприятия. Закрытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Форма собственности- частная.

Включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий - монополистов: Федеральный.

Организационная структура управления предприятием.

Главным органом управления ЗАО «Белгородский цемент» является общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями управление осуществляет совет директоров, состоящий из председателя совета директоров, генерального директора и пяти директоров.

Решением годового общего собрания акционеров ЗАО «Белгородский цемент» от 17 июня 2004 года избран следующий состав совета директоров: Батурина Е. Н. - председатель совета директоров, Батурин В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанский О.М., Фоминов В. А., Эдель К. Е.

Совет директоров 19 ноября 2004 года принял решение об избрании Генеральным директором ЗАО «Белгородский цемент» Фоминова Василия Ивановича с 21 ноября 2004 года.

Важнейшим фактором развития ЗАО «Белгородский цемент» как предприятия использующего стратегию в?ерёд идущей интеграции является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия. Организационная структура сегодня выбрана такой, чтобы обес?ечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то руководством вносятся и соответствующие изменения в организационной структуре.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, ??рсонал и пр.). По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В вертикально интегрированных компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством планов в различных сферах стратегической и о??ративной деятельности (маркетинга, производства и т.д.).

К примеру, организация внешнеэкономической работы на предприятии состоит из двух частей. Внешнеэкономической деятельностью по импорту занимается производственно-технический отдел во главе с Пономаревым Л.И., экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, во главе с Дериным О.Ф. Они занимаются маркетинговыми исследованиями, анализом рынков сбыта, анализом цен, гарантий, финансовой надежности фирм, желающих сотрудничать с предприятием. В связи с этим, основным механизмом координации деятельности должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована

С учетом того, что интересы каждого из отделов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы.

Интеграция.

ЗАО «Белгородский цемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», который является крупнейшим отечественным холдингом, специализирующийся на производстве и реализации цемента, мощности которого достигают 33 млн. т. в год. В состав холдинга входят еще 14 цементных заводов:

ЗАО «Белгородский цемент» имеет два дочерних общества:

1. ООО «Рекорд - Центр». Виды деятельности: оптовая и розничная торговля, гарантийный и постгарантийный ремонт аппаратуры.

2. ООО «Родничок». Виды деятельности: торговля продовольственными товарами и общественное питание.

Экономическая характеристика.

«Белгородский цемент» - одно из крупнейших предприятий отечественной цементной промышленности. Его мощность составляет 2,6 млн. т. В 2004 г. здесь выпущено 1,7 млн. т. цемента или на 13% больше, чем в 2003 г. Всего за 55 лет работы предприятием было отгружено более 100 млн. т. продукции.

За 9 месяцев 2005 года увеличено производство на 15,4%. Всего за этот период было выпущено 1,45 млн. т. цемента.

Предприятие выпускает продукцию:

1. Портландцемент (ГОСТ 10178-85): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 ДО; ПЦ 500 ДО;

ПЦ 500 ДО-Н; ПЦ 400 Д20; ШПЦ 400 ДО.

2. Портландцемент для производства асбестоцементных изделий (ТУ 21-26-18-91): (ПЦА), СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N.

3. Клинкер портландцементный.

Все марки цемента выпускаемые на заводе, сертифицированы в системе добровольной сертификации ГОСТ Р. Две марки сертифицированы испытательной лабораторией Организации контроля качества Союза немецких цементных заводов (Дюссельдорф, ФРГ) по EN-197-1:2000 на соответствие СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N. Кроме того, эти марки цемента сертифицированы в Украине, Венгрии, Польше, Словакии, Эстонии.

Продукция завода не раз отмечалась различными международными организациями, а два вида цемента ПЦ 500-ДО и ПЦ 400-Д 20 в 2004 году награждены Дипломом «100 лучших товаров России».

Основные экономические и финансовых показателей деятельности предприятия показаны в табл. 1. и табл. 2

Таблица 1. Отгрузка продукции (тонн)

	2002г.	2003г.	2004 г.
Цемент	1628507	1025400	712711
Клинкер	108356	90486	306341, 44

Доля экспортной продукции в отгрузке за 2004 год составила 17%.



Таблица 2. Динамика важнейших экономических и финансовых показателей деятельности предприятия (тыс. руб. )

	2002г.	2003г.	2004 г.
Выручка от реализации	967995	1518412	2300543
Размер прибыли (убытка)	93530	(16035)	(7399)

Уставной капитал предприятия составляет 168 920 руб. Размещены обыкновенные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 39425 рублей и привиле???ованные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 3359 рублей.

При установлении цены предприятие использует метод ценообразования "Средние издержки плюс прибыль". Оно стремится назначить такую цену на цемент, чтобы она полностью покрывала все издержки по его производству, распределению и сбыту, включая справедливую норму прибыли за приложенные усилия и риск (табл. 3).

Таблица 3. Отпускные цены и себестоимость цемента (внутренний рынок) (в российских рублях и долларах США за тонну)

	2002г.	2003г.	2004г.
Курс доллара США на конец года, руб.	28,16	30,14	31,78
Цементная промышленность России - в среднем
Отпускная цена	Руб.	423,56	512,41	556,20
	Долл.	15,04	17,33	17,50
Себестоимость	Руб.	382,00	474,36	497,94
	Долл.	13,56	15,74	15,67
ЗАО «Белгородский цемент»
Отпускная цена	Руб.	278,91	333,5	390,69
	Долл.	9,90	11,07	12,29
Себестоимость	Руб.	259,77	326,30	-
	Долл.	9,22	10,83	-

Как видно из этой таблица отпускные цены на продукцию ЗАО «Белгородский цемент» значительно ниже в среднем по стране.

Среднесписочная численность работников на предприятии за 2004 г. составила 1337 чел.

Фонд оплаты труда работников списочного состава 267 615, 1 тыс. руб., из них среднемесячные выплаты социального характера на одного работника составила 162 рубля. Среднемесячный доход на одного работающего за 2004 год составил 20447 руб.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент». Анализ конкуренции

Таблица 4. Доли и емкость предприятий на цементном рынке России

Предприятие	Производство цемента за 2004 г. (тыс. т.)	Доля в общем объеме, %
ЗАО «Белгородский цемент»	1616, 5	4, 29
ОАО «Осколцемент»	2218, 8	5, 90
ОАО «Мальцовцемент»	3591, 3	9, 5
ОАО «Себряковцемент»	1614, 0	4, 28
ОАО «Липецкцемент»	1487, 0	3, 95
Другие предприятия	27162, 5	72, 08
ВСЕГО	37690, 1	100

Для наглядного изображения по данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 1. Доли предприятий на цементном рынке России



Одним из основных конкурентов на рынке Европейской части России и основным конкурентом на рынке г. Белгорода и области является предприятие ОАО «Осколцемент». Преимуществом Оскольского завода является то, что он более новый, а, следовательно, более современный, а значит, оборудование имеет меньший износ и технология производства более современна (сухой способ). На заводе установлена финская упаковочная линия, позволяющая свести на нет потери при тарировании. Качество цемента производимого в Старом Осколе не выше Белгородского, но проигрывает в цене. Старооскольский завод в 1,5 раза мощней Белгородского.

Таким образом, ЗАО «Белгородский цемент» довольно сильный конкурент ОАО «Осколцемент» и ОАО «Липецкцемент», это в большей степени обусловлено экспортом цемента, что, тем не менее, не опровергает сильную позицию предприятия.

Система маркетинга и сбыта.

Обострение конкурентной борьбы на рынке цементной промышленности объективно повышает востребованность маркетинга как основного инструмента исследования рынка.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

- изучение потребителя;

- исследование мотивов его поведения на рынке;

- анализ собственно рынка предприятия;

- исследование продукта;

- анализ форм и каналов сбыта;

- анализ объема товарооборота предприятия;

- изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

- определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

В ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, его проблемами и перспективами; проводит мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).

Маркетологи следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и отвечал запросам потребителей. Изучая спрос и предложения на рынке цемента, специалисты маркетингового отдела проводят исследование в целях изучения емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и принимает соответствующие решения.

Однако отдел маркетинга на предприятии не занимается разработкой ассортиментной и товарной политики. Для этого в ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел сбыта. В отделе сбыта есть управляющий сбытом, который занимается функционированием спроса на товар и разрабатывает комплекс мероприятий по стимулированию сбыта. В этом отделе также имеется и управляющий ассортиментом, который занимается изучение факторов влияющих на формирование ассортимента предприятия и реализует ассортиментную политику, проводимую предприятием.

Так как на предприятии ЗАО «Белгородский цемент» используется стратегия ограниченного роста, то при этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Основными каналами распределения продукции завода являются: предприятия розничной торговли; оптовые предприятия; непосредственно отдел сбыта на предприятии.

Выгодное географическое расположение предприятия (42 км от российско-украинской границы) позволяют успешно проводить экспортно-импортные операции. Кратчайший путь к портам Азовского и Черного морей, в Европу транзитом через Украину дает возможность экспортировать продукцию с наименьшими затратами по доставке партнерам. Налаженные производственные связи с экспедиторскими фирмами и портами дают возможность заводу доставлять продукцию по требованию партнеров по всему миру.

Наиболее крупными потребителями цемента ЗАО «Белгородский цемент» являются белгородские предприятия, производящие строительные материалы на его основе. На ОАО «БелАЦИ» каждый год поставляются более 16% цемента. Также сбыт цемента осуществляется в Московский регион, Смоленскую, Курскую и др. областях.

Таблица 5

Наиболее крупные потребители цемента ЗАО «Белгородский цемент»

Предприятия	Потребление	доля, %
ОАО «БелАЦИ», г. Белгород, ул. Мичурина	300000	16,5
ОАО «Белгородский завод ЖБК-1», ул. Коммунальная 5	20000	1,1
ОАО «Белгородстройдеталь», ул. Мичурина	15000	0,8
Мостотряд - 18, г. Москва ул. Земляной вал	10000	0,55
Мостотряд - 90, Московская область, г. Дмитров	8000	0,45
Дмитровский ЖБК, Московская область, г. Дмитров	9000	0,5
ЗАО «Смоленский завод ЖБИ-2», г. Смоленск	19000	1,04
ОАО «Курский завод КПД», г. Курск	8000	0,45
Магазин ЗАО «Белгородский цемент»	36000	2
Прочие	1399 800	76,6
Итого	1824 800	100

Таким образом, основными потребителями цемента являются предприятия, производящие сборные железобетонные конструкции и изделия, товарный бетон, строительный раствор, асбестоцементные изделия, а также домостроительные комбинаты, строительные организации, осуществляющие как жилищное, гражданское, так и промышленного строительства. Кроме того, имеется довольно перспективная группа потребителей цемента - население, использующего цемент для индивидуального, садового и гражданского строительства.

Основными формами стимулирования сбыта на предприятии являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты) и участие в международных выставках.

Отдел маркетинга старается давать рекламу и в периодические издания, выходящие на территории Черноземья. Это способствует увеличению объемов продаж.

Предприятие имеет свой сайт в Интернет (www. eurocem.ru), на котором размещено много информации рекламного характера (сведения о компании, партнёрах, отраслевые обзоры и т. п.)

Завод участвует в выставках строительных материалов, проходящих как на территории России, так и за рубежом (Украина, Болгария, Югославия и др.).

Анализ финансового состояния.

Займы и кредиты па начало 2004 г. составили 163 000 тыс.руб., на конец отчетного периода 287 170 тыс.руб. Кредитная история по кредитам и займам, полученным от иных организаций.

Таблица 6. Расходы по обычным видам деятельности

	На начало года	На конец года
Материальные затраты	285332	149044
Затраты на оплату труда	144151	108604
Отчисления на соц.нужды	47316	38324
Амортизация	13751	11850
Прочие затраты	788450	438252
Расходы на науч.-иссл. работы	70085	62253

Инвестиционная деятельность предприятия -- вложения во внеоборотные активы составила:

На 01.01.2004г. 70 300 тыс.руб.

На 01.12.2004г. 103 063тыс.руб.

Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы составили:

На 01.01.2004г. 150 тыс.руб.

На 01.12.2004г. 123 тыс.руб

Расходы на освоение природных ресурсов составили:

На 01.01.2004г 801 тыс.руб.

На 01.12.2004г. 768 тыс.руб.

Таблица 7. Основные средства (тыс.руб.)

Наименование	Наличие	Поступило	Выбыло	Наличие
	На начало года			На конец года
Здания	126351	1027	-	127378
Сооружения	118032	1913	751	119194
Машины и оборудован.	195742	34388	1964	228 1 66
Транспортные средства	17436	632	107	17961
Произ. и хоз. инв-ръ	5403	2141	283	7 261
Многолетние насажд.	323			323
Земельные участки	33159			33159
Амортизация основных средств
Наименование	На начало года	На конец года
Здания и сооружения	101658	104181
Машины, оборудование, транспортные ср-ва	147063	156463
Других	7522	8215
Передано объектов ОС
На консервацию	20278	16278

Организация применяет линейный способ списания расходов по НИОКР, принятый срок использования в отношении разработок установлен равным 3 года.

В связи с эффективным использованием производственных мощностей, увеличились показатели всей производственной деятельности предприятия. За 2004 год его мощности были использованы по клинкеру на 86,8%, по цементу на -64,4%, что повлияло на результаты работы за истекший период.

Таблица 8. Стоимость имущества на конец 2004 г.

Слагаемые имущества	На начало периода	На конец периода
	Тыс.руб.	%	Тыс. руб.	%
Внеоборотные активы	320 028	54	377502	52,47
Производственные запасы	164 907	28	156500	21,75
Мобильные оборотные средства (денежные и краткосрочные финансовые вложения)	1 509	0,26	21084	2.9
Дебиторская задолженность	102452	17, 74	164393	22, 88
ИТОГО	588 896	100	719479	100

Стоимость имущества и источников его приобретения за истекший период увеличилась. В целом имущества стало больше на 130583 тыс.руб. Увеличение имущества предприятия в основном шло за счет приобретения оборудования и свидетельствует о сохранении имущественного потенциала.

Сводный анализ сильных и слабых сторон.

Таблица 9. Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство.	1. Высокая конкурентоспособность продукции. 2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества. 3. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение. 4. Имеется собственная сырьевая база.	1. Высокая энергоемкость производства. 2. Высокие цены. 3. Отрицательное влияние производства на экологию области. 4. Продукция производится устаревшим «мокрым способом».
2. Кадры.	1. Подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров. 2. Рабочие со стажем. 3. Рабочие с высшим техническим образованием.	1. Отсутствие стимулов к повышению производительности. 2. Текучесть кадров. 3. Не очень высокий уровень мотивации труда.
3. Маркетинг.	1. Эффективная система сбыта готовой продукции. 2. Сбор информации о рынках сбыта. 3. Широкие возможности сбыта своей продукции	1. Недостаточные маркетинговые исследования. 2. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика. 3. Слабая рекламная компания.
4. Организация.	1. Отлаженное партнерство с поставщиками. 2. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений. 3. Четкое разделение труда, профессиональная специализация.	1. Зависимость от поставщиков. 2. Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью.
5. Финансы.	1. Предприятие остается финансово независимым. 2. Достаточно быстрая оборачиваемость средств. 3. Достаточное количество собственных оборотных средств.	1. Большой объем дебиторской задолженности. 2. Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Из этого анализа видно, что слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно высокие цены на производимую продукцию, отрицательное влияние производства на экологию области и др. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности.

Основными направлениями развития завода являются:

- удовлетворение требований строительного комплекса в ассортименте и строительного технических свойствах цемента;

- техническое перевооружение и реконструкция завода с целью обновления основных фондов, внедрение высокоэффективных энергосберегающих технологий и доведение доли сухого способа производства цемента до 40-50%;

- организация производства новых видов цемента с учетом современных требований строительного комплекса России;

- укрепление экспортного потенциала;

- совершенствование технологий производства и оборудования для выпуска цемента;

- уменьшение вредных выбросов в атмосферу и улучшение условий труда;

- разработка и внедрение нового стандарта на цемент, гармонизированного в части технических требований к цементам общестроительного назначения с европейским стандартом EN 197-1 и других отраслевых стандартов;

- повсеместное внедрение автоматизированной системы учета расхода топлива и электроэнергии по всему технологическому циклу цементных предприятий;

- подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

Для более полного удовлетворения рынка высококачественным цементом в 2004 году законченное строительство нового цеха помола цемента с тремя цементными мельницами мощностью 1 млн. тонн, что позволит довести общие мощности по помолу цемента до 3,6 млн. тонн цемента в год.

2.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности организации ЗАО «Белгородский цемент» на основе проведенного SWOT- анализа

Оценка конкурентной среды осуществлялась по трем группам конкурентов:

1. ОАО «Осколцемент» Россия, Белгородская область, г. Старый Оскол;

2. ОАО «Мальцовцемент» Россия, Брянская область, Дятьковский район, г. Фокино;

3. ОАО «Себряковцемент» Россия, Волгоградская область, г. Михайловка.

Выбор областей осуществляется на основе комплексного анализа, учитывающегося текущие объемы и благоприятную перспективную динамику потребления цемента и производства и наличия конкурентных преимуществ компании на областном ранке, возможности адаптации к действующему законодательству и сложившиеся взаимоотношения с администрации.

Регионы, в которых проводились полевые исследования, можно разделить на две группы: регионы, в которых компания традиционно осуществляло реализацию цемента; новые регионы, перспективные для развитии в них деятельности компании по реализации цемента.

В рамках маркетингового исследования рассматривались две основные группы потребителей: оптовые и розничные, а так же операторы цементного рынка(ООО «Родничок» ДО ЗАО «БЦ», ООО «Рекорд-Центр» ДО ЗАО «БЦ»). Выбор целевых сегментов потребителей - юридических лиц, осуществляется исходя из объемов потребления цемента ими в сегменте региона. При формирования выборки по предприятиям и организациям по данным разных информирующих источников (Госкомстата РФ, справочная литература, данные предыдущего маркетинговых исследований) составлялся список из более 100 организаций потребителей цемента.

SWOT - анализ является первым шагом стратегического планирования. Задача SWOT - анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон, возможности функционирование на рынке и угроз (со стороны появления новых товаров, поставщиков, конкурентов, государство, внутренний угрозы).

Для оценки внутренний маркетинговой среды предприятия построим профиль конкурентных преимуществ ЗАО «Белгородский цемент».

Таблица 10. Сводная таблица анализа внутренний среды

Показатель	Белгородский цемент	Вольскцемент	Штерн-цемент	Серебряков цемент
Объем выпуска	3	2	5	4
Доля экспорта	5	3	4	2
Возраст ОПФ	3	2	4	5
Уровень квалификации кадров	5	3	4	2
Географическое расположение	5	4	5	4
Уровень конкурентоспособности	4	3	5	4
Цена	2	3	4	5
Номенклатура	5	2	4	3
Сбыт продукции	4	3	5	2
итого	36	25	40	31

Оценив ЗАО «Белгородский цемент» мы получим следующие результаты: 1. Сильные стороны предприятия это

а) доля экспорта: ЗАО «Белгородский цемент» входит в пять крупнейших экспортеров страны;

б) наиболее широкий и глубокий ассортимент продукции: цементы марок 400, 500, 550, 600 с добавками и без, цементы для дорожных покрытий, железобетонных труб мостовых конструкций и д.р.;

в) достаточно высокий выпуск продукции;

г) хорошие географические расположение завода: завод имеет собственный сырьевые базы, что позволяет экономить на транспортировки сырья, широкую сеть автомобильных и железнодорожных дорого;
д) низкая себе стоимость продукции за счет постоянного снижения удельных норм ТЭР и материалов;

е) меньше численность персонал, а значит и более всякая производительность труда;

ж) орган по сертификации ОС «БелГТАСМ- сертификация» сертифицировал в системе ГОСТ Р цементы ЗАО «Белгородский цемент» на соответствие требования ГОСТ 10178-85, ГОСТ 22266-91 и ТУ 21-26-18-91. Впервые в России наши цементы получили международные сертификаты по немецкому стандарту DIN 1164 -CEM I 42,5 и СЕМ Т I/А-S 32,5, выданной Исследовательским институтом цементной промышленности Германии;

з) предприятие несколько лет подряд принимает участие в Всероссийских конкурсах лучшее предприятие стройиндустрии и награждается Дипломом 1-й степени за достижение высокой эффективности и конкурентоспособности в строительстве и промышленности строительных материалов в новых экономических условиях;

и) высокая скорость отгрузки покупателю;

к) широкий ассортимент упаковки: мешки по 50 и 20 кг, «биг-бег», по 1,1,5,2 тонны, тарирование цемента в термоусадочную пленку.

2) слабые стороны предприятия- это:

а) относительно высокие цены;

б) возраст ОПФ: почти все оборудования цементного завода в замене и модернизации;

в) несвоевременные работы по проведению сертификации продукции;

г) недостаточные маркетинговые исследования рынка;

д) отсутствие оборотных средств для приобретения необходимых запасов топлива и энергии, полуфабрикатов;

е) отсутствие запасных частей для ремонта печей, мельниц, компрессоров.

Итоговая матрица SWOT - анализ ЗАО «Белгородский цемент».

- высокий объем выпуска; - сравнительно высокие цены;

- большой ассортимент; - моральный и физический

износ оборудования.

- высокое качество;

- географическое расположение ;

- устойчивые связи с потребителями.



Заключение

В результате проведенного исследования по теме: «Выявление сильных и слабых сторон как неотъемлемая составляющая управления (на примере ЗАО «Белгородский цемент»)» можно сделать ряд выводов:

ЗАО «Белгородский цемент» является предприятием, использующим стратегию вперед идущей интеграции.

Силы и возможности.

1. Предприятие ЗАО «Белгородский цемент» занимает большой удельный вес на цементном рынке области, кроме того, имеется возможность расширение рынков сбыта;

2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества;

3. Известность и надежность предприятия подкрепляется экономическим ростом и увеличением деловой активности;

4. Продукция завода хорошо известна строительным компаниям России, кроме того, имеется заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве;

5. Выгодное географическое расположение дает возможность успешно проводить экспортно-импортные операции;

6. Большой ассортимент продукции и высокий объем ее выпуска.

Слабости и возможности

1. Высокая энергоемкость производства, но на предприятии активно ведется внедрение новых технологий;

2. Относительно высокие цены производимой продукции, но снижение затрат на производство ведет к снижению себестоимости;

3. Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию области, но обновление и модернизация оборудования позволят уменьшить экологические проблемы.

Размещено на Allbest.ur

...