Стратегический маркетинг как элемент деятельности фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ

ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)»

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Маркетинг»

Тема: «Стратегический маркетинг как элемент деятельности фирмы»

Минск, 2013 г



Содержание

Введение

Глава 1. Понятие стратегии, этапы её разработки

Глава 2. Роль стратегии в маркетинговой деятельности фирмы

Глава 3. Пути совершенствования маркетинговой стратегии компании

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Стратегический маркетинг -- активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности, адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Стратегический маркетинг подразумевает изучение и анализ существующих и прогнозируемых потребностей потенциальных клиентов компании, будь то промышленные клиенты или конечные потребители товара или услуги. Соответственно, основные задачи стратегического маркетинга это:

§ Определение основных и второстепенных целей компании;

§ Уточнение миссии компании;

§ Разработка планов дальнейшего развития компании;

§ Обеспечение сбалансированного состава и структуры товарного портфеля организации.

Исходя из вышесказанного, реализация данного вида маркетинга компании рассчитана на достаточно долгий срок, а его основной целью является развитие и повышение рентабельности компании.

Понятие стратегический маркетинг также подразумевает процесс долгосрочного планирования деятельности компании, в ходе которого определяются цели компании и возможные пути достижения этих целей. Наличие плана маркетинга компании позволяет задать четкие цели не только для компании в целом, но и для каждого ее структурного подразделения. Также стратегический план выявляет сильные и слабые стороны компании, в том числе с точки зрения конкурентных организаций, определяет возможные альтернативы поведения компании на рынке, задает основу при распределении ресурсов и т.д. Естественно, что сам процесс подобного планирования в целом будет одинаков как для крупных игроков рынка, так и для малых предприятий. Однако отдельные его составляющие, с учетом специфики деятельности компаний, для этих предприятий будут различны.

Определение стратегии компании основывается на тщательном анализе возможных рисков, а также материальных и других ресурсов компании, а также на устранение возможных противоречий. К примеру, желание руководства получить сиюминутную прибыль на том сегменте рынка, который не соответствует долгосрочной стратегии компании, может стать причиной финансовых потерь, связанных несвоевременным выходом на рынок.



Глава 1. Понятие стратегии и этапы её разработки

стратегический маркетинг совершенствование

Стратегия - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Вместе с тем стратегию можно рассматривать и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение ее стратегических целей. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

А. Чандлер - один из основоположников стратегического менеджмента - считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Согласно А. Чандлеру понятие стратегии должно обязательно включать в себя три компонента:

1) долгосрочные цели и задачи организации, т.е. определение того, куда организация желает следовать;

2) курс действий, т.е. действия, направленные на достижение ранее поставленных целей;

3) размещение ресурсов, которые подразделяются на: финансовые ресурсы (деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы), человеческие ресурсы (работники организации), материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, материальные запасы) и интеллектуальные ресурсы (базы данных, секретные материалы, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, логотипы и т.д.).

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. В дальнейшем понятие стратегии было дополнено и переработано рядом известных специалистов в области стратегического менеджмента.

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

* анализ внешней и внутренней среды организации,

* определение видения, миссии, целей организации,

* формирование альтернатив и выбор стратегии,

* реализация стратегии,

* оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль - это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля - стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.

Глава 2. Роль стратегии в маркетинговой деятельности фирмы

Миссия компании

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека - свободы передвижения.

Стратегические цели

Главная стратегическая цель - построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России

Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами

Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов

Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний

Создать эффективную систему отношений внутри компании

Основные направления развития

Позиции на рынке

Аэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса Sky Team, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов.

Сеть маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

Парк воздушных судов

Стратегия Аэрофлота в области развития флота предусматривает оптимизацию типоразмерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 заменены на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

Провозные емкости, необходимые Аэрофлоту для удовлетворения растущего спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания высокого уровня исправности существующего парка, приобретения новых самолетов и развития партнерских отношений с другими авиакомпаниями.

За последние два года компания значительно повысила исправность своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача - поддержание исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и не менее 90% по иностранным воздушным судам.

Аэропорт

Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в аэропорту "Шереметьево" хабового узла международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 в 2009 г.

Продукт

Наиболее приоритетной задачей Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Повышение экономической эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота в области экономической эффективности - увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя спектр услуг другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка воздушных судов - использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

Развитие персонала

Персонал - ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом - предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных результатов является важнейшим требованием к планированию, но и сами планы авиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, о конъюнктуре рынка, состоянии внешней среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целей авиакомпании, принимаются многие тактические решения, связанные с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность.

План маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга Аэрофлота делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

Три основных момента:

1. анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний-конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групп потребителей);

2. анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т. д.);

3. анализ маркетинговых стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы авиакомпании, каков результат ее деятельности и т. д.).

Далее в плане отражаются система целей и генеральная стратегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому региону формируются системы маркетинговых целей и стратегии.

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа авиаперевозок (через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи), какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке и т. д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или иным категориям пассажиров в зависимости от сезона, вида перевозки.

План мероприятий по улучшению сервиса включает в себя введение новых видов обслуживания в аэропорту и на борту самолета для пассажиров различных классов, организацию дополнительных услуг (прокат автомобилей, продажу сувениров, бронирование отелей и т. д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации деятельности агентов компании, участие в различных деловых встречах (“public relations”), спонсорская деятельность компании и т. д.

Маркетинговый план также содержит рекомендации по составлению эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их частота, распределение самолетов по авиалиниям т. д.).

Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка системы контроля, сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям. Система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.

А теперь попробуем оценить среднесрочную и долгосрочную перспективу развития компании, а также выделим риски на эти периоды.

Основываясь на данных за 2006-2007 год, на долгосрочную и среднесрочную перспективу можно дать довольно оптимистический прогноз:

Рост располагаемых доходов населения и реального ВВП приведет к повышению спроса на авиаперевозки.

Органический рост будет добавляться экстенсивным: Аэрофлот намерен приобретать региональных перевозчиков, в частности на Дальнем Востоке.

Перспектива увеличения рыночной доли и приоритетное развитие деятельности на внутренних линиях - наиболее быстро развивающемся рынке - создают условия для ускоренного роста (отмена квот на внутренние рейсы).

Ввод в эксплуатацию терминала Шереметьево-3 в 2009 году позволит удвоить пропускную способность аэропорта, улучшить обслуживание пассажиров, повысить коэффициент занятости кресел, сократить затраты на авиационное топливо, поскольку резко сократится объем перемещений самолетов между разными зонами аэропорта.

Дальнейшее обновление и унификация самолетного парка будет способствовать сокращению затрат на его содержание и повышению топливной эффективности (портфель заказов компании в 2007 году пополнился 75 самолетами: 22самолета А 350 и 10 самолетов А 330-200 компании Airbus, 22 Boeing 787 Dreamliner, 6 грузовых ИЛ-96-400Т и 15 региональных Sukhoi Super Jet 100 (SSJ100).

Оптимизация сети, использование преимуществ, связанное с членством в Sky Team, и увеличение частоты полетов, по наиболее прибыльным маршрутам приведут к повышению коэффициента загрузки рейсов.

Развитие электронной продажи билетов и открытие в аэропортах киосков самостоятельной регистрации обусловят снижение расходов на организацию продаж авиаперевозок и содержание сети. Продажа электронных билетов началась в 2007 году, что стало важным шагом к повышению стандартов обслуживания авиапассажиров до мирового уровня. Кроме того, компания интегрировала свою информационную систему с системами двух членов Sky Team. Этот обеспечило клиентам полную прозрачность бронирования и позволило более гибко планировать путешествие, подбирая удобные пересадки и стыковки. Наконец, IT - технология дает возможность участникам премиальной программы Аэрофлота использовать и зарабатывать бонусные баллы на рейсах его партнеров по альянсу.

Рассмотрев перспективы развития, необходимо отметить и факторы риска.

Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиационной техники с менее чем 300 посадочными местами (пошлины и НДС в совокупности не должны превышать 40% стоимости самолета). Чтобы успешно конкурировать с иностранными перевозчиками, Аэрофлот ввозит самолеты Airbus и Boeing. Но есть надежда на то, что Аэрофлот и другие авиакомпании убедят Правительство пойти на компромисс в вопросе снижения пошлин на импорт авиатехники. Недавнее решение об отмене на 9 месяцев пошлин на импорт самолетов более чем с 300 посадочными местами - первый шаг в верном направлении. Бездействие правительства укрепило бы позиции конкурентов.

Рост цен на авиационное топливо. Затраты на топливо - одна из основных составляющих расходов (около 35%). Чувствительность Аэрофлота и других российских авиакомпаний к стоимости горючего высока: в парках преобладают устаревшие машины с большим расходом топлива. Поэтому рост топлива очень сильно сказывается на развитии компании.

Цикличность авиатранспортного бизнеса. Деятельность авиакомпании сильно зависит от фазы экономического цикла. При замедлении роста экономики потребители меньше путешествуют. Высокая эластичность спроса на авиаперевозки позволяет предположить, что при существенном замедлении темпов экономического роста снизятся выручка, операционная и чистая прибыль компании.

Недостаточный для поддержания текущих темпов роста приток новых пилотов и другого персонала. По словам руководителей Аэрофлота, в 2008 году компании будет недоставать 60 пилотов, а к 2009 году - уже более 200, что может стать помехой ее роста. Компания планирует создать летную школу и реализует долгосрочные программы по привлечению и подготовке летного состава. Если Аэрофлоту не удастся решить кадровую проблему, то компания не сможет в полной мере воспользоваться теми преимуществами, которые сулит рост пассажиропотока.

Усиление конкуренции со стороны иностранных авиакомпаний в сегменте как грузовых, так и пассажирских перевозок. Иностранные компании продолжают расширять свое присутствие в РФ. Так, например, немецкая Lufthansa, являющаяся лидером среди иностранных перевозчиков на отечественном рынке, планирует увеличить свое пассажиропоток в РФ и СНГ на 20 % (до 1.3 млн человек). Не отстают и другие зарубежные перевозчики, включая British Airways, Air China, China Eastern Airlines, которые повышают частоту рейсов в Москву и другие крупные города страны. Необходимо Аэрофлоту и другим авиакомпаниям предпринимать меры к повышению конкурентоспособности, чтобы увеличивать свою долю на рынке, а не уступать ее иностранным компаниям.

Глава 3. Пути совершенствования маркетинговой стратегии компании

Миссия компании ОАО «Аэрофлот» заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека - свободы передвижения.

Приоритетными задачами компании являются:

· обеспечение безопасности полетов;

· повышение качества обслуживания клиентов Аэрофлота на земле и борту воздушных судов;

· развитие бизнес структуры и организации труда в компании;

· укрепление финансовых позиций на рынке международных и внутренних авиаперевозок.

За 2004 г. Аэрофлот перевез 6 млн. 862 тыс. пассажиров и 146,7 тыс. тонн почты и грузов, выполнено 21 млрд. 001 млн. пассажирокилометров и 2 млрд. 745 млн. тоннокилометров.

Процент занятости пассажирских кресел составил 69,0%. Процент коммерческой загрузки составил 58,2%, превысив уровень 2003 года на 1,2 %.

Среди авиакомпаний мира - членов ИАТА - ОАО «Аэрофлот» по объемам грузовых перевозок входит в число 50-ти крупнейших и принадлежит к авиакомпаниям, сочетающим перевозки рейсами грузовых и пассажирских воздушных судов (ВС). Регионами первоочередного значения в развитии грузоперевозок Аэрофлота являются ЮВА и Европа. Потребности других рынков обеспечиваются через сеть пассажирских рейсов.

29 июля 2004г. авиакомпания «Аэрофлот - российские авиалинии» по итогам 2003 года включена в TOP-25 мировых авиакомпаний по финансовым показателям. По данным, опубликованным в июльском номере авторитетного международного журнала Air Transport World (ATW), «Аэрофлот» занял 13-е место по показателю «Чистая прибыль» и 20-е место по показателю «Операционная прибыль».

Данный результат свидетельствует о произошедших за последние годы позитивных изменениях в управлении компанией, повышении эффективности ее деятельности. Демонстрируя высокие результаты, «Аэрофлот» все больше привлекает к себе внимание как к серьезному игроку мирового рынка авиаперевозок.

Главная стратегическая цель компании - построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

· укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;

· обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;

· предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;

· достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;

· создать эффективную систему отношений внутри компании.

Чтобы конкурировать с «Аэрофлотом», нужно как минимум быть на его уровне. А таких компаний в России наберется не больше пяти. Рассмотрим конкурентные преимущества «Аэрофлота»:

1. «Аэрофлот» гибко реагирует на новые требования и вызовы постоянно меняющейся среды, усиливает свою клиентскую ориентацию, повышает операционную эффективность.

2. «Аэрофлот» в своей деятельности руководствуется следующими ценностями:

§ главный приоритет - безопасность полетов

§ главная забота - пассажир

§ основной актив - персонал

§ основной принцип - высокая социальная ответственность.

3. Качество продукта является одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность компании на рынке.

4. «Аэрофлот» уделяет большое внимание развитию информационных технологий.

5. Понимая высокую степень корпоративной, общественной и социальной ответственности, «Аэрофлот» принимает на себя обязательства по выполнению в своей деятельности высоких требований, соответствующих лучшей мировой практике корпоративного управления.

6. В бизнес-модели «Аэрофлота» основными конкурентными преимуществами являются: талантливый и ответственный менеджмент, единая торговая марка, инициативные и трудолюбивые сотрудники, прозрачная и гибкая структура затрат.

7. «Аэрофлот» эффективно управляет рисками, как общими коммерческими, так и связанными с отраслевой спецификой бизнеса. Политика управления рисками осуществляется в целях своевременной идентификации, ограничения и минимизации воздействия рисков на деятельность компании, а также для обеспечения адекватной реакции компании на выявленные риски.

Заключение

1. Актуальность исследования связаны с важнейшей ролью в управленческой деятельности отражения современных тенденций рынка авиаперевозок при выработке стратегии авиакомпании, маркетинговых исследований, организации коммерческой деятельности авиакомпаний, оптимизации сети маршрутов.

Решение многих задач в этой сфере в ведущих авиакомпаниях, как правило, основано на использовании зарубежных программных продуктов, которые, однако, не учитывают многие особенности отечественного рынка авиаперевозок, характерного большим разнообразием параметров, недостаточной конкурентоспособностьюотечественных воздушных судов и форм организации авиатранспортного производства, а какие-либо изменения их в целях модернизации невозможны из-за закрытости и отсутствия описания алгоритма и программного продукта.

2. В результате проведенного анализа мирового и отечественного рынка авиационных перевозок выявлены важные тенденции, требующие отражения в коммерческой деятельности авиакомпании, в том числе, при формировании сети маршрутов: расширение сегментации рынка авиаперевозок, использование различных форм интеграции, увеличение перевозок за счет трансферных пассажирских потоков и региональных перевозок в крупных узловых аэропортах - хабах.

3. Предложены принципы и положения систематизации характеристик российского авиатранспортного рынка в соответствии с его тенденциями, выявленными в аналитической части работы. Эти характеристики положены в основу направлений совершенствования коммерческой деятельности авиакомпании при формировании сети маршрутов.

4. Выявлены особенности методических подходов к формированию сети маршрутов для различных видов перевозок и транспорта. Сформулированы направления совершенствования методов формирования сети маршрутов авиакомпаний в современных условиях рынка авиаперевозок.

5. Разработаны структурные модели характеристик, отражающих сегментацию рынка авиаперевозок, интеграционные процессы и взаимодействие авиакомпаний на сети пассажирских маршрутов

6. Предложены методические положения по формированию сети пассажирских маршрутов с узловыми аэропортами-хабами, трансферных пассажирских потоков через эти аэропорты и их влияния на планирование сети маршрутов авиакомпании.

7. Сеть маршрутов является организационной формой перевозочного процесса и комплексной характеристикой продукта деятельности авиакомпании, формирующей ее итоговые показатели эффективности и конкурентоспособности. Планирование оптимальной сети маршрутов является одной из главных задач менеджментаавиакомпании, основой организации технологии работы ее подразделений.

8. Сформулированы методические положения по совершенствованию планирования сети маршрутов на основе формирования и описания технологии взаимосвязи задач и их информационного обеспечения. В задачах технологии выделены опорные задачи, отражены характеристики новых тенденций развития зарубежного и отечественного рынка авиаперевозок. В отличие от действующего алгоритма в соответствии с разработанной технологической схемой одной из центральных опорных задач формирования сети маршрутов является исследование структуры спроса в формируемых узлах с учетом трансферных входящих и выходящих потоков.

8. В соответствии с технологией решения комплекса задач для оценки маршрутов и принятия решений по их выбору важными задачами являются: определение состава и значений критериев эффективности сети маршрутов.

Методические положения по комплексной оценке сети маршрутов авиакомпании, определены составляющие комплексного показателя, включающего наряду с рентабельностью, показатели устойчивости, конкурентоспособности и синергетического эффекта с характеристиками выявленных тенденций рынка авиаперевозок. Комплексный показатель рекомендован в качестве критерия при оптимизации сети маршрутов авиакомпании.



Список используемой литературы

1. http://forbestmanager.ru/marketing/strategicheskij-marketing-ponyatiya-i-opredeleniya/

2. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3

3. http://strategys.ru/strategys_1.php

4. http://text.tr200.biz/referat_marketing/?referat=172528&page=1

5. http://do.gendocs.ru/docs/index-134846.html?page=3

6. http://www.dissercat.com/content/sovershenstvovanie-metodov-formirovaniya-seti-marshrutov-aviakompanii-v-sovremennykh-usloviy

Размещено на Allbest.ru

...