Организационные структуры управления маркетингом на предприятии (на примере ООО "Цукини")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Маркетинг согласно его широкому пониманию -- это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются.

Тема управления маркетингом предприятия в настоящее время является одной из самых распространенных и неоднозначно трактуемых в экономической науке. Маркетинг известен, прежде всего, как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые лучшим образом, возможно, удовлетворить путем производства соответствующих продуктов.

Для постоянной и планомерной работы по организации управления маркетингом должны быть соблюдены основы системы взаимосвязанных показателей, характеризующих ее уровень. Поэтому изначально должна быть проведена оценка состояния маркетинговой системы предприятия. Степень эффективности управления маркетингом обычно оценивается при помощи оценки эффективности маркетинга; анализа маркетингового потенциала предприятия; ревизии и аудита маркетинга.

Организацию маркетинга можно представить, как некую структуру для управления маркетинговыми функциями, предполагающая ответственность за выполнение тех или иных задач и подчиненность. Структура маркетинга - это определенное сочетание компонентов маркетинга направленных на решение поставленных задач и удовлетворение потребностей целевого рынка. Структуру маркетинга составляет четыре основных элемента:

- товар и/или услуга;

- сбыт (распределение);

- продвижение;

- цена.

Соблюдение целостности - главная задача при разработке структуры маркетинга.

Объектом исследования данной работы является маркетинговая деятельность, а предметом - управление маркетинговой деятельностью предприятия и его организационные структуры.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов управления маркетингом предприятия на примере, определить принципы и особенности построения организационных структур маркетинговой деятельности предприятия, проанализировать особенности организации службы маркетинга предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию организационных структур управления маркетингом предприятия.

1. Организационные структуры управления маркетингом на предприятии

1.1 Понятие управления маркетингом

С точки зрения экономики управление маркетингом можно определить как анализ, проектирование, воплощение в жизнь и контроль над проведением мероприятий, нацеленных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач, таких, как рост объема сбыта, получение прибыли, увеличение доли рынка и т.п.

Вся сущность понятия управление маркетингом может быть раскрыта только при понимании процессов формирования рынка, в общем, рынка продавцов и покупателей, которые являются основными субъектами реальных рыночных отношений.

Все субъекты рыночных отношений представляют собой вечно конкурирующую систему, постоянно развивающуюся и создающую тем самым основу для изучения их поведения, выбора предпочтений и маркетинговых шагов, корректирования своих реальных рыночных позиций. Все это повышает прибыльность фирмы и результативность ее деятельности на рынке.

Фирмы, предприятия и страны, преуспевающие в управлении маркетингом станут лидерами в экономике. Управление маркетингом предприятия является главным организационным и культурным фактором, его эффективность не только способствует успеху фирмы, но и оказывает положительное влияние на благосостояние того общества, в котором осуществляет свою деятельность эта фирма.

Главными составными компонентами управления маркетингом являются:

1. Планирование маркетинговой деятельности;

2. Организация маркетинговой деятельности;

3. Учет и контроль этой деятельности.

Существует четыре этапа управления маркетингом на предприятии:

1. Анализ рыночных возможностей. Для начала необходимо определить долю предприятия на рынке; если доля данного предприятия высока, то возрастает его конкурентоспособность на этом рынке и имеется возможность получения большей прибыли. Если нет, то необходимо начать поиск новых рыночных возможностей.

2. Выбор целевого рынка. Во-первых, нужно изучить потребителей и сегментацию рынка; во-вторых, определить, какой сегмент рынка наиболее выгоден для предприятия, и осуществить выбор целевого рынка; и, в-третьих, позиционировать свой товар, т.е. сформировать его идеальный образ и обеспечить желаемое место товара на рынке и в сознании потребителей.

3. Разработка комплекса маркетинга - это совокупные параметры предприятия, направленные на улучшение удовлетворения потребностей клиента. Для разработки комплекса маркетинга, товаропроизводитель должен критично подвергать свой товар анализу, изучать его жизненный цикл, чтобы понять будет ли этот товар и дальше удовлетворять потребности целевого рынка или может ли старый товар удовлетворить потребности нового сегмента.

4. Планирование и контроль маркетинга. Планирование необходимо для установления определенных целей, стратегий и конкретных путей их реализации. А контроль маркетинга позволяет оценить уровень выполнения этих целей и планов.

Из всего вышесказанного можно выделить еще одно определение управления маркетингом - целенаправленная деятельность предприятия по регулированию своей позиции на рынке при помощи планирования, организации, контроля исполнения всех аспектов поведения фирмы на рынке и их учета для достижения максимальной прибыли и эффективности деятельности субъекта рынка.

Также можно выявить и основные функции управления маркетингом:

1) Планирование маркетинга;

2) Учет и контроль маркетинговой деятельности;

3) Организация маркетинговых стратегий и программ;

4) Отслеживание и регулирование деятельности и поведения предприятия на рынке.

Эффективность управления маркетингом на предприятии предполагает умение руководства фирмы определять цели, анализировать, планировать работу, устанавливать нормы, сравнивать результаты с этими нормами и т.д.

1.2 Принципы и цели управления маркетингом предприятия

В управления маркетингом выделяются несколько основных принципов: взаимная выгодность, стратегическая ориентация, индивидуализация спроса, интеграции маркетинга и бенчмаркетинга.

Принцип взаимной выгодности, в первую очередь, предполагает равный учет интересов потребителей и производителей. Их общий интерес сосредоточен на качестве товара, которое прямо влияет на дальнейшее развитие фирмы и удовлетворение потребностей покупателей.

Когда высокая степень взаимодействия компании и потребителей делает необходимым уделять особое внимание маркетинговой стратегии, то это принцип стратегической ориентации.

Принцип индивидуализации спроса выявляет необходимость формирования такого спроса, чтобы учитывалась потребность каждого клиента в равных условиях. Основой этого принципа является маркетинг отношений.

Целью принципа интеграции маркетинга является получение максимальных показателей ответной реакции покупателей. Это новый взгляд на продвижение товара с помощью рекламы, паблик рилейшнз, интерактивного маркетинга, телемаркетинга и др.

Принцип бенчмаркетинга позволяет управлять маркетинговыми процессами и сбытовыми функциями. Его использовании характерно для российских предпринимателей, т.к. в нашей стране, очевидно, что малые компании сильно уступают крупным.

По сути бенчмаркетинг - это система процессов оценки рыночной устойчивости относительно крупных ведущих конкурентов в целях повышения качества работы фирмы или предприятия.

Еще одним немаловажным фактором развития и стабильности предприятия является эффективное управление его маркетинговой деятельностью.

Выделим некоторые цели эффективного управления маркетингом:

- поиск возможностей на внутреннем и внешнем рынках для предприятия;

- предупреждение опасностей на рынке и во внешней среде;

- оптимальное распределение ресурсов фирмы;

- повышение и удержание конкурентоспособности фирмы и ее товаров;

- формирование деловой репутации компании и хороших отзывов о товарах и марке;

- обеспечение прибыльной работы за счет наилучшего приспособления товаров на рынке.

Говоря проще, принято считать основной целью управления маркетингом получение прибыли и эффективной деятельности субъекта на рынке, в том числе направленной на удовлетворение потребностей.

Многие могут подумать, что сбыт и его стимулирование является главной целью этой науки, но известный теоретик по проблемам управления П. Друккер считает, что цель маркетинга - это настолько хорошо понять и познать клиента, что услуга или товар будут точно удовлетворять его потребности и продавать себя сами.

Главной задачей управления маркетингом является своевременное воздействие на параметры спроса, такие как, уровень, время и характер, таким образом, чтобы это помогло предприятию в достижении поставленных целей.

Существует пять основных концепций для осуществления маркетинговой деятельности предприятия, или деятельности по управлению спросом:

1. Концепция совершенствования производства;

2. Продуктовая, или товарная, концепция;

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий, или сбытовая;

4. Традиционная рыночная концепция, или концепция маркетинга;

5. Социально-этическая концепция.

Предприятия, придерживающиеся концепции совершенствования производства, имеют в основном высокоэффективное крупносерийное производство с низкой себестоимостью, а реализация продаваемых ими товаров осуществляется с помощью крупной сети торговых предприятий.

Этой концепции придерживаются предприятия, действующие в условиях минимального политического и социального контроля, их усилия направлены в основном на совершенствование производства, а значит, на снижение уровня издержек и повышение производительности труда.

Основная идея производственной концепции - увеличение производства товаров, а главная ее цель - совершенствование производства, что обязательно ведет к росту продаж и увеличению прибыли.

Суть концепции товарной, или продуктовой, состоит в ориентации потребителей на определенный вид товара или услуги, которые по всем своим характеристикам превосходят свои аналоги и приносят покупателям больше выгоды.

В основе данной концепции лежит вероятность того, что потребитель всегда хорошо отнесется к товару, если он имеет отличное качество и продается по доступной цене. Главная цель товарной концепции - повышать потребительские свойства товара, несмотря на более высокие издержки и, соответственно, цены.

Сбытовая концепция предполагает, что клиенты будут покупать товар лишь в случае приложения компанией больших усилий по продвижению товаров и услуг и увеличению их продаж.

Фирмы, использующие эту концепцию, считают, что покупатели не имеют большого желания приобрести их товар, и поэтому необходимо активно «навязывать» свой товар потенциальным покупателям. В данном случае удовлетворение потребительских потребностей ставится на второй план. По мнению автора курсовой работы, такая практика чаще всего приводит к потере рынка производителем.

Деятельность фирмы, основанная на концепции традиционного маркетинга, в отличие от сбытовой концепции, начинается с выявления потребностей реальных и потенциальных покупателей.

Данная концепция предполагает, что необходимо выявить существующие неудовлетворенные потребности потребителя, и, с помощью комплекса оперативного маркетинга, разработать такой продукт, который полностью удовлетворит клиента. Следовательно, повышается доход фирмы, т.к. клиент готов платить более высокую цену за товар, наилучшим образом удовлетворяющий его потребности.

Социально-этическая концепция характерна для современного этапа развития социальной цивилизации. Главной целью является обеспечение долгосрочного благосостояния не только отдельной фирмы, но и всего общества в целом.

Маркетинговая деятельность, основанная на этой концепции, направлена на удовлетворение потребностей потребителей, и, вместе с этим, учитывает социальные и этические потребности общества в целом. Помимо выявления и исследования потребностей покупателей, социальный маркетинг анализирует общественные интересы и стремится к общему удовлетворению.

«Концепция социально-этического маркетинга провозглашает задачей организации установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективным, чем у конкурентов, способами при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом». Ф. Котлер.

1.3 Организационные структуры управления маркетингом

Структура управления маркетингом помогает установить устойчивые связи между элементами управления маркетингом. Главное условия структуры маркетинга - ее целостность.

Одной из первых попыток объяснить общие положения по организации и структуре маркетинга относится к периоду «перестройки»: «Для успешного изучения и стимулирования спроса на продукцию предприятия, ее рекламы и сбыта, технического обслуживания необходима соответствующая система управления. В этих целях, в соответствии с мировым и передовым отечественным опытом, должны быть предусмотрены возможность и условия создания на предприятиях отделов (бюро) конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга). С введением в необходимых случаях должности заместителя директора по вопросам конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции или с возложением исполнения этих обязанностей на одного из заместителей директора».

Во времена СССР выбор наилучшей организационной структуры управления маркетингом, сбытом и техническим обслуживанием выпускаемой продукции зависел от масштабов предприятия и его объемов производства. Для крупных, средних и малых предприятий существовала своя оптимальная организационная структура управления службой маркетинга:

1. Для крупных предприятий. Рекомендовалось ввести должность заместителя ген. директора по маркетингу. В состав управления должны были входить отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции, технического обслуживания выпускаемой продукции и отдел сбыта. Структура отдела маркетинга включала в себя 3 бюро: прогнозирования и планирования, изучение рынка сбыта и спроса, рекламы.

2. Для средних предприятий. В состав службы входили: отделы внешней кооперации и комплектации, материально-технического снабжения, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции. Эта структура службы подчинялась заместителю директора по коммерческим вопросам.

3. Для малого предприятия.

Любое предприятие, ориентируясь на конкретные рекомендации, а также с учетом характера своего производства, могло утвердить персональную организационную структуру управления маркетинговой службой.

Современная организационная структура управления маркетингом выделяет два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.

В общем процессе управления фирмой центральные маркетинговые службы являются координирующими, планирующими и контролирующими органами, притом, что большая часть оперативных вопросов по воплощению рыночной и товарной политики решается непосредственно производителями товаров.

Структура служб маркетинга должна соответствовать следующим условиям функционирования:

1. Гибкость, адаптивность, мобильность. Являясь системой управления, маркетинг требует гибкости, оперативности при принятии решений, правильного организационного построения служб управления и их реорганизации. Также важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами предприятия.

2. Относительная простота структуры. Для того чтобы система управления была более мобильна, процесс принятия решений оперативней, а шансы на успех увеличивались, необходимо, чтобы структура была более простой, а уровень управления более низким.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы. Если маркетинг в основном необходим фирме для выхода на внешний рынок, то важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок. Если же этот процент незначительный, то нет, смыла создавать специальные дорогостоящие службы.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.

Организация маркетинговой деятельности предприятия имеет пять различных схем. Далее они будут подробно рассмотрены.

1. Функциональная организация - самая распространенная схема.

Главное достоинство функциональной организации это простота управления. Но эта схема все больше теряет свою эффективность при росте товарного ассортимента и рынков фирмы. Труднее становится разработать план для каждого отдельного рынка или товара и согласовывать маркетинговую деятельность предприятия в целом.

В данной схеме специалисты по маркетингу отвечают за разные функции маркетинговой деятельности и подчиняются вице-президенту по маркетингу.

2. Организация по географическому принципу. Развита в компаниях, торгующих на всей территории страны.

При этой схеме торговые агенты могут быть закреплены за конкретной территорией, на которой реализует свои товары и услуги предприятие, тем самым они могут лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на проезды. Но не все менеджеры и агенты имеют одинаковые способности, предпочтения и условия, поэтому следует сначала попытаться подобрать им такую территорию, чтобы обеспечить наиболее эффективный уровень обслуживание покупателя и максимальное использование квалификации и профессионализма продавца. Руководство должно постоянно заботиться о повышении эффективности продавца и использовать это соображение при создании новой территории.

3. Организация по товарному производству. Эту схему обычно используют предприятия с широкой товарной номенклатурой и разнообразием марочных товаров. Данная организация является эффективной в том случае, если товары, выпускаемые фирмой, сильно отличаются друг от друга, либо у этих товаров так много разновидностей, что при функциональной организации управлять всеми этими товарами уже не под силу.

Организация по товарному производству имеет ряд преимуществ:

- управляющий по конкретным товарам следит за всем комплексом маркетинга по этому изделию;

- управляющий по этому товару быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы, чем отдельные специалисты;

- более мелкие, незначимые марочные товары также не обделены вниманием, т.к. у каждого из видов товара свой управляющий;

- в должности управляющего по отдельным товарам работник вовлечен во все сферы оперативной деятельности фирмы, а, следовательно, это прекрасная школа для будущих руководителей.

Но все преимущества стоят наравне и с издержками:

- управляющие по товарам не наделены достаточными правами для полного исполнения своих обязанностей, что приводит к конфликтам и разочарованиям;

- если управляющий может стать экспертом во всем, что связано с их группой товаров, то специалистами в функциональных областях для них стать тяжело;

- количество работников возрастает и, поэтому система управления по производству товаров часто обходится дороже, чем предполагалось.

4. Организация по рыночному принципу. Когда у рынков разные товарные предпочтения и различные покупательские привычки, то эффективна организация по рыночному принципу.

Хорошо продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса.

5. Организация по товарно-рыночному принципу. Фирма может иметь у себя одновременно и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. воспользоваться матричной организацией (рыночной и товарной одновременно). Управляющие по товарам будут знать полностью все имеющееся разнообразие товара, а управляющие по работе с рынками смогут разбираться в сильно отличающихся друг от друга рынках.

2. Анализ организационной структуры маркетинговой службы на примере предприятия ООО «Цукини»

2.1. Общая характеристика коммерческой работы по реализации продукции на предприятии ООО «Цукини»

Предприятие ООО «Цукини», развивающаяся сеть быстрого питания японской кухни, основана в 2010 году.

Основное меню включает в себя несколько видов товаров: суши, роллы, пицца и лапша вок. Работает данное предприятие в основном в формате суши-баров с небольшой барной стойкой внутри и 5-7 посадочными местами. Имеются также служба доставки и точка на фуд-корте в торговом центре.

Непосредственное управление всей компанией осуществляется Генеральным директором компании. Управление предприятием осуществляется генеральным директором предприятия. Ему подчиняется отдел кадров. Коммерческий директор руководит структурой по управлению сбытом. Финансовая деятельность предприятия соответственно подчинена финансовому директору.

Рекламное обеспечение продаж производится, в основном, через средства массовой информации - газеты, радио, местное телевидение, Интернет, листовки, а также рекламные щиты, расположенные на улицах города.

Из приведенных ниже в таблице 1 данных мы видим, что в 2012 г экономические показатели ООО «Цукини» изменились по сравнению с 2011 следующим образом:

1) темп роста объема оборота ООО «Цукини» составил 130 %;

2) за этот же период средний темп роста численности всего персонала ООО «Цукини» составил 107 %, в том числе численность продавцов возросла на 25 %, из этого следует, что темп роста численности продавцов ООО «» обгоняет темп роста численности всего персонала;

3) производительность труда продавцов ООО «Цукини» выросла на 4 %, а производительность труда персонала в целом выросла на 22 %;

4) торговая площадь ООО «Цукини» в 2011-2012 гг. оставалась неизменной;

5) зато оборот на 1 м2 торговой площади ООО «Цукини» возрос на 30 % , что говорит о повышении эффективности её использования;

6) сумма оборотных средств ООО «Цукини» увеличилась на 20 %, даже для года работы это очень хороший результат;

7) оборачиваемость оборотных средств ООО «Цукини» выросла на 8 %, что является также успешным результатом;

8) темп прироста прибыли составил 59 %, а темп прироста издержек - 27 %, что говорит о положительном темпе развития предприятия.

Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности ООО «Цукини» за 2011-2012 годы

№	Показатели	2011	2012	Абсолютное изменение	Темп роста	Темп прироста
1	Объем оборота (тыс. руб.)	140 000	182 000	42 000	130	30
2	Численность персонала(чел)	133	142	9	107	7
	в т.ч. продавцов (чел)	55	69	14	125	25
3	Производительность труда (тыс. руб./чел)	1 053	1 282	229	122	22
	в т.ч. продавцов (тыс. руб./чел)	2 545	2 638	92	104	4
4	Торговая площадь (м2)	1 120	1 120	-	100	-
5	Оборот на 1 м2 (тыс. руб./м2)	125	163	38	130	30
6	Сумма оборотных средств (тыс. руб.)	15 000	18 000	3 000	120	20
7	Оборачиваемость оборотных средств (кол об)	9,33	10,11	0,78	108	8
8	Прибыль (тыс. руб.)	12 600	20 020	7 420	159	59
9	Рентабельность (%)	9,0	11,0	3	122	22
10	Издержки обращения (тыс. руб.)	127 400	161 980	324 580	127	27

Из этих данных понятно, что в общем значительное влияние на рост объёма оборота (+30 %) оказал рост производительности труда всего персонала ООО «Цукини» (+22 %) при несколько меньшем росте производительности труда продавцов (+4 %). Такое бывает, когда происходит численное изменение кадров, когда количество продавцов возросло, а численность прочего персонала была сокращена. И действительно, темп прироста численности всего персонала составил всего +7%, а темп прироста численности продавцов составил +25 %.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что экономические показатели ООО «Цукини» указывают на рост объема оборота, на рост численности продавцов, на рост оборачиваемости оборотных средств при росте так же их суммы, и можно смело говорить о расширении данного бизнеса.

2.2 Организационная структура управления маркетингом на предприятии ООО «Цукини»

Коммерческий директор ООО «Цукини» осуществляет полное руководство маркетинговой службой своего предприятия.

Основные задачи и функции службы маркетинга на данном предприятии можно охарактеризовать следующим образом:

1. Задачи отделов конъюнктуры рынка, спроса и рекламы, которые включают в себя: разработку краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; исследование и анализ потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей и т.д.

При выполнении этих задач могут использоваться следующие функции:

- анализ и прогноз основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков, которые реализуют выпускаемую данным предприятием продукцию;

- анализ экономических и коммерческих факторов;

- изучение потребительских свойств продукции, производимой предприятием, и исследование степени удовлетворенности покупателей этой продукцией;

- влияние факторов мирового производства продукции по профилю предприятия и т.д.

2. Задачи отдела сбыта. Например, такие, как вовремя подготовить и заключить договора на поставку продукции; обеспечить своевременное выполнение планов поставки продукции. Чтобы сроки доставки и номенклатура соответствовали представленным в заключенных договорах; проконтролировать поставку продукции в структурных единицах; обеспечить правильный учет приемки и отчетности по отгрузке продукции и т.д.

Функции данного отдела сбыта заключаются в:

- в обеспечении эффективной деятельности предприятия по сбыту продукции;

- в подготовке и заключении договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;

- в участии вместе с отдельными службами предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре и т.д.

3. Задачи отдела технического обслуживания используемого предприятием оборудования, в том числе: оперативное техническое обслуживание кассового и производственного оборудования (кассовый аппарат, бытовая техника, используемая на кухне и т.д.). Проверка всего оборудования предприятия; создание фирменных офисов по эксплуатации, ремонту, обкатке торгового и производственного оборудования; организация работ по предпродажному сервису, продаже и поставке покупателям данного оборудования и т.д.

Функциями этого отдела являются:

- организация и руководство работой технических баз и опорных пунктов по гарантийному обслуживанию оборудования фирмы;

- организация технической помощи в обслуживании и ремонте техники, вышедшей из строя в гарантийный период;

- ремонт и предпродажный сервис вышедшего из строя оборудования для дальнейшей перепродажи и т.д.

4. Задачи бюро прогнозирования и планирования маркетинга: разработка прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособного спроса; изучение перспектив развития предприятия, номенклатуры продукции, планируемой к постановке на производство, и цен; разработка стратегии маркетинга; выработка рекомендаций по формированию производственных мощностей и плана производства и т.д.

Функции маркетингового бюро:

- изучение потребностей клиентов;

- своевременное определение степени удовлетворенности требований потребителей надежностью и качеством продукции, уровнем цен, условиям поставки, и других;

- исследование данных о запасах, а также о поступлении и заказах на продукцию;

- разработка производственных мощностей и маркетинговых ходов и т.д.

5. Задачи бюро изучения рынка сбыта и спроса. Например, исследование условий, влияющих на структуру и динамику потребительского спроса (исследование конъюнктуры рынка); определение конкурентоспособности выпускаемой продукции предприятия; исследование потребительских свойств производимой продукции и изучение предъявляемых к ним требований.

Функции у этого бюро следующие:

- разработка планов изучения конъюнктуры рынка, потребностей, платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию;

- анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов, потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

- исследование новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции и т.д.

6. Задачи бюро рекламы: выявление наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка; организация всех необходимых видов рекламы продукции и формирование делового статуса, доверия и уважения к предприятию-изготовителю.

Выполняемые функции:

- определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых выгодно рекламировать продукцию;

- выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;

- разработка планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по отдельным изделиям, семплинга и т.д.

Кроме того, для эффективного выполнения задач и функций службы управления маркетингом необходимо ее взаимодействие и координация деятельности с другими отделами предприятия, например:

- коммерческий отдел;

- финансовый отдел;

- отдел юридической службы;

- отдел кадров.

Для определения степени эффективности деятельности различных подразделений предприятия, в том числе маркетингового комплекса служба отдела кадров предприятия провело анкетирование сотрудников.

Цель анкетирования заключалась в оценке качества работы главного руководителя и руководителей подразделений. На основании оценки их деятельности, удалось сформировать представление об авторитетности каждого руководителя.

Рассмотрим далее результаты проведенного анкетирования.

Таблица 2. Анализ персоналом эффективности работы крупных подразделений предприятия (в % к общему числу опрошенных)

	безусловно, положительные оценки качества работы	положительные с замечаниями качества работы	безусловно, отрицательные оценки качества работы
финансовый комплекс	8	12	80
маркетинговый комплекс	7	14	79
технический комплекс	54	25	21
кадровый комплекс	8	75	17
комплекс АХО	10	80	10

Из представленной таблицы можно сделать некоторые выводы, касающиеся оценки взаимосвязей в системе руководства персоналом предприятия ООО «», которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления.

Наибольшее количество, безусловно, отрицательных оценок высказано в адрес финансового комплекса (80 %). Работники предприятия отрицательно оценивают качество работы всего комплекса и компетентность его сотрудников в частности. Такое мнение могло возникнуть в результате служебных контактов прочего персонала с работниками финансового комплекса. Очевидно, что отрицательная оценка в какой-то мере связана с низкой эффективностью руководства финансового отдела.

При этом надо сделать значительную поправку на то, что финансовый отдел является самым малочисленным (в процентной доле среди всего персонала), но, несмотря на это, выполняет достаточно сложную работу (планирование, бухгалтерский учет, налоговая отчетность), содержание которой сотрудники других подразделений даже не понимают.

Наименьшее количество отрицательных оценок получил комплекс административно-хозяйственного обеспечения (10 %), что неудивительно, потому что комплекс АХО выполняет в основном несложную работу, не имеющую каких-либо ограничений и жестких сроков исполнения, в отличие от других отделов.

Самое большое количество положительных оценок получил производственный комплекс (54 %), что является свидетельством высокого качества работы и компетентности его руководства. Персонал предприятия положительно оценивает качество работы производственных подразделений. Очевидно, что положительная оценка в определенной мере связана также с достаточно высокой эффективностью руководства производственного комплекса. Но при этом необходимо учитывать тот факт, что этот комплекс является самым многочисленным на данном предприятии и по факту его сотрудники оценивают сами себя.

Очень низкое количество положительных оценок получил маркетинговый комплекс (7 %). Это говорит о низкой оценке эффективности деятельности коммерческого директора персоналом предприятия. Такое отрицательное мнение возникло вследствие негативных служебных контактов основного персонала с работниками маркетингового отдела.

При этом следует учитывать то, что маркетинговый комплекс является малочисленным, но самым высокооплачиваемым подразделением, причем зарплаты сотрудников превышают зарплаты их коллег из других подразделений в 8-12 раз. В данном случае можно говорить об известном влиянии такого чувства, как зависть со стороны коллег.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы на предприятии ООО «Цукини»

Для совершенствования маркетинговой деятельности предприятия ООО «Цукини» автор предлагает создать в структуре управления и организации маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель этой службы - помочь органам управления организации осуществить эффективный контроль над различными элементами системы маркетинга.

Обеспечение максимального удовлетворения потребностей органов управления маркетинговой деятельностью в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам является главной задачей сотрудников службы (внутренних аудиторов). Основными функциями внутренних аудиторов следует считать:

а) оценка адекватности системы контроля: осуществление проверок элементов управления сбытом, предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по увеличению эффективности управления;

б) оценка эффективности маркетинговой деятельности: осуществление экспертных оценок различных элементов маркетинговой системы и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.

Деятельность сотрудников службы аудита для органов управления организацией имеет значительное информационное и консультационное значение.

В масштабах предприятия ООО «Цукини», будет вполне достаточно включить в состав нового подразделения 1-2 человека, включая руководителя службы. Очень важными следует считать три момента:

1) установить непосредственное подчинение службы аудита маркетинга непосредственно генеральному директору предприятия;

2) подбор в службу аудита маркетинга сотрудников со значительными знаниями, опытом и профессиональностью. Необходимое требование для каждого нового сотрудника - опыт работы главным бухгалтером или хотя бы его заместителем от 1,5 лет, наличие аттестатов профессионального аудитора или профессионального маркетолога.

3) Правильное мотивирование сотрудников службы аудита маркетинга. В первую очередь, мы имеем в виду то, что проверяющий не должен получать заработную плату меньшую, чем тот, кого он проверяет, поскольку при данных обстоятельствах у проверяющего исчезает всякий стимул к работе. Предлагаемый уровень заработной платы руководителя службы внутреннего аудита 20-25 тысяч рублей в месяц, внутреннего аудитора 15-18 тысяч рублей в месяц, учитывая уровень заработной платы в г. Таганроге. Можем рассмотреть затраты на содержание новой службы, если максимальная численность службы составит 2 человека.

Месячные затраты на службу внутреннего аудита составят:

1) расходы на заработную плату сотрудников: 40 тыс. руб.

2) отчисления на социальное обеспечение 24%: 40*24/100 = 9,6 тыс. руб.

3) расходы на канцелярские товары 0,5 тыс. руб.

итого 50,1 тыс. руб.

Кроме того, единовременные затраты на создание службы составят:

1) компьютеры 2 шт. - 30 тыс. руб.

2) столы 2 шт. - 5 тыс. руб.

3) стулья 2 шт. - 2 тыс. руб.

4) стеллаж для документов 1 шт. - 1,5 тыс. руб.

итого 38,5 тыс. руб.

Мы видим, что даже максимальный размер затрат на создание и содержание службы не является непосильным для предприятия ООО «Цукини», т.к. чистый заработок предприятия в месяц в несколько раз превосходит данную сумму. Кроме того, в течение первого времени возможно создание службы аудита маркетинга в количестве 1 сотрудника, при этом затраты сократятся почти в 2 раза, но в этом нет необходимости.

Деятельность новой службы аудита должна строиться наиболее эффективным образом. Администрация разрабатывает политику и схемы управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «Цукини», однако персонал может не всегда понимать приказы руководства или не всегда их выполнять корректно. Менеджеры по маркетингу не имеют достаточного количества времени контролировать это выполнение и своевременно выявлять недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, ограждают персонал от ошибок и злоупотреблений, могут определить «зоны риска» и пути устранения будущих недостач или отклонений, помогают распознать и устранить слабые места в системах управления и исправить те принципы управления, которые были нарушены. Вся эта деятельность дополняется обсуждениями и совещаниями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют главные функции внутреннего аудита (внутренние аудиторы обязаны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления предприятием могут пользоваться услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Аудит сбытовой деятельности, в свою очередь, может рассматриваться в нескольких аспектах:

1. Функциональный аудит структуры управления маркетингом проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном отделе сбытовой деятельности. К нему, например, могут относиться аудиторские проверки различных операций, проводимых отделом маркетинга в пределах своих функций.

2. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.

3. Организационно-технологический аудит систем управления маркетингом осуществляет проводимый органом маркетинг-контроллинга контроль разнообразных элементов управления маркетинга на предмет их организационной и/или технологической целесообразности (рациональности).

4. Аудит видов деятельности по сбыту продукции предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов сбытовой деятельности, бизнес-проектов с целью выявления возможностей улучшения хозяйственной деятельности.

Кроме того, внутренние аудиторы могут проводить более глубокий контроль предприятия, который выражается в совокупности организационно-технологического и функционального аудитов, аудита видов деятельности, а также аудита элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой. Так определяются все сильные и слабые стороны деятельности организации, оценивается устойчивость ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы ее развития. Поэтому такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией. Аудит выражает процедуры аудиторского контроля над соблюдением:

1) установленных внешними полномочными органами законов, подзаконных актов, стандартов (правил, методик) сбыта продукции;

2) предписанных органами управления формальных правил, заданий и т.п.

Аудит на соответствие целесообразности выражает процедуры аудиторского контроля деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности, обоснованности, полезности) ее продуктов (принятых решений).

Следует отметить, что организация приемлемой системы внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний (независимый) аудит.

Реструктурирование организации и контроля маркетинговой деятельности предприятия на начальном этапе предполагает:

1) разработку внутренних стандартов (правил) маркетинговой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;

2) анализ соответствия организационной структуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.), современным условиям хозяйствования;

3) ее корректировка для соответствия принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.). Для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

4) разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

5) разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию регламентации.

Рассмотрим основные аспекты формирования маркетинговой деятельности предприятия ООО «Цукини», как основы аудита системы маркетинга.

Маркетинговая политика предприятия должна ориентироваться на:

1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения по каждому пункту маркетинговой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Заключение

Не существует универсальной формы для организации работы по управлению маркетингом предприятия, также как нет и единой схемы построения маркетинговой деятельности. Формы и содержание такой деятельности могут существенно отличаться в зависимости от типа хозяйственной организации и внешних условий, в которых она протекает. Главное при маркетинговом подходе - целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельных направлений исследований, производства, торговли. В связи с этим отечественные организации, производственные предприятия и объединения, внешнеторговые фирмы очень часто берут на вооружение принципы и методы современного маркетинга для эффективного проведения торговых операций в широком смысле: от создания новой продукции до ее обслуживания у покупателя.

Фирма, для которой маркетинг необходим, должна совершенствовать маркетинговую деятельность постоянно, а не от случая к случаю. Для этого нужно предусмотреть и проанализировать важность каждого отдела и его функций в дальнейшем процветании предприятия. В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. Корректировки в управлении маркетингом предприятия должны вноситься ежегодно, или даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность отражается на любом рынке, и достижение определенных показателей напрямую зависит от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции. Выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т.п.

При разработке, как маркетинговых программ, так и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т.е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта - минимальный или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный и максимальный или наилучший).

Сейчас, когда предприятия, с одной стороны получили широкие права, а с другой свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование маркетинга становится для них жизненно необходимым. Однако его правильное использование связано с известными трудностями не только организационного и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяйственных единиц, но и рядовых работников, трудового коллектива в целом.

Рассмотрев подробно процесс формирования и пути совершенствования управления маркетингом на ООО «Цукини», можно заметить, что маркетинг является специфическим элементом системы управления предприятием. Маркетинговая деятельность должна быть во всем и во всех сферах организации предприятия, это даже можно назвать философией предприятия.

Основываясь на всем вышесказанном в данной курсовой работе можно сделать вывод, что данный проект показал себя как очень рентабельное и эффективное предприятие, спрос на продукцию этой фирмы растет с каждым годом, т.к. становится все больше новинок и все больше развивается маркетинговая и рекламная деятельность предприятия.

маркетинговый конкурент сбытовой

Список литературы

1. Методические материалы по созданию и организации службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции в производственных объединениях и на предприятиях отрасли. - М.: ЦНИИТЭИ, 1990

2. Баркан Д.И. Маркетинг для всех. -- СПб., 2005 г.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.

4. Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Прогресс, 1997.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М: Финпресс, 1998.

6. Годовой отчет ООО «Цукини».

7. Терехин К.И. Книга коммерческого директора: Способы увеличения объема продаж / Питер 2006.

8. Алексей Молотков. Финансы. От идеи к полке. / Консультант/ №19 1 октября 2008.

Размещено на Allbest.ru

...