Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей на примере магазина "СуперСтрой"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Целью деятельности любого предприятия является победа в конкурентной борьбе, которая зависит от того, насколько конкурентоспособность его товаров и услуг лучше по сравнению с аналогичной продукцией и услугами других предприятий и фирм.

Конкурентоспособность предприятия занимает центральное место в системе оценочных показателей всей хозяйственной деятельности, поскольку производимая продукция или оказываемая услуга -- это конечный, овеществленный результат производственной и иных видов деятельности предприятия.

Для успешной конкурентной борьбы продавцу в системе потребительской кооперации необходимо не просто системно изучать рынок, оценивать свой уровень конкурентоспособности, выявлять возможности и уязвимые места конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять основные направления ее повышения.

Разработка конкурентной стратегии фирмы должна включать следующие элементы:

- стратегическое видение руководством предприятия перспектив, средств и методов их достижения, наличие необходимых для этого ресурсов;

- выбор целевых рынков и их сегментов;

- выявление рыночного потенциала своей продукции, ее конкурентных преимуществ и недостатков;

- оценка сети маркетинговых посредников, построение эффективного канала сбыта;

- изучение доминирующих факторов внешней среды предприятия;

- оценка конкурентов и уровня их конкурентоспособности;

- оценка собственного потенциала конкурентоспособности.

Таким образом, механизм управления конкурентоспособностью организации должен охватывать все основные направления его деятельности: прогнозирование и планирование. Производство; организационно-техническое обеспечение; маркетинг; материально-техническое обеспечение; кадры; обеспечение качества продукции; экология; юридическое обеспечение; социальные вопросы.

Цель курсовой работы состоит в разработке конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей г. Екатеринбурга на примере магазина «СуперСтрой».

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические основы формирования конкурентной стратегии предприятия;

- изучить основные характеристики рассматриваемого магазина «Суперстрой»;

- сформулировать видение и стратегические цели магазина «Суперстрой»;

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду магазина «Суперстрой»;

- разработать конкурентную стратегию магазина и проанализировать возможные проблемы ее реализации

1. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии фирмы

1.1 Сущность и виды стратегий конкуренции

Конкуренция - (от лат. Concurrere - сталкиваться) - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах. Разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием.

Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту - конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной нише - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

- проникновение новых конкурентов;

- угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

- возможности покупателей;

- возможности поставщиков;

- конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании.

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

2. Медленный рост отрасли;

3. Высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

4. Отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

5. Количественный скачок в мощностях;

6. Различного рода конкуренты;

7. Высокая стратегическая значимость;

8. Высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер понимает стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

· лидерство в снижении издержек;

· дифференциация;

· фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

- одновременно наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным. Перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше.

1.2 Обоснование выбора стратегии конкуренции

Индивидуальная стратегия конкуренции предприятия представляет собой совокупность методов, приемов и мер, направленных на укрепление конкурентных позиций организации, конкретное содержание которых зависит от особенностей конкурентной среды предприятия и его конкурентного стратегического потенциала.

Необходимость выбора стратегии конкуренции заключается в том, что современная рыночная экономика имеет конкурентный характер. Возможность и свобода стремиться к удовлетворению частных интересов для каждого экономического субъекта и экономическая обособленность товаропроизводителей создают предпосылки существования конкуренции. В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности услуг или товаров имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций.

Задача состоит в том, чтобы удержать и развить свои конкурентные преимущества. Для этого должна формироваться деловая (конкурентная) стратегия по каждой стратегической единице бизнеса. Для решения этой задачи может быть использована модель конкурентной стратегии М. Портера.

Для поиска и реализации стратегического позиционирования данная модель предусматривает комбинацию из трех следующих критериев:

- преимущественно по издержкам;

- товарная дифференциация;

- концентрация на рынках.

В результате принципиально возможны пять основных позиций и соответствующих им конкурентных стратегий.

Рассмотрим особенности этих стратегий:

- стратегия лидерства по издержкам предполагает снижение полных издержек производства услуг, что привлекает большое количество потребителей;

- стратегия широкой дифференциации направлена на придание услугам или товарам специфических характеристик, отличающих их от услуг организаций-конкурентов, что привлекает большое количество потребителей (клиентов);

- стратегия оптимальных транспортных издержек ориентирована на предоставление потребителям большей ценности за те же деньги за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации услуг или товаров, что является сложной задачей и поэтому является неустойчивой и переходной стратегией;

- сфокусированная стратегия низких издержек основывается на низких издержках и ориентирована на узкий сегмент рынка, где организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- сфокусированная стратегия дифференциации основывается на дифференциации услуг или товаров, наиболее полно отвечающей требованиям узкого сегмента рынка.

Данные стратегии создают их конкурентные преимущества, при этом каждая стратегия требует наличия необходимых экономических ресурсов, определенных навыков и правильных управленческих действий руководителей.

В соответствии со стартовыми позициями может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости транспортных услуг, дифференциация, сегментирование рынка и выбор рыночной ниши, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка.

При разработке конкурентной стратегии необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых трудовых и материальных ресурсов. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Преимуществами высокого порядка являются: уникальные услуги, уникальная технология перевозки грузов, оптимальная маркетинговая структура, организация производства услуг, хорошая репутация. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет оказания уникальных услуг с использованием нового подвижного состава или дополнительного оборудования, основанного на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичное оборудование, приобретать новый подвижной состав, либо придумывать что-то лучшее. Все эти варианты недешевы и требуют немалого времени для своей реализации.

Наиболее же ценное конкурентное преимущество - хорошая репутация организации, которая достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает организация на рынке, и от характера его действий.

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности необходимо разработать тактику и методы ведения конкурентной борьбы, которые будут использоваться, а также наметить мероприятия, направленные на улучшение ее конкурентных позиций.

Разработка конкурентной стратегии требует соответствующего формирования всего комплекса маркетинга, т. к. существует определенная, хотя и не жесткая, связь между моделью конкурентной стратегии и инструментальными стратегиями комплекса маркетинга.

Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности выбранной стратегии.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды.

Следует сказать, что реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составляющих комплекса маркетинга, позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: перечень предлагаемых транспортных услуг, качество производимых транспортных услуг, доступность оказываемых услуг.

Эффективная качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей среды.

2. Оценка конкурентной стратегии сети магазинов «СуперСтрой»

2.1 Общая характеристика сети магазинов «СуперСтрой»

Трест СКМ -- крупнейший в Урало-Сибирском регионе и первый по количеству магазинов в России оператор на рынке строительных и отделочных материалов, работающий с 1993 года. С самого начала своей деятельности занимает ведущую позицию в своей отрасли. Трест СКМ -- это клиентоориентированная компания, которая использует современные управленческие и торговые технологии и постоянно развивается. Поставки ведутся из многих стран мира, от ведущих зарубежных и отечественных производителей. Постоянный ассортимент более 35000 наименований товара. Работа с партнерами основана на взаимоуважении и соблюдении всех обязательств.

В настоящее время в составе Компании 42 магазина формата Суперстрой и 6 гипермаркетов Стройарсенал. Дополнительно 3 магазина «СуперСтрой» функционируют как франчайзинговые проекты. В 2008 году Компания вышла на федеральный рынок, открыв 15 новых магазинов, в том числе в республике Татарстан, городах Тольятти и Курск. Магазины Компании работают на рынках Екатеринбурга и Свердловской обл., Челябинска и Челябинской области, Тюмени и Ханты-Мансийского автономного округа, Перми и Пермского края, республик Башкортостан, Удмуртия и Татарстан.

Сотрудники Компании постоянно обучаются новым технологиям применения строительных материалов и технологиям продаж. Каждый сотрудник Компании имеет возможность карьерного роста.

Миссия: мы помогаем нашим клиентам сделать этот мир красивым, удобным и комфортным. Мы стремимся стать лидерами в области продаж строительно-отделочных материалов, декора, товаров для дома, дачи и сада.

«СуперСтрой» - специализированные строительные магазины, расположенные в центре жилых районов, они удобны для ежедневных покупок и позволяют покупателям экономить время на совершение покупки. Одним из основных конкурентных преимуществ формата является качественное обслуживание и сервис. Квалифицированный персонал всегда готов помочь покупателю реализовать мечту о красивом и комфортном доме. Магазины предлагают оптимальный ассортимент товаров для внутренней отделки помещения. Принцип комплексного предложения подтверждается наличием дополнительных услуг по ремонту для клиента. Для профессиональных строителей работает отдел Комплексного обслуживания. Для всех покупателей действует дисконтная программа, которая позволяет серьезно экономить.

Магазины СуперСтрой предлагают своим покупателям широчайший выбор строительных и отделочных материалов в Екатеринбурге по вполне доступным ценам. В отличие от большого количества других строительных магазинов Екатеринбурга, в магазине есть возможность закупить все, что нужно в одном месте. Опытные консультанты помогут разобраться в огромном ассортименте предлагаемой продукции и предоставят нужную информацию о ценах и условиях доставки.

Екатеринбургские строительные магазины СуперСтрой предоставляют возможность широкого выбора строительных материалов и инструментов для самых различных видов работ. Товары для ремонта в Екатеринбурге от магазинов СуперСтрой представлены как российскими, так и зарубежными производителями.

Важными преимуществами магазинов СуперСтрой являются как продажа качественных товаров, так и оказание покупателям по настоящему квалифицированных консультационных услуг. Также в магазинах СуперСтрой есть возможность обратиться к опытным инженерам-технологам, которые проконсультируют по правильному использованию материала и помогут точно рассчитать его количество. Кроме этого, в магазинах СуперСтрой можно воспользоваться различными дополнительными услугами: распил материалов, установка электрики, колеровка, сборка мебели.

Магазин сотрудничает как с розничными покупателями, так и с крупными оптовыми закупщиками строительных материалов в Екатеринбурге. При покупке товара определенного объема возможно предоставление существенных скидок. По желанию клиента возможна организация доставки строительных материалов по необходимому адресу с подъемом на нужный этаж.

Также у компании есть свой интернет-магазин стройматериалов в Екатеринбурге. В интернет магазине можно выбрать любое количество необходимых товаров для строительства и ремонта, а онлайн-консультанты сайта смогут вам ответить на любой интересующий вас вопрос касательно характеристик и цен на товары из каталога. Кроме того, в интернет магазине стройматериалов все товары могут доставить до нужного адреса, а при необходимости клиент может воспользоваться услугой подъема заказа на этаж.

Структура управления называется линейной. То есть руководитель держит принятие всех решений в своих руках.

Проведем оценку деятельности магазина «СуперСтрой» по адресу: ул. Черкасская, 25.

Рассмотрим объем реализации за 2010-2011 годы, результаты представим в виде таблицы 1.

Таблица 1. Анализ объема реализации за 2010-2011 гг. по магазину «СуперСтрой»

Наименование позиции	Объем выручки 2010 г, тыс. руб.	Объем выручки 2011 г, тыс. руб.	Темп роста	Отклонение (+,-)
Стройматериалы	2265,5	2810	544,5	124,03
Отделочные материалы	1506,5	1934	427,5	128,38
Конструкционные материалы	612,8	622,6	9,8	101,60
Инструмент и оборудование	1076,5	1151,5	75	106,97
Напольные покрытия	915,2	996,7	81,5	108,91
Сантехника	2196,5	2894,6	698,1	131,78
Двери и фурнитура	2346	3092,3	746,3	131,81
Электротовары	1311,5	1400,9	89,4	106,82
Товары для дачи и сада	831,1	885,4	54,3	106,53
Шторы, жалюзи, занавески	331,7	407,1	75,4	122,73
Крепеж	215,6	229,7	14,1	106,54
Кухня и мебель	1612,1	1447	-165,1	89,76
Товары для дома	1077,6	1082,3	4,7	100,44
Прочие виды продукции	1209	1137,6	-71,4	94,09
ИТОГО:	17507,6	20091,7	2584,1	114,76

По таблице 1 видно, что в 2011 году показатели объема продаж выросли по сравнению с 2010 годом на 114,76% или на 2584,1 тыс.руб. Причиной стало применение некоторых приемов увеличения эффективности продаж, в том числе и продаж в межсезонье. Также можно отметить, что рост наблюдался по всем видам продукции, кроме позиции «Кухня и мебель», по данной позиции продажи снизились на 165,1 тыс.руб. или на 10,24%. Также небольшое снижение наблюдается по прочим видам продукции.

Себестоимость - это финансовые затраты предприятия, направленные на обслуживание текущих расходов по производству и реализации товаров и услуг. Себестоимость включает в себя издержки на материалы, накладные расходы, энергию, заработную плату, амортизацию и т.д. Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Анализ затрат, как правило, проводится систематически в течение года в целях выявления внутрипроизводственных резервов их снижения.

Анализ себестоимости осуществляется по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» и формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу» (Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат) строки с 710 по 760). Для анализа себестоимости составляются таблица 2.

Таблица 2. Затраты на реализацию в магазине «СуперСтрой»

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2010	2011	+, -	2010	2011	+, -
Закупаемая продукция, т.р.	5328,9	6608,40	1279,50	37,22	37,91	0,69
Затраты на реализацию продукции, т.р. В т.ч.	9989,7	11824,80	1835,10	69,77	67,83	-1,94
Материальные затраты	388,21	430,43	42,22	2,71	2,34	-0,38
Заработная плата	6748,8	7615,2	866,40	47,13	41,31	-5,82
Отчисления на социальные нужды	1754,69	2589,168	834,48	12,25	14,05	1,79
Амортизация основных средств	62	70	8,00	0,43	0,38	-0,05
Прочие затраты, связанные с продажами (аренда, энергия и т.д.)	1036	1120	84,00	7,24	6,08	-1,16
Полная себестоимость	15318,6	18433,2	3114,60	100,00	100	Х

Выводы по таблице:

В себестоимости значительную долю занимает закупаемая продукция, так, в 2010 году ее доля составила 37,22%, в 2011 году - 37,91%.

Также очень большую долю в себестоимости занимает заработная плата. В 2010 году ее доля в себестоимости составила 47,13%, в 2011 году - 41,31%. Заработная плата увеличилась в 2011 году на 866,4 тыс.руб.

Материальные затраты увеличились на 42,22 тыс. руб., их доля в общей структуре затрат снизилась на 0,38 п.п.;

Главным фактором, вызвавшим рост себестоимости продаж, является растущий объем продаж. Также значительное влияние на себестоимость оказывает рост расходов на оплату труда.

Необходимым элементом финансового анализа является исследование результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые характеризуются суммой прибыли или убытка.

Основная часть прибыли предприятия получают от реализации продукции, товаров, работ, услуг.

Таблица 3. Расчет динамики прибыли и рентабельности магазина «СуперСтрой»

Показатель	Ед. изм.	2010 год	2011 год	Прирост
				Тыс. руб.	%
Объем реализации (без НДС)	тыс.руб.	17507,6	20091,7	2584,1	114,76
Себестоимость	тыс.руб.	15318,6	18433,2	3114,60	120,33
Валовая прибыль	тыс.руб.	2189	1658,5	-530,5	75,77
Управленческие расходы	тыс.руб.	117	118	1	100,85
Коммерческие расходы	тыс.руб.	126	150	24	119,05
Балансовая прибыль	тыс.руб.	1946	1390,5	-555,5	71,45
Рентабельность продаж	тыс.руб.	9,28	9,36	0,08	Х

По данным таблицы видно, что предприятие работает успешно, растет выручка от реализации, однако за счет того, что себестоимость растет большими темпами, чем выручка, прибыль предприятия снижается. Так, валовая прибыль снизилась на 530,5 тыс.руб., балансовая прибыль на 555,5 тыс.руб.

2.2 SWOT-анализ предприятия

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, угрозы для деятельности и возможности, для этого проведем SWOT-анализ.

Данный анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и насколько слабы слабые, исходя из состояния внешней среду, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. В данном анализе количественная оценка сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей равна, из чего следует, что распределение ресурсов между различными проблемами будет примерно равнозначно. Это свидетельствует о том, что организация работает в стабильных условиях рынка. После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Проблемное поле проекта.

Таблица 4. Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения

Сильные стороны	№ эксперта
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
1	Широкий ассортимент продукции	3	5	4	1	2	4	3	2	4	4	9,8
2	Высокий контроль качества продаваемой продукции	4	4	3	5	4	2	3	4	3	1	10,8
3	Высокая квалификация персонала	4	1	3	4	4	1	3	3	4	2	7,4
4	Известность магазина и его популярность у клиентов	3	3	2	3	4	3	4	1	3	5	9,2

Построим проблемное поле:

Таблица 5. Количественная оценка проблемного поля

	Сильные	Слабые
	Высокий контроль качества продаваемой продукции	Широкий ассортимент продукции	Известность магазина и его популярность у клиентов	Сбои в снабжении товаром	Негибкий уровень цен	Недостатки в рекламной политике
Возможности	Снижение цен на закупаемую продукцию	21,6	20,6	20	21	18,2	23
	Эффективное использование рекламных технологий	20	19	18,4	19,4	16,6	21,4
	Совершенствование качества продажного обслуживания	22,6	21,6	21	22	19,2	24
	Неудачное поведение конкурентов	18,2	17,2	16,6	17,6	14,8	19,6
Угрозы	Угроза появления новых розничных сетей-конкурентов	20,6	19,6	19	20	17,2	22
	Снижение уровня жизни населения	19,8	18,8	18,2	19,2	16,4	21,2
	Снижение объемов строительства	19,4	18,4	17,8	18,8	16	20,8

Для дальнейшего функционирования фирмы необходимо:

1. Развивать рекламную политику, сделав акцент на уникальных видах предлагаемых услуг, что позволит получить конкурентное преимущество.

2. Вести периодический анализ динамики строительного рынка, чтобы быть в курсе потребностей клиентов, отслеживать новые веяния, появление новых технологий.

3. Вести постоянный поиск новых клиентов, разработав и применив ряд мероприятий в данной области.

4. Повышать качество обслуживания клиентов и качество продаваемой продукции введением контроля качества, использовать гибкую ценовую политику.

2.3 Анализ рынка торговли строительными материалами в г. Екатеринбург

Процентный прирост розничного рынка стройматериалов впрямую находится в зависимости от темпов жилищного строительства. В 2011 году этот прирост составил 4,5 % по сопоставлению с 15-20 % 2008 года. В 2012 году следует ждать роста объемов как жилищного, так и коммерческого строительства, в связи с чем положительные тенденции коснутся и предстоящего развития розницы.

Таблица 6. Объем розничной торговли в 2010 году

	Оборот розничной торговли строительными материалами, млрд.руб.	Население, тыс.чел.	На душу номинального населения в месяц, руб.
Екатеринбург	160	1350	9900

Самым быстрорастущим сектором розничной торговли продуктов для дома, строительства и ремонта являются сетевые магазины, так называемая «цивилизованная розница».

В ассортимент предлагаемой продукции сетевых магазинов заходит все, что имеет отношение к чистовой отделке дома (обои, краски, кафель, напольные покрытия) и его устройству (мебель, ковры, электроинструменты, светотехника и пр.), а время от времени к тому же садовый инвентарь и растения. Это торговля по принципу самообслуживания. Данный формат предполагает минимум вмешательства со стороны обслуживающего персонала и максимум самостоятельности гостя. Выкладка продукта такая, что клиент может без помощи других достать и поглядеть всякую заинтересовавшую его продукцию. Обычно, магазины предлагают продукты по средней и низкой стоимости. Ассортиментная линейка по каждой позиции невелика. Основными клиентами таких торговых компаний являются личные лица - люди, осуществляющие ремонт собственных квартир.

Таким образом, на сегодняшний день на рынке торговли строительными материалами складывается весьма благоприятная ситуация. Рынок находится на стадии развития, конкурентоспособной является стратегия активного продвижения и завоевания рынка.

2.4 Анализ конкурентов магазина «СуперСтрой»

Для анализа конкурентов магазина «СуперСтрой» необходимо сравнить показатели нескольких магазинов - лидеров отрасли и рассматриваемого магазина. В г. Екатеринбург ближайшими конкурентами магазина «СуперСтрой» являются: магазин Старик Хоттабыч, магазин М-квадрат, магазин Строительный Двор, магазин БериСтрой и другие.

Рассмотрим показатели магазинов-конкурентов «СуперСтрой»: «Старик Хоттабыч», «М-квадрат».

Расчет индекса конкурентоспособности. Сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам определяют по формуле:

Jn = S ai * ji;

Где: n - число анализируемых количественных параметров; аi - вес i-го параметрического индекса; ji - параметрический индекс i-го параметра.

Этапы оценки конкурентоспособности товара делятся на:

· формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара.

· разбиение параметров на уровни конкурентоспособности. В данном случае используем 4-х бальную шкалу - от «0» (плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).

· построение матрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт.

· расчет общего индекса конкурентоспособности Jn (как среднеарифметическое различных показателей).

· оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговым показателям индекса конкурентоспособности Jn):

3,00 - 2,26: очень высокая конкурентоспособность фирмы;

2,25 - 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы;

1,50 - 0,76: средняя конкурентоспособность фирмы;

0,75 - 0,00: низкая конкурентоспособность фирмы.

В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности рассматриваемых фирм выберем следующие:

1. Цена;

2. Качество продаваемой продукции;

3. Стаж работы на розничном рынке строительных товаров;

4. Уровень квалификации персонала;

5. Рекламная стратегия;

6. Ассортимент продукции и услуг

Данные параметры оцениваются по четырех балльной шкале с четырьмя уровнями оценки фирм (таблица 7).

Таблица 7. Матрица оценки конкурентоспособности предприятий

№ п/п	Параметры оцениваемой фирмы	Уровни оценки фирм
		0 (неудовлетворительно)	1 (удовлетворительно)	2 (хорошо)	3 (отлично)
1	Цена	Очень высокая цена	Высокая цена	Средняя цена	Низкая цена
2	Качество продаваемой продукции	устраивает далеко не всех клиентов	Низкое качество	Хорошее качество	Отличное
3	Стаж работы на розничном рынке строительных товаров	Фирма только что создана, ее пока почти никто не знает	Достаточно новая, недавно созданная фирма, малоизвестная на рынке	Средний стаж работы (3-5 лет). Уже достаточно известная фирма	«Ветеран» рынка. Стаж работы около 10 лет. Очень известная фирма
4	Уровень квалификации персонала	Очень низкий уровень квалификации. Персонал почти не консультирует клиентов, а только оформляет покупки	Низкий уровень квалификации. Могут консультировать только по узкому кругу вопросов и часто вводят клиента в заблуждении.	Хороший уровень квалификации.	Могут ответить практически на любой вопрос. Не вводят клиента в заблуждение.
5	Рекламная стратегия	Реклама только в печатных СМИ, т.к. у совсем молодой фирмы пока нет средств на рекламу в электронных СМИ	Практически отсутствует реклама. Иногда можно встретить рекламу в электронных и печатных СМИ	Реклама довольно часто показывается в электронным и печатных СМИ.	Очень мощная рекламная стратегия. Реклама встречается очень часто и во всех СМИ
6	Ассортимент продукции и услуг	Кол-во продукции и услуг (от 5-10 видов)	Кол-во продукции и услуг (от 10-20 видов)	Кол-во продукции и услуг (от 20-30 видов)	Кол-во продукции и услуг (более 30 видов)

Для рассматриваемых магазинов анализ показателей конкурентоспособности показал: общий индекс конкурентоспособности для магазина «Старик Хоттабыч» составляет:

Jn = (2+3+3+3+2+3)/6 = 2,7;

· общий индекс конкурентоспособности для магазина «СуперСтрой» составляет:

Jn = (2+2+3+3+2+2)/6 = 2,3;

· общий индекс конкурентоспособности для магазина «М-квадрат» составляет:

Jn = (2+3+3+2+1+2)/6 = 2,2.

В соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности наибольшую оценку получил магазин «Старик Хоттабыч», это означает, что данный магазин привлекателен для посетителей, в данном магазине работают профессиональные кадры, сотрудники стараются грамотно подобрать продукцию под нужды клиента, оказать услуги максимально качественно. А вот конкурентоспособность магазина «СуперСтрой» попадает в шкалу средних оценок. Таким образом, для магазина является первоочередным вопрос повышения конкурентоспособности за счет разработки стратегии использования конкурентных преимуществ.

Для анализа конкурентоспособности продукции рассмотренных выше магазинов в качестве сравниваемых показателей выберем показатели: качество, кадры, цена, продвижение товара, реклама.

Таблица 8. Результаты оценки продукции магазина «СуперСтрой» и его прямых конкурентов

Факторы конкурентоспособности	«Старик Хоттабыч»	«СуперСтрой»	«М-квадрат»
Качество	5	5	4
Продажная цена	4	4	5
Профессионализм кадров	4	4	3
Продвижение товара	5	3	3
Реклама	3	3	2
Пропаганда	3	2	2
Общее кол-во баллов	24	21	19

Итак, из таблицы, приведенной выше, напрямую вытекают составляющие успешной деятельности на данном сегменте: высокое качество услуг, разработка системы продвижения магазина; высокопрофессиональные кадры; активная рекламная и PR компании.

Рассмотрим неценовые факторы конкурентоспособности.

Проанализируем качество сервиса по каждому из выбранных магазинов.

Для этого по приведенным в таблице 5 показателям оценим магазины по пятибалльной шкале.

Таблица 9. Анализ качества сервиса конкурентов магазина «СуперСтрой»

Показатель	«СуперСтрой»	«Старик Хоттабыч»	«М-квадрат»
Внедрение новых видов продукции и услуг	4	5	5
Внедрение прогрессивных форм обслуживания населения	4	5	4
Быстрота исполнения заказов	4	5	4
Качество обслуживания	3	5	5
Культура обслуживания	4	4	4
Комплексность обслуживания	4	4	3
Итого:	23	28	25

Анализ магазинов показал, что ассортимент и качество продаваемой продукции во всех магазинах на высоком уровне, однако в «Старик Хоттабыч» достаточно велико время обслуживания клиентов, т.е. клиентам приходиться очень долго ждать заказ. Также можно отметить, в качестве конкурентного преимущества «СуперСтрой» доставку продукции при покупке на сумму свыше 5 т.р., в стоимость заказа доставка не включается.

Отметим также недостаточную культуру обслуживания в некоторых из рассматриваемых магазинов, например, в «СуперСтрой» продавец не смог качественно рассказать о некоторых видах продукции, не попытался выяснить потребности клиента, в результате клиент в неполной мере был удовлетворен заказом.

В результате анализа конкурентных преимуществ магазина были сделаны следующие выводы: предприятие окружает достаточное количество конкурентов, которые имеют выгодную позицию перед клиентом. «СуперСтрой» в качестве конкурентных преимуществ использует бесплатное оказание сопутствующих услуг, широкий выбор продукции, удобное расположение. При этом мало внимания уделяется рекламе, уровню сервиса, предприятие испытывает недостаток профессиональных кадров.

2.5 Анализ рыночной позиции магазина «СуперСтрой»

Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

* текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);

* потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

Рассмотрим построение модифицированной стратегической матрицы BCG, основанной на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной.

Таблица 10. Исходные данные для построения матрицы BCG для ООО «СуперСтрой»

Краткое название продукта	Продажи	Продажи конкурента	Доля рынка	Темпы роста рынка
Материалы для строительства	8798,7	13000	0,68	6%
Материалы для отделки	7341,1	5400	1,36	15%
Строительный инструмент	9031,8	9000	1,00	-2%
Усулги по ремонту	4309,6	2000	2,15	5%
Сантехника	10932,5	40000	0,27	4%

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что «звезд» у магазина две - это услуги по ремонту и отделке и отделочные материалы. Данные направление нуждаются в активном развитии.

К «дойным коровам» относятся направления: строительный инструмент, по данному направлению магазин активно сотрудничает с юридическими лицами, продажи стабильно высокие, с данным направлением необходимо работать привлекая крупных клиентов - юридических фирм.

К «вопросительным знакам» относятся направления материалов для строительства и сантехники. Магазин практически не занимается продвижением сантехники, поэтому данный продукт имеет относительно низкие продажи, если работать активно в данном направлении, есть все возможности для его активного развития, можно предложить совмещение продуктов, например, при приобретении сантехники, услуги по ее установке предоставляются со скидкой.

3. Разработка конкурентной стратегии магазина «СуперСтрой»

В магазине «СуперСтрой» достаточно активная маркетинговая деятельность, однако были отмечены некоторые недостатки в области маркетинга:

· Использование ограниченного, в большинстве случаев, стандартного и порой малоэффективного перечня маркетинговых мероприятий по привлечению клиентов.

· Слабая, недостаточная рекламная политика.

· Отсутствие анализа конкурентов и конкурентоспособности магазина.

· Слабое знание сотрудников ассортимента и технических свойств продукции.

Для преодоления выявленных недостатков можно предложить следующую стратегию развития:

1. Ежегодно проводить исследование конкурентов, рыночной среды, потребителей магазина;

2. Разработать и внедрить мероприятие по обучению сотрудников;

3. Использовать новых рекламные средства для привлечения клиентов.

Представим план мероприятий в виде таблицы 7.

Таблица 11. Маркетинговая стратегия магазина «СуперСтрой»

Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Результат
1. Работа по проведению маркетинговых исследований	Директор магазина	Получение информации для дальнейшего использования при планировании деятельности, определении ассортиментного перечня, маркетинговой стратегии
2. Мероприятие по обучению сотрудников	Директор магазина	Увеличение объема продаж, повышение конкурентоспособности магазина, повышение удовлетворенности клиентов
3. Использование новых рекламных средств привлечения клиентов	Директор магазина	Расширение перечня используемых рекламных каналов, повышение информированности клиентов, увеличение потока клиентов и объема продаж в магазине

Проведение указанных выше мероприятий позволит магазину «СуперСтрой»: увеличить число клиентов и удержать существующих клиентов, расширить ассортимент предлагаемой продукции, увеличить объем продаж, улучшить имидж магазина, что приведет к повышению эффективности деятельности предприятия, повышению конкурентоспособности организации, увеличению прибыли.

Далее рассмотрим маркетинговые мероприятия магазина на 2012 год с учетом проведенного выше анализа.

Таблица 12. Маркетинговые мероприятия магазина «СуперСтрой» за 2012 год

Мероприятия	Период проведения	Стоимость, тыс.руб.
Проведение исследований: Развитие рынка строительства жилья; Анализ стратегий конкурентов; Оценка мнений потребителей о магазине	Февраль	13
Организация тренингов по продажам для сотрудников магазина	Май	30
Организация обучения ассортименту и основным техническим характеристиками продаваемой продукции для сотрудников магазина	Октябрь
Реклама - радио	Март, Июнь, Сентябрь	15
Наружная реклама	На протяжении года	10
Рекламные брошюры	На протяжении года	8
Реклама в Интернет	На протяжении года	3
Скидки и дисконтные карты	На протяжении года	87
Акции и мероприятия	Раз в квартал	60
Итого:		226

Таким образом, для реализации предложенной маркетинговой стратегии магазину потребуется вложить 226 тыс.руб. в год.

Заключение

конкурентный стратегический рентабельность экономический

Тема данной ку...