Маркетинговый бизнес-план

* контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

* координацию, т.е. объединение усилий всех элементов организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Перестройка среднего звена управления должна быть направлена на то, чтобы обеспечить: 1) постановку задач и целей на уровне подразделений в соответствии с общими задачами и целями компании, организацию работы подразделения (создание четкой структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); 2) управление производственной деятельностью, стимулирование качественной работы сотрудников, координацию производственного процесса, надлежащую связь.

Каждое предприятие должно разработать и последовательно реализовывать программу мероприятий по реструктуризации своих производств, с тем чтобы наиболее полно адаптироваться к новым условиям хозяйствования. При этом важна последовательность в осуществлении указанной программы. В начале постприватизационного периода основные усилия направляются на выживание предприятия, сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудового коллектива. За этим следует освоение новых «правил игры», новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. Самостоятельный выход предприятия на рынки сбыта делает проблему конкурентоспособности продукции жизненно важным вопросом. Для решения этой задачи необходима комплексная техническая, технологическая и организационно-управленческая реконструкция предприятия. Ее реализация и должна определить стратегию предприятия в обозримом периоде, на что и должен быть нацелен организационный механизм.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных характеристик продукции при снижении цен на нее. По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредоточивают усилия на трех главных направлениях: 1) комплексной автоматизации производственных процессов; 2) совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы; 3) развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и активности каждого работника. Именно такая концентрация ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

В условиях рыночной экономики контроль над предприятием имеет его владелец, который право принятия решений по производственным и финансовым вопросам передает администрации (генеральному директору), сохраняя за собой право распоряжаться чистым доходом. Руководитель предприятия концентрирует в своих руках контроль над предприятием. Он должен обладать специальными знаниями и способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Контракт, заключаемый владельцем с руководителем предприятия, должен включать следующие основные положения:

* основные права и обязанности руководителя предприятия;

* ограничение совместительства;

* представление декларации о доходах;

* механизм определения заинтересованности руководителя предприятия в совершении сделок от имени фирмы и соответствующий контроль со стороны ее учредителей;

* ответственность за обеспечение своевременной выплаты заработной платы;

* ответственность (дисциплинарная и материальная) руководителя предприятия за нарушение условий контракта;

* процедура отстранения руководителя предприятия от исполнения обязанностей;

* порядок и основания расторжения контракта с руководителем предприятия



2.2 Содержание и методика разработки бизнес-плана

Бизнес-план имеет многоцелевое назначение:

- для предпринимателя-инициатора проекта дает более ясное видение предстоящего бизнеса и определяет программу дей­ствий по реализации проекта;

- для потенциальных инвесторов - это документ, дающий оценку рентабельности инвестируемого капитала и степени риска инвестирования;

- для партнеров и персонала - это источник информации о це­лях и задачах бизнеса, инструмент привлечения и мотивации.

В деловой практике сложились определенные требования к биз­нес-планам, соблюдение которых делает этот документ весьма удоб­ным и практичным. К этим требованиям следует отнести:

- целевая направленность бизнес-плана заключается в том, что этот документ должен отражать конечную цель предприятия или предпринимателя - инициаторов проекта в данном биз­несе и способы ее достижения;

- многофункциональное назначение бизнес-плана состоит в том, что он должен быть приспособлен для использования различ­ными категориями заинтересованных лиц, которых могут ин­тересовать различные аспекты проекта. Это требование может быть реализовано в форме различных вариантов бизнес-плана для одного проекта, каждый из которых приспособлен для конкретных участников;

- краткость изложения. Объем бизнес-плана обычно составляет 15-20 страниц, а для крупных проектов - до 50 страниц;

- достоверность, состоящую в том, что все основные положения и допущения, принятые при разработке бизнес-плана, должны быть аргументированы и обоснованы, являясь либо результатом собственных исследовании, либо заимствованы из внеш­них достоверных источников информации;

- строгая последовательность изложения, которая является об­щепринятой в мировой практике. Каждый раздел бизнес-плана описывает различные, взаимосвязанные аспекты проекта.

Бизнес-план инновационного проекта может иметь следующую структуру разделов: титульный лист; резюме; содержание; компания и отрасль; продукция и услуги; исследования и разработки; анализ рынка; анализ конкуренции; план маркетинга; производственный план; управление и собственность; администрация и персонал; орга­низационный план; анализ рисков; финансовый план; приложения к бизнес-плану. Приведенный порядок изложения разделов бизнес-плана не обязательно соответствует порядку, в котором эти разделы разрабатываются.

При подготовке конкретного бизнес-плана следует учитывать, что содержание и наименование разделов бизнес-плана, состав вклю­чаемых материалов этих разделов часто определяются внешними тре­бованиями, например, потенциальным инвестором. Соблюдение этих требований потребует лишь реструктуризации и переоформления бизнес-плана, разработанного на основе предлагаемой методики.



3. Разработка бизнес-плана

Для решения новой производственной или коммерческой задачи необходимо заранее ее спланировать. Любое мероприятие, требую­щее вложения средств, должно начинаться с разработки внутрифир­менного документа, называемого бизнес-планом. Этот документ явля­ется обычным для большинства зарубежных стран и все чаще приме­няется в отечественной практике. В какой-то степени бизнес-план напоминает существовавшее раньше технико-экономическое обосно­вание проектов, но есть и принципиальные отличия.

В составлении бизнес-плана обязательно должен принимать учас­тие владелец предприятия или его руководитель. Некоторые разделы бизнес-плана не могут быть выполнены без участия специалистов, в этом случае можно воспользоваться помощью сторонних консуль­тантов. Привлечение экспертов целесообразно, например, при раз­работке следующих вопросов: учет и отчетность, страхование, про­гноз результатов хозяйственной деятельности, потребности в капи­тале, налоги, юридические вопросы.

Бизнес-план должен:

* быть составлен предельно ясно и точно и поэтому требует тща­тельной проработки;

* давать конкретное представление о том, как будет функциони­ровать предприятие, какое место оно займет на рынке;

* содержать все производственные характеристики будущего пред­приятия, детально описывать схему его функционирования;

* раскрывать принципы и методы руководства предприятием,

* содержать программу управления финансами, без которой не­возможно начать любое дело и обеспечить его эффективность;

* показывать перспективы развития производства инвесторам и кредиторам.

В процессе подготовки бизнес-плана проект, который вы хотите осуществить, подвергается детальному рассмотрению многих специ­алистов. Это позволяет взглянуть на проект объективно, критически изложенный на бумаге план - это тот инструмент, при правильном использовании которого можно успешно управлять предприятием. Бизнес-план поможет донести идеи до тех, от кого зависит финансирование проекта.

Бизнес-план используется в следующих случаях, а именно для:

· принятия основных решений на этапе становления фирмы;

· обеспечения доступа к источникам заемного капитала;

· оценки результатов хозяйственной деятельности;

· проверки обоснованности заложенных плановых ориентиров;

· корректировки прогнозов;

· определения потребности в капитале и денежных средствах;

· повышения эффективности управления.

Бизнес-план используется и как инструмент стратегического планирования. Это особая область бизнес-планирования. Стратегическое планирование совершенно необходимо, если фирма собирается ра­ботать долго и выигрывать в конкурентной борьбе. Современный бизнес строится на смелых, продуманных решениях, но ему совершенно чужд авантюризм. Долгосрочное планирование создает своего рода «оборонительный рубеж» для предприятия. Западные специалисты особо подчеркивают: ошибочно думать, что руководить предприятием можно только с помощью финансовых рычагов - этого недостаточно.

Стратегический план - это результат разработки общего направления развития фирмы. Любая фирма создается для какой-либо определенной цели, являющейся основой ее существования, а все даль­ше действия направлены на реализацию поставленной цели.

Таким образом, можно выделить два уровня бизнес-планирования.

Во-первых, стратегическое планирование, позволяющее устанавливать или изменять цель создания организации, оценивать ее поло­се на текущий момент, решать, какой хотели бы видеть фирму издатели через три-пять лет. Оно позволяет также намечать, что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хотят видеть создатели.

Во-вторых, бизнес-планирование, представляющее собой тщательную проработку реализации конкретного мероприятия, детализацию отдельного этапа стратегического плана.

Сам бизнес-план, даже очень удачный, не является гарантией успеха. После его принятия следует организовать его реализацию, наметить сроки, персонально ответственных лиц, методы контроля и стимулирования, предусмотреть возможные отклонения и пути их преодоления. Реализация бизнес-плана требует гораздо более напряженной работы, чем его составление.

3.1 Составление маркетинг - плана

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 - 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегический маркетинговый план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга.

Оперативный план маркетинга (годовой план маркетинга) описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

Маркетинговый план компании является ключевым при планировании деятельности, наряду с бюджетом, производственным планом, пном продаж. Годовой план предприятия, соответственно, устанавливает общие цели предприятия, однако для работе в конкурентной среде маркетинг - усилия на рынке - являются основной функцией предприятия. Всвязи с этим, план маркетинга доминирует по значению над другими разделами общегодового плана, поскольку:

1. целевые показатели маркетингового плана оказывают прямое влияние на показатели других разделов годового плана;

2. решения, записанные в маркетинговом плане определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;

План маркетинга служит ключевым руководством для работы персонала, занятого в маркетинговых мероприятиях фирмы.

Необходимость в плане маркетинга. План маркетинга подобен маршрутному листу путешественника, является одновременно и картой и компасом. Маркетинговый план фиксирует текущие позиции (место нахождения) предприятия, векторы движется, целевые точки, и, что самое главное, фиксирует те действия, которые фирма должна предпринять, чтобы попасть в намеченные точки. Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки.

Проблемы отсутствия плана маркетинга.

1. Компания развивается спонтанно, от удачи - к неудаче;

2. Постоянно конфликтуют возможные схемы, существующие варианты развития. Как причина - распыление училий, средств, потеря времени;

3. Не определена ЦА, разночтения в ее оценках от времени-к времени приводят к проблемам, описанным пунктом выше;

4. Предприятие хаотично закупает продукцию, пытается деверсифицировать товарное предложение в тот момент, когда требуется концентрация на основном товарном предложении;

Цели плана маркетинга.

• систематизация, формальное описание идей руководителей компании, донесение их до сотрудников;

• установление целей маркетинга, обеспечение контроля их достижения;

• концентрация и разумное распределение ресурсов фирмы.

Процесс разработки плана маркетинга. Разумно предложить следующий последовательный процесс, в результате выполнения пунктов которого формулируется план маркетинга фирмы. Процесс состоит из шести обязательных к выполнению шагов:

1. Определение миссии предприятия;

2. SWOT-анализ;

3. Определение целей и стратегии организации в целом;

4. Определение задач и программы действий по их реализации;

5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением;

6. Составление бюджета маркетинга.

Более подробно по пунктам:

1. На этапе описания миссии определяется назначение всех последующих усилий компании;

2. SWOT-анализ дает четкое понятие о том, где находится компания (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) и что она из себя представляет: анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды);

3. Третий раздел представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых действий. Этот этап плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия. На основе всего перечисленного формулируются основные цели деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

4. На четвертом этапе определяются задачи департамента маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач. На этом этапе конкретизируются стратегические направления действия фирмы путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

5. Пятый этап позволяет нам получить сам документ, с определением значений параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга, осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

6. Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

В маркетинговой литературе встречается описание процесса разработки плана маркетинга состоящее из большего количества пунктов. Поймите, количество пунктов не важно, важно понимание того, что имеено описанный набор последовательных работ позволяет получить документ, именуемый «план маркетинга». Делталлизация этого набора работ может действительно быть записана и большим количеством пунктов, которые могут быть формулированы другими словами.

Структурно план маркетинга состоит из следующих разделов документа:

• основные итоги деятельности за предыдущий период;

• анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;

• выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;

• стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;

• мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

• бюджетный пан маркетинга (маркетинговый бюджет).

3.2 Разработка производственного плана

Производственный план составляют в том случае, если инвестиционный проект предусматривает производство продукции. Его главная задача - показать инвесторам, кредиторам и другим потенциальным партнерам реальность производства продукции в нужном количестве и определенного качества. При разработке производственного плана должна быть проанализирована информация представленная в таблице.

Задача состоит в том, как организовать производство, работающее на потребителя и заинтересованное в нововведениях, учитывающих конъюнктуру рынка и запросы покупателей. Сегодня инвесторы стараются вникнуть во все детали производственного процесса и при необходимости привлекают квалифицированных экспертов и консультантов. Внешние эксперты рассматривают данный раздел бизнес-плана прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она сокращение затрат времени, труда и ресурсов, возможность быстрой переналадки на выпуск новой продукции, изменение ее ассортимента.

Основная цель раздела «Производственный план» состоит в описании обеспеченности инвестиционного проекта с производственной и технологической стороны, что подтверждает реальность производства продукции в нужном количестве, в планируемые сроки и соответствующего качества. При составлении производственного плана используется достаточно обширная исходная информация, от качества, достоверности и полноты которой зависят качество и обоснованность показателей эффективности инвестиционного проекта в целом.

Производственный план необходим не только товаропроизводителю, но и другим участникам инвестиционного проекта. Данные плана являются важной составляющей обоснования надежности и эффективности проекта, а значит, влияют на решения потенциальных инвесторов, кредитующих организаций и т.д. Производственный план изучают также эксперты при проведении экономической и экологической экспертизы инвестиционных проектов.

3.3 Формирование финансового плана

Финансовый план составляется в виде баланса доходов и расходов, который выражает в денежной форме результаты хозяйственно-финансовой деятельности, взаимоотношения с бюджетом, банками, вышестоящими организациями. Финансовый план (баланс доходов и расходов) предприятия состоит из четырех разделов: доходы и поступления средств, расходы и отчисления, кредитные взаимоотношения, взаимоотношения с бюджетом. Размер плановых доходов и расходов определяется на основе обоснованных расчетов, которые составляются по каждой статье баланса.

В разделе «Доходы и поступления средств» отражается доход в виде прибыли, амортизационных отчислений, других внутренних доходов предприятия, а также разного рода поступлений из внешних источников. В составе прибыли основную часть занимает прибыль от реализации товарной продукции. В общую балансовую прибыль предприятия входит прибыль от реализации прочей продукции и услуг непромышленного характера. Планирование амортизационных отчислений осуществляется по каждому виду или группе основных фондов, числящихся на балансе предприятия. Сумма амортизационных отчислений определяется умножением среднегодовой стоимости этих фондов на соответствующие нормы амортизационных отчислений.

В разделе «Расходы и отчисления средств» предусматриваются централизованные капитальные вложения, затраты на капитальный ремонт, расходы на прирост норматива собственных оборотных средств, убытки от эксплуатации жилищно-коммунального хозяйства, расходы на содержание зданий и сооружений, отчисления на образование фондов экономического стимулирования расходы на НИОКР, подготовку кадров и премирование работников за создание и внедрение новой техники, для оказания финансовой помощи, другие расходы и отчисления.

Примерное содержание разделов финансового плана можно представить следующими основными статьями доходов и расходов.

I. Доходы и поступления средств

1. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг.

2. Прибыль от прочей реализации (основных средств, других активов).

3. Планируемые внереализационных доходы, в том числе:

* доходы от долевого участия в уставном капитале других предприятий;

* доходы, полученные от ценных бумаг;

* доходы от хранения денежных средств на депозитных счетах в банках и других финансово-кредитных учреждениях;

* доходы от сдачи имущества в аренду.

4. Амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов и нематериальных активов.

5. Поступления средств от других предприятий.

II. Расходы и отчисления средств

1. Налоги, уплаченные из прибыли (по видам налогов).

2. Распределение чистой прибыли, в том числе:

* на накопление (по направлениям использования);

* на потребление (по направлениям использования).

3. Долгосрочное инвестирование (по формам инвестиций), в том числе:

* за счет амортизационных отчислений;

* за счет других источников финансирования (по видам источников).

4. Прочие расходы.

3.4 Обоснование финансового плана

Между тем в зависимости от этапа жизненного цикла организации, ее финансового состояния, стратегических установок и других факторов целями финансового планирования могут быть максимизация продаж, максимизация прибыли, максимизация собственности владельцев компании.

Использование финансового планирования на российских предприятиях ограничивается действием ряда факторов: высокой степенью неопределенности на российском рынке, связанной с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни; незначительной долей предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок; отсутствием эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. В этих условиях эффективное финансовое планирование доступно лишь крупным компаниям, обладающим значительными средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, способных вести широкомасштабную плановую работу.

Комплексная характеристика сложившейся за последнее десятилетие системы финансового планирования в организациях с присущими ей недостатками дана в учебнике «Финансы организации (предприятии)», выполненном под редакцией Н.В. Колчиной, в котором отмечается следующее:

«Сложившаяся за последнее десятилетие система финансового планирования в организациях имеет ряд серьезных недостатков:

3. Процесс планирования по традиции начинается с производства, а не со сбыта продукции.

4. Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий. Существующие планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число документов, большинство из которых не пригодны для использования финансовой службой в целях анализа и корректировки действии.

5. Процесс финансового планирования затянут во времени, что не позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений, так как они больше отражают историю.

6. При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: оптовая цена предприятия формируется без учета рыночной конъюнктуры.

7. На предприятиях отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные, не используется понятие маржинальной прибыли, не всегда проводится анализ безубыточности продаж.

8. В процессе финансового планирования не оценивается эффект операционного рычага, не ведется расчет запаса финансовой прочности.

Существующая система минирования не дает возможности проводить достоверный анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности на рынке».



Заключение

Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.

Бизнес-план является объектом интелектуальной собственности, предметом коммерческой тайны и подлежит соответствующей защите.



Список литературы

1. Авдокушин Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2002.

2. Акулич И.Л., Герчиков И.3. Маркетинг: Учеб. пособие. - Минск: Интерпрессервис, 2003.

3. Акулич М.В. Исследование рынков в практике международного бизнеса // Маркетинг в России и за рубежом/ 2003. №5.

4. Алексунин В.А. Международный маркетинг: Учебное пособие. - М.: ИД «Дашков и К°», 2000.

5. Амблер Т. Практический маркетинг. - Санкт-Петербург: «Питер», 1999.

6. Архипова Л.В., Скребник Б.С. Основы маркетинга. - М.: «Экономика», 1999.

7. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. СПб.: Питер, 2001.

8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. - М.: «Экономика», 1999.

9. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Томск: ТГУ, МФУ, 2005.

10. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: «Финансы и статистика», 2000.

11. Баринов В.А. Бизнес-планирование. - М.: Форум, 2006.

12. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2003.

13. Березин И.С. Практика исследования рынков. - М.: «Бератор-Пресс», 2003.

14. Бизнес-планирование. / под ред В.М. Попова. - М.: «Финансы и статистика», 2000.

15. Бизнес-планы (полное справочное руководство) // Перевод с англ., под общей редакцией д.э.н., профессора Ю.В. Шленова. - М., 1999.

16. Вествуд Дж. Маркетинговый план: анализ, задачи, стратегии // Маркетинг успеха. 2002. №4.

17. Годин А.М., Дмитриев А.А., Бабленков И.Б. Брендинг: Учеб. пособие. М.: ИТК «Дашков и К°», 2004.

18. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Финпресс, 2000.

19. Голяков С.М. Бизнес-планирование. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2004.

20. Гомола А.И., Жанин П.А. Бизнес-планирование. - М.: Академия, 2005.

21. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. - М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Книжный дом, 2006.

23. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

24. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах и рисунках. - М.: ИНФРА-М, 2000.

25. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2001.

26. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Анализ, планирование, контроль. /Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 2003.

27. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: «Прогресс», 2004.

28. Кревенс Д. Стратегический маркетинг - М-СПб-Киев: Издательство «Вильямс», 2003.

29. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. - М.: «Юнити», 1999.

30. Крэнделл Р. 1001 способ успешного маркетинга. - М.: «Гранд», 1999.

31. Кузнецов А.И., Омельченко И.Н. Технология бизнес-планирования. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005.

32. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. - М.: БЕК, 1997.

33. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: Методы подготовки и анализа: Учебно-справочное пособие. - М.: БЕК, 1996.

34. Мapкетинг: Учебник / Под ред. проф. Уткина. - М.: Ассоциация «Тандем», 1998

35. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. - М.: ЗАО «Экономика», 2001.

36. Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2006.

37. Маркетинг/ Под редакцией профессора Уткина Э. - М., 1998.

38. Маркетинг: Учебник / Под ред. Н.П. Ващекина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

39. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева и др. - М.: Юрист, 2003.

40. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика. 2001.

41. Мишурова И.В. Экономика и управление фирмой: учебное пособие. Серия «Экономика и управление» - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на Дону: издательский центр «МарТ», 2004.

42. Орлова Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. - М.: Омега, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...