Проблема выбора между централизованными и децентрализованными способами закупок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"

Факультет Государственного и муниципального управления

Кафедра Управления государственными и муниципальными заказами

Курсовая работа

на тему: «Проблема выбора между централизованными и децентрализованными способами закупок»

Студент группы № 392

Александров Артем Андреевич

Научный руководитель

Кнутов Александр Владимирович

Москва 2014г.

Содержание

Введение

1. Формирование интереса к изучению закупочной деятельности

2. Первые модели определения степени централизации снабжения

3. Централизованное снабжение в производственных холдингах

4. Практика проведения централизованных закупок в России среди бюджетных учреждений централизация закупочный снабжение

Заключение

Введение

В России правовое регулирование госзакупок является одной из наиболее острых и актуальным тем по нескольким причинам. Во-первых, сам по себе госзаказ играет одну из ключевых ролей по проведению государственной политики, обеспечении потребностей граждан. Через него реализуются приоритетные для государства направления, программы развития. Во- вторых, из-за больших объемов сделок и сумм контрактов возникает риск проявления коррупции. Бюджет страны выделяет огромные суммы на осуществление своих функций бюджетными учреждениями. Эти причины главным образом обуславливают появление Федеральных законов и приказов, регулирующих отношения между государственным заказчиком и подрядчиком. Одним из инструментов, снижающим фактор проявления коррупции, о котором пойдет речь в данной работе, является применение централизованной системы размещения заказа.

Основные задачи данной работы - раскрыть определение централизованных и децентрализованных закупок, разобрать правоприменительную практику в отношении госзакупок, выяснить каким образом проводятся закупки в корпоративном секторе.

Одним из ключевых вопросов снабжения большинства развивающихся предприятий (будь то частная компания или бюджетное учреждение) является вопрос о выборе системы закупочной деятельности.

По мере увеличения масштабов организации, повышения числа ее сотрудников, географического расширения, вырастает количество проводимых операций и взаиморасчетов с подрядными организациями. Нагрузка на штатных сотрудников, вынужденных заниматься закупочной деятельностью возрастает. В то же время под эгидой борьбы с коррупцией, антидемпинговыми мерами, растет количество конкурсной документации, оформление которой требует квалификации. В этой связи перед организацией встает вопрос: должна ли она принимать решения о закупках исходя из предпочтений территориальных менеджеров на местах или этот вопрос должен решаться централизованно на корпоративном уровне?

1. Формирование интереса к изучению закупочной деятельности

Идея о централизации закупочной деятельности начала формироваться под влиянием бурного роста и расширения региональной экспансии корпоративного сектора в 1960-х- 1970-х. Создавались представительства в других странах, филиалы и офисы, автономные производственные единицы. Нагрузка на подразделения управляющих компаний росла, также увеличивался и штат работников. Некоторое время бурный рост частного сектора позволял компаниям добиваться высокой рентабельности своего бизнеса не оглядываясь на корректировку закупочной деятельности. Однако, наравне с усилением конкуренции на рынке товаров и услуг наступил финансовый кризис, заставивший компании задуматься об экономии на издержках. И фокус на снабжении был выбран не случайно. «По оценкам американских исследователей, закупочная себестоимость продаваемых товаров и услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% от цены реализации продукцииRobert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. «Straight to the Bottom Line». Ross Publishing, 2006.». Основными инструментами централизации снабжения стали стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единый голос при работе с поставщиками.

Как уже было сказано ранее, вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью является результатом роста компании и чем она крупнее, тем вопрос актуальнее. Появление первых исследований в области централизации закупок относят к в 70-м годам прошлого столетия, что было связано с развитием поведенческих концепций в управленческой деятельности. В свет выходили статьи как сторонников централизации, так и сторонников децентрализации. Первым шагом в этом противостоянии стало появление Теории обстоятельств (Contingency theory, 1967), разновидности теории поведения, которая утверждает об отсутствии универсального стиля управления организацией. Подходящие модели организации/лидерства/процесса в одной конкретной ситуации могут быть абсолютно бесполезны в другой. Иными словами, способ управления организацией зависит от многих сдерживающих внутренних и внешних факторов. С появлением данной теории связывают публикацию ряда статей, посвященных вопросам неопределенности повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений, в том числе, в области снабжения товарами и услугами, а также уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром». В противовес этим убеждениям, в очередном номере Harvard Business Review Раймонд Кори публикует статью «Should Companies Centralize Procurement?», в которой он утверждает, что только лишь централизованная закупочная организация компании и жесткая корпоративная регламентация закупочной деятельности может снизить степень воздействия внешних факторов.

В результате первых исследований формируется три основных способа закупочной организации:

1) Централизованная структура управления закупками;

2) Децентрализованная структура;

3) Гибридная (комбинированная) структура.

В последующем, развивая вопрос об управлении закупочной деятельностью известный ученый из Университета ЭйндховенаАръянванВеле предлагает расширенный перечень структур управления закупками:

1) Полностью централизованная организация закупок (Fully centralized purchasing);

2) Центр- ориентированная закупочная организация (Center led purchasing);

3) Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinated purchasing);

4) Локально ориентированная закупочная организация (Local led purchasing):

5) Полностью децентрализованная закупочная организация (Fully decentralized purchasing).

В качествеглавного отличия структур профессор ванВеле указывает наличие общих общих принципов и правил в качестве норм закупочной деятельности. Среди основных критериев выделяются степень унификации номенклатуры, географическая удаленность подразделений, структура рынка поставщиков, потенциал и сбережений, требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг, изменения уровня цен, запросы конечных потребителей.

Целесообразность выбора определенного вида организации обуславливается возможной синергией от централизации закупочной организации между географически разобщенными единицами. Однако исследователи данного вопроса сосредотачивают свое внимание преимущественно на положительных и отрицательных сторонах каждой организации, не прибегая к количественному подходу результатов функционирования каждого из них. Лишь немногие авторы посвящают свои статьи «измеримым» показателям, например ведущий специалист в области управления цепями поставок, д.э.н., профессор Виктор Иванович Сергеев в соавторстве с доцентом кафедры логистики НИУ-ВШЭ, к.э.н. Иваном Павловичем Эльяшевичем, приводят некоторые подлежащие количественной оценке преимущества централизации закупочной деятельности: приобретение дополнительных оптовых скидок; сокращение транспортных затрат; сокращение административно- управленческих расходов в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения.

3. Первые модели определения степени централизации снабжения

Одним из существенных недостатков классификации профессора ванВеле является отсутствие привязки процесса снабжения к той или иной закупочной категории товаров и услуг. Подавляющее большинство организаций рассматривают их в качестве единого целого, в то время как наибольшей популярностью среди западных и европейских компаний пользуется именно гибридная закупочная организация, которая предусматривает закупку одних товаров и услуг централизованно, а других силами территориальных менеджеров на местах. В связи с этой тенденцией уже упомянутый выше Петр Кралич все в том же Harvard Business Review публикует еще одну статью, в которой он «адаптирует «портфельный» подход известного ученого- экономиста Гарри Марковица к задаче управления портфелем поставщиков»Сверчков П.А.. Подход к принятиюрешения о централизациизакупочнойдеятельности// Логистика и управлениецепямипоставок. 2012- N3. С 15-30.. В связи с этим Кралич выделяет два параметра, оценивающих закупочную каждую отдельную закупочную категорию:

1) Величина расходов на закупку товаров и услуг (Business impact);

2) Сложность рынка поставщиков (Supply complexity).

Комбинации низких и высоких параметров данных показателей Кралич переносит на координатную плоскость, которая формирует четыре квадранта, характеризующих четыре типа закупочной стратегии, каждая из которых описывается двумя вышеупомянутыми параметрами. Таким образом формируется матрица Кралича.

Таким образом, при помощи таблицы мы можем определить необходимую степень централизации определенной категории закупочных товаров и услуг. Так, например, по категориям, характеризующимися низкой стоимостью закупаемых товаров и услуг и относительно высокимуровнем сложности рынка поставок (на рынке существует мало поставщиков или товаров-заменителей) не следует проводить жесткую централизацию. Это объясняется во-первых уникальными требованиями к продукции, во- вторых критическим значением технологий, активов, знания или опыта поставщика, а в- третьих сложностью при отслеживании и оценке эффективности закупок.

Однако не смотря на свою значимость и актуальность, матрица Кралича все же имеет ряд существенных недостатков, которые существенно снижают эффективность при принятии решения о централизации снабжения на ее основе: во- первых далеко не всегда существует прямая зависимость между стоимостью закупленных товаров и услуг и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах, а во- вторых параметр сложности рынка поставок не учитывает возможные рычаги влияния и переговорные возможности со стороны компании- заказчика.

Позднее, на основе матрицы Кралича, был разработан новый подход к управлению закупочной деятельностью, основывающийся также на портфельном анализе- «Ролевая матрица департамента корпоративного снабжения». Его главными задачами являются во- первых внесение ясности в вопрос о выборе способа корпоративного снабжения, во- вторых послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, а в- третьих устранить вышеизложенные недостатки «матрицы Кралича».

Также, как и матрица Кралича, новый подход анализирует категории закупаемых товаров и услуг в координатной плоскости по степени преобладания двух параметров. Отличие в том, что в качестве первого параметра ее авторы используют Потенциал корпоративной эффективности закупок, а второго Переговорную позицию компании в отношениях с поставщиками.

Таким образом, для определения способа осуществления закупочной деятельности мы должны сначала определить потенциал корпоративной эффективности закупок данной категории (на сколько его уровень высокий или низкий), затем понять насколько сильна переговорная позиция компании с поставщиками данной категории. Получив определенное соотношение двух параметров мы сможем определить необходимую систему для осуществления закупочной деятельности, попадая в которую мы получаем несколько рекомендаций по ее настройке: операционный контроль, централизация, децентрализация, финансовый контроль.

Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок.

Определение уровня данного параметра осуществляется при помощи оценки четырех компонентов общей стоимости владения в снабжении на предмет потенциально возможного снижения затрат и повышения эффективности, среди которых: стоимость закупленных товаров и услуг, затраты на осуществление закупочной деятельности, транспортно- заготовительные и складские работы, стоимость оборотных средств в снабжении. При помощи оценки каждой группы по пунктам, указанным в Таб.3, мы получаем такие показатели, как потенциал экономии на цене закупки, потенциал снижения административно- управленческих затрат, потенциал централизации товароснабжения и потенциал ускорения оборачиваемости оборотных средств. Все эти количественные показатели рассчитывается путем применения к каждой из четырех групп релевантного показателя, который позволит нам дать количественную оценку возможной экономии. В результате общей оценки по каждой группе затрат становится возможным определение первой координаты в матрице корпоративного снабжения.

Таб.3

Оценки переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Данный параметр является ключевым и наименее контролируемым в достижении экономии по конкретной закупочной деятельности. Определяется он при помощи пяти основных факторов, степень каждого из которых оценивается присвоением от 0 до 2 баллов:

1. Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более мощный рычаг имеет департамент снабжения в переговорах с поставщиками.

2. Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Данный показатель оценивается на основе уровня конкуренции среди поставщиков определенной закупочной категории, который рассчитывается как Индекс Херфиндаля- Хиршмана. Чем индекс выше, тем сложнее департаменту снабжения добиться пересмотра условий сотрудничества с поставщиками.

3. История взаимоотношения с поставщиком. На протяжении всего времени сотрудничества между заказчиком и поставщиком могут возникать конфликты и споры. Если таких ситуаций не возникало- присваивается 2 балла, если имели место судебные процедуры- 0 баллов.

4. Маржинальность закупаемой продукции. Величина данного показателя рассчитывается на основе индекса операционной маржи поставщика EBITDA. Если он больше 7%, то присваивается 2 балл, при средней маржинальности от 4 до 7% - 1 балл, при низкой- 0 баллов.

5. Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Управленческая деятельность подразумевает конструктивный диалог по нахождению оптимальных решений и поиску оптимальных бизнес- процессов. Если на протяжении сотрудничества имели место реализация инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, ставим 2 балла, при отсутствии ставим 1 балл, при негативном опыте обмене инициативами в противовес которых были применены своего рода санкции в отношении департамента снабжения- ставим 0 баллов.

Таким образом, сумма оценки вышеперечисленных показателей дает нам представление об относительности переговорной силы компании в отношениях с поставщиками закупаемой категории. С помощью их суммирования мы получаем вторую точку в координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

Предлагаемый выше подход по определению системы закупочной деятельности имеет ряд недостатков, среди которых сложность в подсчете потенциала экономии, субъективность при оценке переговорной силы департамента снабжения с поставщиком, отказом от рассмотрения прочих условий, связанных с внутренним риском и финансовым состоянием компании. Тем не менее, рассмотренные выше подходы определяют базовые элементы для принятия решения об эффективной централизации управленческой деятельности.

3. Централизованное снабжение в производственных холдингах

Результатом роста любого предприятия является увеличение потоков поставляемой продукции и увеличение складских возможностей. В результате одно из ключевых мест в области оптимизации внутренних бизнес процессов производственного холдинга занимает логистика, так как «при организации процесса закупки и доставки на склад производства сырья формируется основная часть себестоимости конечного продукта»Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах. Журнал «Национальная металлургия», N2, 2007 г..

Одним из наиболее эффективных способов организации снабжения промышленного холдинга, объединяющего несколько предприятий является создание централизованной системы снабжения. Одними из ключевых преимуществ такой системы является экономическая выгода, которую получает заказчик при заказе большой партии от одного покупателя. В данном случае возможно предоставление поставщиком скидки от объема. Далее мы можем говорить о значительном повышении прозрачности финансовых потоков при осуществлении закупочной деятельности. Любая закупка сопровождается документами, обосновывающими ее необходимость, в качестве которых выступают планы производства, капитального ремонта, технического переоборудования и т.д..

Единственным существенным недостатком централизованной системы снабжения является снижение в оперативности принятия решений. Зачастую Управляющие Компании (УК) находятся на большом расстоянии от предприятия (даже в разных часовых поясах) и в следствие несовершенства технического оборудования, на предприятии могут происходить сбои. В результате возникает срочная необходимость в поиске поставщика альтернативных материалов или изменении сроков поставок. Длинная цепочка согласований с центральным департаментом снабжений может затянуться на несколько дней. С этой точки зрения децентрализованные системы управления закупочной деятельностью силами территориальных менеджеров на местах обладает значительным преимуществом благодаря своей способностью быстро и оперативно устранять последствия нештатных ситуаций. Частота наступления таких ситуаций может быть одним из ключевых факторов отказа от централизованной системы закупок. С этой позиции, на мой взгляд, для снижения вероятности наступления подобных происшествий УК промышленных холдингов перед принятием решения о централизации снабжения стоит оценить уровень технического вооружения и амортизации оборудования и при необходимости оценить уровень необходимых капиталовложений для переоборудования. Здесь может остро встать вопрос об экономической эффективности данного процесса. Возможно, что переоснащение может стоить холдингу гораздо дороже, чем потенциальные выгоды от централизации закупок.

По мнению автора статьи «Централизованное снабжение в производственных холдингах» Гришина А.В., одним из главных условий для ее нормального функционирования является четкая регламентация функций каждого сотрудника, которого затрагивает процесс снабжения. Регламент должен быть согласован с каждым сотрудником, так как даже самый опытный менеджер не может знать всех тонкостей процесса организации централизованных закупок. Автор приходит к выводу о том, что «система централизованного снабжения эффективна лишь в том случае, если… максимально предусмотрены все возможные непредвиденные ситуации и выбраны пути их решения»Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах. Журнал «Национальная металлургия», N2, 2007 г..

В качестве потенциально возможного способа централизации закупок в своей статье Гришин А.В. определяет создание консигнационных складов на базе складского хозяйства предприятия, свидетельствующем о долгосрочных партнерских взаимоотношениях между поставщиком и предприятием. «Грамотно составленный договор об условиях создания консигнационного склада гарантирует поставщику долговременное хранение и пополнение запасов своего сырья на территории предприятия»Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах. Журнал «Национальная металлургия», N2, 2007 г..

Централизация закупочной деятельности набирает все большую популярность на территории России. Одним из первых регионов, в котором была полностью реформирована система госзакупок стала Калуга.

На смену ранее существовавшей децентрализованной системе закупок пришло Государственное специализированное учреждение Калужской области «Фонд имущества Калужской области», который был отобран по результатам конкурса и запроса котировок. Была подготовлена законодательная база, регулирующая отношения между заказчиком, уполномоченным муниципальным органом и «Фондом имущества Калужской области» и положительные результаты такой реформы не заставили долго ждать. Специалисты министерства конкурентной политик и тарифов Калужской области было разработано порядка 10 методических рекомендаций по формированию и размещению муниципальных закупок и предоставлению отчетности. Создана комиссия, которая регулярно проводит семинары по данной тематике и предлагает всем сотрудникам пройти курсы по повышению квалификации в области управления муниципальными и государственными заказами.Наличие двойного контроля со стороны участников госзакупок позволило повысить эффективность и прозрачность их осуществления. Создан официальный сайт, на котором любой желающий может увидеть подробную информацию о закупках. Экономия бюджетных средств при осуществлении муниципальных закупок увеличилась с 1,8до 5 процентов. Также произошло географическое расширение участников закупок; теперь участвовать в конкурсах могут не только организации Калужской области, но и близлежащих- Брянской, Ленинградской, Челябинской, Тульской, Нижегородской и Самарской. Увеличение участников торгов, в свою очередь, также положительно повлияло на эффективность осуществления муниципального заказа путем снижения цены. За 2008 год количество жалоб на действия муниципальных заказчиков, конкурсную и аукционную комиссии снизилось до 5, которые, более того, были признаны необоснованными.

Не смотря на положительную тенденцию и выгоды от проведенных реформ закупочной деятельности, все же существуют определенные проблемы, связанные с действующим законодательством. «Отказ от идеологии квалифицированного участника и от реальной конкуренции в пользу мнимой - между неквалифицированными участниками, не имеющими ресурсов, опыта, репутации, считаем ошибочными. Данную ситуацию еще больше усугубляет отмена лицензирования на строительные и строительно- монтажные работы. Мы предлагаем восстановить утраченные с 2006 г. реальные квалифицированные требования к участникам размещения заказов.»http://bujet.ru/article/56884.php. Централизация государственных и муниципальных закупок как основа повышения эффективности системы размещения заказов, 22.06.2009 г.. Действительно, данная проблема является одной из наиболее актуальных для высококвалифицированных и добросовестных участников торгов. Необоснованное занижение цены контракта, которое могут позволить себе мелкие, менее опытные и менее квалифицированные организации часто приводит к неисполнению контракта в срок или его полному срыву. В таком случае заказчик, уполномоченный муниципальный орган, сэкономивший на цене получает в лучшем случае сорванные сроки, а в худшем обанкротившегося подрядчика.

Иллюстрация подобных негативных эффектов имеет место при заключении многих контрактов. Одним из ярчайших примеров последних дней служит подобная ситуация с заключением контракта на строительство Алабяно- Балтийского тоннеля, самого дорогого долгостроя Москвы.В качестве подрядчика на проведение работ был выбран НПО «Космос», главной задачей которого, как оказалось, является получение контракта любым способом путем демпинга. Строительство тоннеля затянулось на 15 лет. Этот проект стал черной дырой для бюджетных денег. За это время было проведено порядка 5 раундов дополнительного финансирования, что в общей сложности составило более 63 млрд рублей. Происходили грубейшие нарушения технической безопасности, одно из которых повлекло за собой смерть сотрудников строительной бригады. В настоящее время работы на объекте приостановлены. Строительная площадка завалена строительными и бытовыми отходами, заставлена вышедшей из строя техникой. НПО «Космос», по многочисленным ходатайствам одного из кредиторов, начало процедуру банкротства, а недавно объявленный конкурс на завершение строительства тоннеля выиграла очередная организация.

Вышеупомянутый случай ярко иллюстрирует насколько важным является процесс осуществления закупочной деятельности, в частности выбора поставщика. Но на ровне с многочисленными фактами проявления коррупции одной из проблем децентрализованной закупочной деятельности является непрофессионализм заказчиков, в качестве которых выступают детские садики, муниципальные образования сельского поселения, медицинские учреждения. Далеко не у всего персонала вышеперечисленных организаций в штате имеются люди с высшим образованием юриста или экономиста, способные профессионально разместить заказ.

Противники централизации в качестве одного из аргументов для отказа от данной системы госзаказа приводят излишнюю бюрократизацию. Это во многом оправдывает создание специализированного учреждения, основной задачей которого является управление государственными и муниципальными заказами. Подобные случаи наносят огромный ущерб бюджетным средствам муниципального заказчика.

В соответствии с действующим законодательством, государственный или муниципальный заказчик вправе выбрать форму осуществления закупки товаров или услуг путем полной централизации данного процесса или частичной. В первом случае размещение заказа возлагается полностью на специализированный орган государственной власти путем проведения торгов и запроса котировок цен. В данном случае уполномоченный орган получает все полномочия заказчика, кроме подписания государственного или муниципального контракта.

Частичная централизация заказа может осуществляться двумя способами:

1. Путем передачи всех полномочий заказчика специализированному органу государственной или муниципальной власти, за исключением права подписания государственного или муниципального контракта, ограниченному видами размещения заказа (например, проводятся только запросы котировок) или видами товаров, работ, услуг (например, утверждается перечень товаров, размещаемых только через уполномоченный на размещение орган).

2. Путем передачи некоторых полномочий заказчика специализированному органу государственной или муниципальной власти, предусмотренные решением о его создании в рамках законодательства о размещении заказа. Матковский С.В. Централизация размещения заказа как средство наиболее эффективного достижения целей 94-ФЗ// Государственный и муниципальный заказ: Научно- практическое и информационное издание. -2009.-№0 (пилотный выпуск).-С.2-4

На практике встречается смешение перечисленных способов закупок. Например, размещение заказа может осуществляться только путем проведения запроса котировок по конкретной группе товаров.

В статье «Централизация размещения заказа как средство наиболее эффективного достижения целей» кандидат юридических наук Матковский С.В. указывает ряд преимуществ централизованной системы закупок:

· Профессиональный подход к размещению заказа;

· Повышенные требования к развитию конкуренции и запрету ограничения конкуренции;

· Повышение прозрачности госзакупок;

· Единство практики размещения заказа соответствующего бюджетного уровня;

· Повышение конкуренции;

· Большая экономия бюджетных средств.

В то же время централизация, по мнению Матковского С.В., имеет один недостаток в виде увеличения время размещения заказа, но который может быть устранен путем организации планирования размещения заказа.

Матковский в своей статье дает рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности в рамках повышения эффективности расходования бюджетных средств. В частности, он указывает на необходимость в разработке типовых положений о торгах для автономных учреждений, рекомендовать для автономным учреждениям соответствующего бюджета проводить торги на закупки определенного объема товаров, работ, услуг. Централизованная система закупок, по словам Матковского, может быть наиболее эффективна при организации совместных закупок местных муниципальных районов. Зачастую количество сотрудников в администрации насчитывает порядка 2-3 человек, что сильно снижает вероятность квалифицированного размещения заказов. В то время, когда еще не был принят новый Федеральный закон №94-ФЗ самостоятельно были вынуждены размещать заказы все государственные учреждения, такие как детские сады, школы, больницы, поликлиники, персонал которых еще менее компетентен в этой области. Размещение заказов требует большое количество конкурсной документации, спецификации, лотовой документации, различных протоколов согласования и технического задания (ТЗ), которое требует детального изучения предмета закупки. Могут ли врачи ортопеды точно указать все необходимые технические параметры такого предмета закупки, как например томограф. Они наверняка обладают знаниями в области его использования и предназначения, знают в каких случаях пациенту необходимо сделать снимок МРТ, но технические параметры (которые являются неотъемлемой частью технического задания, а следовательно самого госзаказа) такого сложного агрегата ортопед едва ли знает.

Принятый в 2014 году Федеральный закон №44-ФЗ "О контрактнойсистеме в сферезакупоктоваров, работ, услугдляобеспечениягосударственных и муниципальныхнужд", пришедший на смену Федеральному закону №94-ФЗ, призван частично решить эту проблему.Новелла этого закона заключается в стимулировании централизованного размещения заказа.Теперь функции по определению точных технических характеристик возьмет на себя вышестоящий исполнительный орган власти. В нашем примере, такие параметры томогрофа, как например длина волны, программа, интерфейс, специфические функции аппарата будет определять Министерство здравоохранения. Это поможет в разы существенно упростить процедуру подготовки документации госзаказа.http://pasmi.ru/archive/90969Заказчикам не нужно проводить анализ рынка томографов и углубляться в изучение характеристик различных моделей поскольку будет норматив, который все эти параметры указывает. Именно проблема наделения всех бюджетных организаций статусами заказчиков подняла новую волну пересмотра ФЗ №94-ФЗ.

4. Практика проведения централизованных закупок в России среди бюджетных учреждений

В России бюджетные учреждения вправе размещать заказы как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае порядок проведения централизованных закупокзакреплен Департаментом города Москвы по конкурентной политике в приказе от 1 октября 2012 года №70-01-130/12 «Об утверждении методических рекомендаций о порядке организации и проведения централизованных закупок при размещении заказа города Москвы», в котором сформирован «единый порядок организации и проведения централизованных закупок при размещении заказов на поставки одноименных товаров, выполнение одноименных работ, оказания одноименных услуг для государственных нужд города Москвы»http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70139532/.

В соответствии с рекомендациями, проведение централизованных заказов может осуществляться либо органом исполнительной власти города Москвы, являющимся учредителем данного государственного учреждения, либо казенным учреждением, уполномоченным учредителем на размещение централизованных заказов на поставку товаров, работ или услуг для подведомственных учреждений.

Примечательно, что при централизованных закупках, в соответствии с положениями Бюджетного кодекса, бюджетные ассигнования и лимиты бюджетных обязательств не доводятся до подведомственных распорядителей, а поступают на счет органа, уполномоченного для проведения закупок. Уполномоченный орган, в свою очередь, формирует сводный перечень товаров, работ и услуг на следующий финансовый год, заказ которых будет проводиться централизованно. После его формирования, в течение 10 рабочих дней доводит сформированный сводный перечень до подведомственных государственных учреждений и территориальных органов для его подтверждения и корректировки.

Следует отметить, что риск проявления коррупции при осуществлении централизованных закупок снижается, так как в данном случае имеет место двойной контроль. Первый методической рекомендации централизованные закупки проводятсясреди муниципальных районов с небольшой численностью администрации, школ, поликлиник. Здесь в качестве заказчиков выступают Министерства, в подведомстве которых находится то или иное бюджетное учреждение. Например, для обеспечения школ необходимыми канцелярскими и хозяйственными принадлежностями, продуктами питания, в большинстве случаевзакупки проводит Министерство образования РФ, для поликлиник и больниц- Министерство здравоохранения.

Одним из наиболее существенных недостатков централизованных закупок является увеличение среднего времени размещения заказа.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что для любой крупной организации, будь то частная компания или бюджетное учреждение, выбор между централизованным или децентрализованным способами закупок является одним из ключевых моментов, определяющих честность, прозрачность и быстроту проведения закупок. Безусловно, централизация снабжения во многом облегчит жизнь бюджетным учреждениям, но в то же время в определенных ситуациях ее применение может осложняться некоторыми внешними факторами, решением которых не являются нормативы утвержденные вышестоящим исполнительным органом. Но это крайние случаи, для которых законодательство и дает бюджетным учреждениям право выбора способа закупок.

Централизация полезна при закупке стандартных товаров, работ и услуг для нормального функционирования бюджетных учреждений. Это своеобразные тиражированные решения для учреждений одного типа, например для всех школ, всех детских садов, всех поликлиник и больниц.

В корпоративном секторе, как мы выяснили все гораздо сложнее, так как имеет место большее количество факторов неопределенности, таких как высокая разнородность поставляемой продукции, разные отношения с поставщиками и так далее, в следствии чего сложно выбрать единое для всех ситуаций решение. К тому же в бизнесе часто возникают ситуации, в которых ключевую роль играет оперативность принятия решения в нестандартных обстоятельствах, которая очень низка в централизованной схеме.

Список используемой литературы

1. Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. «Straight to the Bottom Line». Ross Publishing, 2006;

2. Сверчков П.А.. Подход к принятиюрешения о централизациизакупочнойдеятельности// Логистика и управлениецепямипоставок. 2012- N3. С 15-30;

3. Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах. Журнал «Национальная металлургия», N2, 2007 г.;

4. http://bujet.ru/article/56884.php Централизация государственных и муниципальных закупок как основа повышения эффективности системы размещения заказов, 22.06.2009 г.

5. Матковский С.В. Централизация размещения заказа как средство наиболее эффективного достижения целей 94-ФЗ// Государственный и муниципальный заказ: Научно- практическое и информационное издание. -2009.-№0 (пилотный выпуск).-С.2-4;

6. http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70139532/;

7. http://pasmi.ru/archive/90969.

Размещено на Allbest.ru