Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский Государственный Инженерно-Экономический Университет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по специальности «менеджмент организации»

на тему

Стратегия развития нового бизнес-направления в ТПП «Северо-Запад»

Ястребов Роман Анатольевич

Руководитель: уч.звание, должность

Александров С.Ю.

Санкт-Петербург -- 2010

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Характеристика хозяйственной деятельности

1.1 История компании

1.2 Структура управления

1.3 Ключевые клиенты

Глава 2. Исследование рыночных перспектив развития нового бизнес-направления

2.1 Конкурентное преимущество

2.2 Конкурентная среда

Глава 3. Предложения

3.1 Стратегия развития

3.2 План мероприятий по реализации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение 1

ВВЕДЕНИЕ

Фармацевтический рынок России делится на: коммерческий сегмент лекарств, сегмент нелекарственного ассортимента (парафармацевтика) и государственный сегмент лекарств.

По прогнозу DSM, ключевыми драйверами рынка в течение ближайших десяти лет станут:

1. Развитие программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО);

2. Введение добровольного фармстрахования;

3. Модернизация системы обеспечения лекарствами больниц;

4. Рост потребления лекарств на душу населения.

В последние годы роль государства на фармацевтическом рынке России сильно возросла. Это выражается как в финансировании рынка, так и в законодательных начинаниях. В 2009 году доля государственных средств на рынке составила около 25%. Это один из самых стабильных сегментов на фармацевтическом рынке, так как его развитие обусловлено бюджетными средствами. Государство в полной мере исполняет свои обязательства и каждый год индексирует программу дополнительного лекарственного обеспечения. В 2009 году вышли в свет ряд законопроектов, которые упорядочивают рынок по ряду направлений, включая ценообразование. При этом государство стремится развивать и поддерживать локальное производство, в том числе выделяя деньги для перехода заводов на GMP.

В коммерческом сегменте в 2009 г. не наблюдалось значительной активности, не проводилось сделок по слиянию и поглощению в сегментах дистрибуции и розничной торговли. Концентрация дистрибуторов в ТОП-10 еще более возросла и в 2009 г. практически достигла 100%. В этот период игроки сосредоточились на эффективности существующих бизнесов. В 2010 году стоит ожидать «второй волны» развития фармацевтического бизнеса и укрупнения существующих аптечных сетей.

Ограниченность ресурсов, усиление конкурентной борьбы, изменение системы закупок в сегменте бюджетного лекарственного обеспечения Санкт-Петербурга заставляют Торгово-Промышленное Предприятие «Северо-Запад» искать, разрабатывать и внедрять новые бизнес направления деятельности компании.

ТПП «Северо-Запад» занимается оптовой торговлей ГЛС, работает на рынке Северо-Запада . В настоящее время испытывает проблемы в связи с коренным изменением системы лекарственного обеспечения ЛПУ и ищет, новые бизнес-напрвления, которые позволили бы компании сфокусироваться на определенных сегментах фармацевтического рынка ГЛС, в частности на сегменте офтальмологии.

Офтальмологический рынок РФ.

В последние десятилетия значительно «помолодели» различные глазные заболевания, в первую очередь глаукома, катаракта, аллергические реакции. Это связано как с ухудшением экологии, так и с повышением нагрузки на глаза, вызванной длительной работой на компьютере, длительным пребыванием при искусственном освещении. Это, естественно, приводит к увеличению потребления офтальмологических средств. Кроме лекарственных препаратов на рынке присутствует большое количество средств на основе, в основном, гиалуроновой кислоты, декстрозы и различных солей, служащие для увлажнения глазного яблока (искусственная «слеза»). Они широко применяются после хирургических вмешательств, при использовании контактных линз, а также при длительной работе на компьютере, однако большая часть из них не зарегистрирована как лекарственные средства.

Объем розничного сегмента фармрынка за рассматриваемые периоды в оптовых ценах увеличился с 5,5 млрд. долл. до 7,0 млрд. долл. Доля объемов продаж офтальмологических препаратов (S01 группа по АТС-классификации) в розничном сегменте возросла на 0,08 п.п. и составила 2,11%. Несмотря на это S01 группа опустилась с 17 места на 16.

За рассматриваемые периоды времени объемы продаж офтальмологических препаратов в стоимостном выражении существенно возросли (табл. 1), однако в натуральном выражении прирост незначителен (менее 2%). Прирост объемов продаж офтальмологических препаратов в оптовых ценах несколько выше, чем прирост всего розничного сегмента фармрынка (28,5%). Следует также отметить, что прирост объемов продаж офтальмологических препаратов в розничных ценах несколько ниже, чем в оптовых.

Офтальмологические препараты розничного сегмента по направленности действия в соответствии с АТС-классификацией делятся на 8 групп. Прирост продаж положителен по всем группам (табл. 2). Почти треть этого сегмента рынка занимает S01X-группа [Препараты для лечения заболеваний глаз прочие], объем продаж препаратов которой составил 42,4 млн. долл. (здесь и далее данные приведены в оптовых ценах). Однако за исследуемый период эта группа потеряла 3,7% рынка. Также ослабили свои позиции препараты S01E-группы [Противоглаукомные препараты и миотики], потерявшие 0,9% рынка. Максимальный прирост (около 140%) у препаратов S01F-группы [Мидриатики], что позволило им подняться с 7-го на 6-е место с увеличением доли рынка в 1,75 раза.

В рейтинге продаж офтальмологических препаратов по МНН (табл. 3) положение достаточно стабильное, лидирующая «шестерка» сохранилась. Прирост продаж всех лидеров положительный. Первые места продолжают занимать МНН азапентацен и МНН тетризолин, объем продаж которых составил 18,6 и 16,7 млн. долл., соответственно. Объем продаж бронзового призера - МНН сульфацетамида значительно ниже, всего 9,4 млн. долларов. Надо отметить, что доли объемов продаж первой «пятерки» снизились, больше всех потерял лидер - 2,7%. Максимальный прирост продаж, 60%, показал МНН ципрофлоксацин, поднявшийся с 10 на 6 место. Покинули «десятку» лидеров МНН ацетазоламид и МНН латанопрост.

В рейтинге торговых наименований (табл. 4) за исследуемый период произошли более значительные изменения. Прирост продаж у всех лидеров положительный. Хотя «четверка» лидеров и сохранилась, но снизила доли объемов продаж. Рейтинг продолжают возглавлять брэнд Квинакс - единственный представитель МНН азапентацен и брэнд Визин, доля которого в МНН тетризолин составляет более 98%. Максимальный прирост, более 80%, показал Ципромед, имеющий около 77% объема продаж МНН ципрофлоксацин, его доля в объеме продаж возросла на 0,7%, он вошел в «десятку» лидеров и занял 7 место. Сдали свои позиции аутсайдеры Ксалатан (МНН латанопрост) и Диакарб (МНН ацетазоламид), ранее занимавшие 6 и 5 места, соответственно. Покинул «десятку» лидеров Траватан (МНН травопрост).

Существенных изменений в рейтинге корпораций не произошло. ”Десятка” корпораций-лидеров - это 75% розничного офтальмологического рынка. Объемы продаж по всем корпорациям возросли. На российском рынке стабильно лидируют четыре корпорации: Alcon-Couvreur (объем продаж в оптовых ценах 40,6 млн. долл.), Pfizer International Inc. (объем продаж 20,3 млн. долл.), Santen OY (объем продаж 14,3 млн. долл.) и Promed Exports Pvt Ltd. (объем продаж 12,3 млн. долл.) (табл. 5), при этом три первые корпорации при положительном приросте несколько снизили свои доли на рынке, а последняя - значительно улучшила свои показатели. Общая доля “четверки” лидеров на рынке офтальмологических препаратов стабильна и составляет около 60%. Высокого прироста объемов продаж, более 83%, достигла корпорация Promed Exports Pvt Ltd., существенный вклад в это внес препарат Ципромед. Продвинулись вперед и отечественные производители (общая доля трех лидирующих предприятий в объеме продаж возросла с 5,7 до 7,9%) - ФГУП Московский эндокринный завод с высоким приростом (80%) поднялся на одну ступень, стремительно вошла в “десятку” лидеров (с максимальным приростом более 130%) компания ЗАО "ФИРН-М". Отечественные производители увеличили объемы продаж по всем своим препаратам. Хорошие результаты и у корпорации Baush & Lomb, которая поднялась с 9 на 7 место. Покинула “десятку” лидеров корпорация Ankerpharm Groupe Chauvin.

Около 70% розничного рынка офтальмологических препаратов приходится на ЛС, производимые в странах западной Европы, США и Японии. Лидирует Бельгия, представленная одной корпорацией Alcon-Couvreur и США, имеющие общий объем продаж четырех корпораций 26,5 млн. долл. На долю российских производителей приходится чуть меньше 14%, что составляет 20 млн. долл. (рис. 1). Следует отметить, что за исследуемый период доли продаж офтальмологических препаратов отечественного производства и стран Азии возросли на 1,6% каждая. Значительно упала доля продаж (на 2,4%) препаратов производства стран Западной Европы, США и Японии.

Интересно проанализировать сегментацию цен за рассматриваемый период (табл. 6). За изучаемый период доли объемов продаж в долларовом выражении офтальмологических препаратов стоимостью менее 2 долл. и более 20 долл. снизились (рис. 2). Более 50% объема продаж приходится на ценовой диапазон от 5 до 10 долл. Доли продаж офтальмологических препаратов стоимостью от 5 до 20 долл. возросли, причем максимальный рост приходится на ценовой диапазон от 5 до 10 долл. Ценовой диапазон от 2 до 5 долл. остался без изменений. Иная картина ценовой сегментации наблюдается при анализе объемов продаж офтальмологических препаратов в натуральном выражении. Максимальны продажи витаминов стоимостью до 1 долл., однако они упали на 9,4%, но все равно составляю более половины. Во всех остальных диапазонах доли продаж увеличились, причем наибольший рост (5,3%) наблюдается в ценовом диапазоне от 5 до 10 долл.

Объемы продаж офтальмологических лекарственных препаратов за прошедший год росли опережающими темпами. Почти треть офтальмологических препаратов, продаваемых в розничной сети, производится корпорацией Alcon-Couvreur, в портфеле которой 15 торговых названий. Несмотря на расширение номенклатуры торговых названий, брэнд Квинакс (Alcon-Couvreur) продолжает занимать более 12% объема офтальмологического сегмента розничного фармрынка. Офтальмологические препараты отечественного производства востребованы, объем продаж вырос более чем в 1,5 раза, или на 7,1 млн. долл. Наблюдается тенденция снижения продаж офтальмологических препаратов, имеющих более низкую стоимость упаковки. Растут объемы продаж препаратов, в основном в ценовом диапазоне от 5 до 10 долл. за упаковку.

Глава 1. Характеристика хозяйственной деятельности

1.1 История компании

1992 год:

Апрель - регистрация АО «Торгово-Промышленное Предприятие «Северо-Запад» Администрацией Петроградского района г. Санкт-Петербурга

Июнь - открытие офиса компании в Санкт-Петербурге. Заключение первых договоров на поставки медикаментов отечественного производства ; открытие первого оптового склада компании на базе ГП «Аптека № 69» в г. Санкт-Петербурге.

Октябрь - заключение первого внешнеторгового контракта с компанией «ЛЕК» (Словения).

1993 год:

Ноябрь - перевод склада на новую площадку по адресу: Санкт-Петербург, Октябрьская набережная д. 6

- при участии специалистов компании в Санкт-Петербурге разработана и внедрена первая в РФ программа льготного лекарственного обеспечения.

Декабрь - ассортимент продукции компании расширяется до 400 наименований; заключаются десятки новых контрактов.

1994 год:

Январь - компания переезжает в новый офис площадью 650 кв.м. по адресу Большеохтинский проспект дом 41.

1995 год:

Сентябрь - зарегистрировано автохозяйство компании; закуплена партия грузовых автомобилей для перевозки медикаментов.

- компания становится консигнационным складом нескольких ведущих фармацевтических производителей, таких как «ЦИБА-ГЕЙГИ» (Швейцария), «Гедеон Рихтер» (Венгрия), «Берингер Ингельхайм» (Германия).

1996 год:

Ноябрь - проводится комплексная реконструкция и переоснащение центрального склада компании в Санкт-Петербурге. Номенклатура товара доведена до 1200 наименований.

1997 год:

Октябрь- открытие филиала в г.Вологда .

ф1998 год:

- после потрясшего Россию финансового кризиса компания гасит образовавшийся из-за переоценки валютных обязательств долг перед поставщиками.

1999 год:

Сентябрь - начало первого розничного проекта: приобретение компанией 50% акций аптечного розничного предприятия «Фармадом - Санкт-Петербург». Начало реализации плана реанимации предприятия, находившегося в тяжелом кризисе.

Октябрь - начало работы с компанией «Ново-Нордиск», заключение контракта на поставку инсулинов.

2000-2001 гг.

- создание системы региональных представительств в городах Великий Новгород, Петрозаводск, Киров.

2003 год:

Июнь - завершение процесса возрождения работы ЗАО «Фармадом - Санкт-Петербург»: увеличение товарооборота предприятия в 8 раз, погашение кредиторской задолженности в объеме около 1 млн.долларов, выкуп 100% акций и расширение аптечной сети .

Апрель - приобретение розничной аптечной сети «Облфарм» состоящей из 13 аптек в Санкт-Петербурге, Ленинградской и Новгородской областях.

Июль - вхождение в совместное с Администрацией города Пскова аптечное розничное предприятие «Парма Медикал Сервис»; оптимизация работы предприятия, погашение кредиторской задолженности.

2004 год:

- начало работы региональных представительств АО «Северо-Запад» в городах Тверь, Архангельск, Псков, Калининград.

Июнь - приобретение здания в центре г. Вологды и открытие там аптеки.

Сентябрь - победа в конкурсе на право доверительного управления акциями ОАО «Смоленск-Фармация»; участие в восстановлении компании.

Декабрь- номенклатура товара компании доведена до 4000 наименований.

2005 год:

Август - завершение процесса реорганизации ООО «Парма Медикал Сервис»; выкуп 100% доли общества у Администрации города Пскова.

Октябрь - начало работы компании в Программе Дополнительного Лекарственного Обеспечения (ДЛО) в Смоленской и Новгородской областях.

Декабрь - победа в проводимом Федеральным Фондом ОМС конкурсе на право работы в реализации программы ДЛО на 2006 год в Смоленской области в качестве соисполнителя.

- приобретение контрольного пакета акций ОАО «Фармация Ленинградской области» управляющего восемью аптеками Кировского района Ленинградской области.

- открытие филиала компании в Мурманской области.

2006 год:

Апрель - победа в проводимом Администрацией Смоленской области конкурсе на право доверительного управления акциями ОАО «Ярцево-Фармация». Выкуп 49 % акций этой аптечной сети после выполнения инвестиционной программы.

Июнь - завершение процесса возрождения деятельности ОАО «Смоленск Фармация», в результате чего товарооборот предприятия повысился в 10 раз; ликвидирована кредиторская задолженность в объеме 1 млн.долларов. Консолидация 62% акций Общества.

Декабрь- победа в проводимом Федеральным Фондом ОМС конкурсе на право участия в Программе ДЛО на 2007 год по 5 субъектам Федерации.

2007 год:

Январь - начало процесса объединения аптечных предприятий в единую сеть под брендом «Фармадом». Расширение розничной сети до 90 аптек.

- дальнейшее расширение автопарка компании; закупка 9 новых грузовиков иностранного производства.

Апрель - торжества по случаю 15-летия АО «Северо-Запад»

- датская компания «Ново-Нордиск» подтвердила свой выбор АО «Северо-Запад» в качестве уполномоченного дистрибьютора своей продукции

Октябрь - приобретение ЗАО «Северо-Запад» аптечной сети г. Кандалакша Мурманской области

Декабрь - победа АО «Северо-Запад» в открытом аукционе, проводимом Администрацией Мурманской области на поставку лекарственных препаратов для льготных категорий граждан на 2008 год, а также расширение географии поставок льготных медикаментов до 10 субъектов федерации.

2008 год:

Май - перевод системы льготного лекарственного обеспечения Мурманской области на качественно новый уровень работы в связи с внедрением 2 блока аналитической программы «Рецепт»

Июнь - запуск нового офисного центра компании в поселке Парголово Санкт-Петербурга

Ноябрь - переезд склада компании в административно-складской комплекс в Парголово

2009 год:

Март - начал работу Калининградский филиал компании

Июнь-июль - выход на рынок Костромской области и Красноярского края

Сентябрь - активизация работы дочернего предприятия ОАО «Смоленск-Фармация»

Ноябрь-декабрь - включение в программу «Семь нозологий» Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации

1.2 Структура управления

рыночный лекарственный конкурентный закупка

Руководство компании

Руденко Сергей Николаевич - генеральный директор

Фефилов Александр Львович - исполнительный директор

Тел. *555 (секретарь)

Закупки, маркетинг

Трофимова Марина Игоревна - финансовый директор

trofimova@sev-zap.ru

Божик Лариса Гаджибутаевна - начальник коммерческого отдела

Тел. *411

bojik@sev-zap.ru

Бюджетные поставки

Вахрамеев Евгений Альбертович - региональный директор

Тел. *504

Evachrameev@sev-zap.ru

Неймарк Юлия Германовна - начальник тендерного отдела

Тел. *421

jlian@sev-zap.ru

Работа с региональными клиентами

Бердыев Павел Борисович - начальник отдела региональных представительств

Тел. *463

berdiev@sev-zap.ru

Полякова Мария Михайловна - начальник отдела продаж по Ленинградской области.

Тел. *464

poliakova@sev-zap.ru

Филиальная сеть:

Волынский Антон Юрьевич - начальник отдела филиальной сети

Тел. *331

volynsky@sev-zap.ru

Работа с ЛПУ Санкт-Петербурга

Злотко Татьяна Павловна - начальник госпитального отдела

Тел. *431

zlotko@sev-zap.ru

Отдел городских продаж, работа с аптеками Санкт-Петербурга

Степкина Татьяна Андреевна - начальник аптечного отдела

Тел. *311

stepkina@sev-zap.ru

Правовые, претензионные вопросы

Колунов Юрий Иванович - заместитель генерального директора по юридическим вопросам

Тел. *301

kolunov@sev-zap.ru

Варвашеня Михаил Викторович - заместитель генерального директора по экономической безопасности

Тел.*302

security@sev-zap.ru

Пресса, реклама, связи с общественностью

Башилова Анна Константиновна - PR-менеджер

тел. *402

bashilova@sev-zap.ru

Информационные технологии:

Кравченко Иван Владимирович - начальник IT-отдела

Тел. *441

kravchenko@sev-zap.ru

Веретенникова Светлана Олеговна - начальник отдела программирования

Тел. *451

Nachprog@sev-zap.ru

АХЧ

Григорьев Михаил Владимирович - начальник АХО

тел. *401

misha@sev-zap.ru

Отдел персонала

Духанин Николай Владимирович - начальник отдела кадров

тел. *221

ok@sev-zap.ru

Инженерная служба

Цветков Андрей Валентинович - главный инженер

Тел. *404

tsvetkov@sev-zap.ru

Внешне-экономическая деятельность

Балаков Дмитрий Игоревич - начальник отдела таможенного декларирования

Тел. *341

balakov@sev-zap.ru

Логистика

Стальненко Денис Борисович - директор по логистике

Тел. *202

stalnenko@sev-zap.ru

Макаревич Степан Альбинович - начальник транспортного отдела

тел. *307

log5@sev-zap.ru

Финансовые вопросы

Березина Наталия Владимировна - начальник финансово-экономического отдела

Тел. *471

nvb@sev-zap.ru

Фармацевтический склад

Соловьева Марина Владимировна - заведующая складом

Тел. *110

soloveva@sev-zap.ru

1.3 Ключевые клиенты

1.3.1 Поставщики

ЗАО «Северо-Запад» работает более чем по 300 действующим контрактам с ведущими мировыми и российскими поставщиками и производителями медикаментов.

Перечень производителей, имеющих прямые контракты с ЗАО «Северо-Запад»:

АБОЛмед (Россия) Актавис (Исландия) Алкон (Швейцария) АЛСИ Фарма (Россия) Альтфарм (Россия) Антивирал (Россия) Акрихин (Россия) Алтайвитамины (Россия) Апполо (Россия) Астеллас Фарма (Нидерланды) Астра Зенека (Великобритания) Асфарма (Россия) Браун Медикал (Германия) Берингер Ингельхайм (Австрия) Берлин-Хеми (Германия) Биокад (Россия) Бионорика (Германия) Биосинтез (Россия) Биотэк МФПДК (Россия) Биотех (Россия) Биохимик (Россия) Бристол-Майерс Сквибб (США) Брынцалов-А (Россия) Валмед (Россия) Вектор-Медика (Россия) Верофарм (Россия) Вита, химико-биологическое объединение при РАН (Россия) Виталфарм (Россия) Вифитех (Россия) Галена Фарма (Чехия) Гедеон Рихтер (Венгрия) Герофарм (Россия) ГлаксоСмитКляйн (Великобритания) Гриндекс (Латвия) Дабур Фарма (Индия) Дальхимфарм (Россия) Диафарм, институт молекулярной диагностики (Россия) Джонсон & Джонсон (США) Др.Редди'с Лабораторис (Индия) Др Фальк (Германия) Доминанта-Сервис (Россия) Елена Импэкс (Ипка лабораториз Индия) Замбон Групп (Италия) Здоровье (Украина) Зентива Фарма ЗиО-Здоровье (Россия) Иннотек Интернасиональ (Франция) ИНТЕРТЕКСТИЛЬ корп (Россия) Канонфарма продакшн (Россия) Корал-Мед (Россия) КРКА (Словения) Ланнахер Хайльмиттель (Австрия) Лек (Словения) Люми (Россия) Макиз-Фарма (Россия) Медокеми (Кипр) Медсинтез (Россия) Московская фарм. фабрика (Россия) Московский эндокринный завод (Россия) Наше Наследие (Украина) Нижфарм (Россия) Никомед (Норвегия) Ново Нордиск (Дания) Новомед (Россия) Новосибхимфарм (Россия) Новартис Фарма (Швейцария) Новартис Консьюмер Хелс (Швейцария) Нутритек (Россия) Нутриция (США)	Оберон (Россия) Органика (Россия) Отечественные лекарства (Россия) ОфтальмИкс (США) Пальма (Россия) Партнер (Россия) Парфюм Престиж М (Россия) Плива (Хорватия) Полисан (Россия) Польские Лекарства (Польфарма, Польша) Пранафарм (Россия) Производство Медикаментов (Россия) Профит (Россия) Пульмомед (Россия) Пфайзер (США) Ранбакси (Индия) Ретиноиды (Россия) РИА Панда (Россия) РКНПК Росздрава ЭП МБП (Россия) Ромфарм (Румыния) Росар (Россия) Ростовская фарм.фабрика (Россия) Рош (Швейцария) Санофи Авентис (Франция) Сантэн (Финляндия) Северная Звезда (Россия) Сервье (Франция) СиНаМ (Россия) Синтез АКО (Россия) Скопинфарм (Россия) Солвей Фарма (Бельгия) Сотекс (Россия) Сти-Мед-Сорб (Россия) Татхимфармпрепараты (Россия) Тонус (Россия) Торрент Фарма (Индия) Уралбиофарм (Россия) Унифарм Инк (США) Фармаклон НПП (Россия) Фармасофт (Россия) Фармацевтическое предприятие «Оболенское» (Россия) Фарм-Синтез (Россия) Фармакологическое объединение им.Пастера (Россия) Фармасофт (Россия) Фармацевтическая фабрика Санкт-Петербурга (Россия) Фармика (Россия) Фармпроект (Россия) Фармсинтез (Россия) Фармстандарт (Россия) Ферон (Россия) Фик Медикаль Фирн М (Россия) Фора-Фарм (Россия) Хемофарм (Сербия) Шварц Фарма (Германия) Шеринг АГ (Германия) Шеринг Плау (США) Шрея Корпорэйшнл (Индия) Эбботт Лэбораториз (США) Эбеве (Австрия) Эгис (Венгрия) ЭЙ энд ДИ (Япония) ЭкоФармИнвест (Россия) Эли Лили (США) Энфагрупп Нутришинал (Россия) ЭсСиЭй Хайджин (Швеция) ЭХО НПК (Россия) Янссен Силаг (Бельгия)

1.3.2 Клиенты

Общее количество наших клиентов - более 10000. Среди них - больницы и клиники, аптеки и аптечные сети, оптовые фармацевтические компании со всего Северо-Западного региона РФ, а также Центрального и Приволжского Федеральных округов.

Со многими ведется сотрудничество более 10 лет, с некоторыми мы начали работать совсем недавно. Однако для каждого из вас мы стараемся подобрать индивидуальные, максимально приемлемые условия для комфортного и взаимовыгодного сотрудничества.

Типы клиентов	Доля в общем объеме продаж
	по итогам 2006 года	по итогам 2007 года	по итогам 2008 года
Государственные заказчики (без программы льготного обеспечения)	38%	19%	28 %
Программа льготного лекарственного обеспечения	12%	39%	29%
Госпитальный сектор	28%	25%	26 %
Аптеки	22%	17%	17,00%

1.3.3 География поставок

Регион	Доля в общем объеме продаж
	по итогам 2006 года	по итогам 2007 года	по итогам 2008 года
Мурманская область	14%	17%	24%
Санкт-Петербург	13%	10,5%	16%
Ленинградская область	10%	8%	4%
Смоленская область	10%	14%	8%
Кировская область	9%	1%	1%
Архангельская область	7%	14%	7%
Новгородская область	7%	2%	5%
Республика Карелия	7%	3%	2%
Калининградская область	6%	3%	3%
Псковская область	6%	3%	3%
Вологодская область	5%	10%	10%
Республика Коми	2%	2%	1%
Тверская область	2%	2%	1 %
Прочие территории	2%	11,7%	15%

Глава 2. Исследование рыночных перспектив развития нового бизнес-направления

2.1 Конкурентное преимущество

Миссия компании:

Это ежедневная профессиональная работа, результатом которой становится обеспечение кратчайшего пути лекарственного средства от производителя к потребителю,Используя уникальный, накопленный годами работы опыт и наработанные технологии, мы в первую очередь руководствуемся интересами наших партнеров, и налаживаем взаимовыгодный диалог между ними.Налаженное функционирование системы дистрибьюции лекарств, несомненно, является главным условием поддержания здоровья общества. Поэтому в ассортименте нашей продукции - тысячи наименований товаров, что дает и врачу, и пациенту возможность выбора при назначении или применении медикаментов, изделий медицинского назначения, средств гигиены и косметики.

Конкурентное преимущество ТПП «Северо-Запад» основано на способности высшего руководства договариваться о поставках медикаментов в ЛПУ. Сейчас это преимущество практически нивелировано конкурентами и компания «уходит» в регионы.

2.2 Конкурентная среда

2.2.1 Анализ рыночных тенденций

За прошедший 2009 год емкость фармацевтического рынка России составила 538 млрд. руб. (или 17,1 млрд. дол.), что на 18% больше, чем в 2008 году.

Наибольшие темпы роста демонстрирует коммерческий сегмент лекарств - 22% (сравнимо с показателями 2008 года - 25%). Высокий показатель обеспечен ростом цен на лекарства, а не увеличением натурального потребления. Влияние кризиса на фармацевтический рынок выразилось в снижении количества продаваемых упаковок на 6%. Объем реализации в 2009 году в коммерческом сегменте составил около 290 млрд. руб. (9,1 млрд. дол.). Нас интересует больше коммерческий сегмент, т.к офтальмологическая продукция реализуется через коммерческие продажи, доля государственных закупок и ДЛО мала.

Средний объем потребления лекарственных средств в стоимостном выражении, в расчете на одного потребителя в 2009г равнялся 80$ .

Глубина российского фармацевтического рынка составляет порядка 70млдр $ и с учетом того, что рынок можно признать быстрорастущим (более 10%/ в год) и при сохранившихся темпах роста, уровень насыщения наступит не ранее 2025г.

Фармацевтический рынок Санкт-Петербурга является третьим в стране по величине после Москвы и Московской области. В январе-июне 2008 г. его объем увеличился на 25% при среднероссийском приросте в 22%. По мнению аналитиков, это связано с общим ростом цен (+4% в I полугодии) и большим количеством пожилых людей, проживающих в городе.

В 2007 г. в Санкт-Петербурге потребление лекарственных средств на душу населения составило US$ 180 против US$ 80 в среднем по стране. В структуре рынка лекарственные средства занимали 84,72% в натуральном выражении (79,38% - в денежом), БАД - 8,23% (8,42%), косметические средства - 5,85% (10%), гомеопатия - 1,2% (2,2%). Сейчас в Санкт-Петербурге на одну аптеку приходится 4 тыс. человек. Эксперты отмечают, что в городе работает 60 сетей. На их долю приходится 67% рынка.

Средний срок службы службы(успользования) продукта составляет 1 месяц.

Сезонные колебания продаж в секторе офтальмологии не значительны, осенью есть небольшой всплеск спроса на антиглаукоматозные препараты и средства для лечения катаракты и ВМД.

Общая рекламная активность в секторе офтальмологии низка, есть ТВ реклама Визина и радио реклама некоторых БАД для глаз.

2.2.2 Анализ покупательского поведения

Покупателем, пользователем и плательщиком в секторе офтальмологии являются люди предпенсионного возраста или пенсионеры, т.к катаракта, глаукома, ВМД связаны с возратными изменениями глаз.

Решение о покупке принимается самимм пациентом на основе рекомендаций лечащего врача, т.к почти все препараты рецептурные.

Выгоды пациента очевидны- это профилактика и лечение заболеваний прямо или косвенно приводящих к слепоте.

Периодичность покупок в среднем -- 1 раз в месяц.

Многие препараты используются пожизненно и почти все пациенты чувствительны к цене.

Покупатели восприимчивы ко всем методам стимулирования сбыта, то как: снижение цены, премии и подарки, образцы и пробные покупки, игры и конкурсы.

Степень удовлетворенности средняя.

2.2.3 Анализ структуры сбыта

Продажа ГЛС жестко регламентирована государством и каналов сбыта два -- государственные закупки, включая ДЛО и коммерческие, через аптеки, аптечные сети.

25% ГЛС продается через государственные закупки, а 75% - через коммерческие продажи.

Концентрация дистрибьюторов велика, порядка 5 национальных и 10 местных.

Сбыт интенсивный, 2 крупнейших(Протек и СИА) национальных дистрибьютора сфокусированы на коммерческом сегменте продаж(аптечные сети)

Товарный аасортимент непрерывно расширяется новыми позициями ГЛС и Бадов.

Частные торговые марки занимают 1-2% от общего оъбема продаж

Система сбыта берет на себя примерно 25% рекламы, остальную часть, производители осуществляют сами, посредством штата медицинских представителей.

Маржа дистрибьюции маскимально равняется 15%

Сбытовые издержки могут составлять не более половины от маржи.

Потенциал прямых продаж высок при условии изменения ассортиментной политики ценообразования .

2.2.4 Конкурентная структура рынка

8 местных и 5 федеральных дистрибьютора, на долю национальных приходится -85% фармацевтического рынка Северо-Запада.

На рынке преобладает поведение последователя, которое характеризуется явным учетом действий конкуретов.Фирма адаптирут свои решения к наблюдаемым действиям соперников по рынку.

Конкурентное преимущество в отрасли основано на лидерстве по издержкам, есть 2 явных лидера(СИА и Протек) и остальные дистрибьюторы подражают им в первую очередь ценой.

Есть дистрибьюторы сфокусированные на отдельных сегментах(госпитальный) рынка.

Сила конкурирующих на рынке брендов не велика.

Цели конкурентов: интенсивный рост(развитие в пределах базового рынка), за счет стратегии проникновения на рынок(увеличение объема продаж существующей продукции на существующих рынках) и интегративный рост за счет интергарции вперед -- наличие собственных аптечных сетей, особенно это касается региональных дистрибьюторов -- прямых конкурентов ТПП Северо-Запад.

Сильными сторонами конкурентов являются: ассортимент, цена, хорошие сложившиеся отношения с покупателями и производителями.

К слабим сторонам можно отнести, то, что все закупки(через электронные аукционы в том числе) производятся на основе личных договоренностей.

В будущем конкуренты могут применять стратегии развития рынков, путем увеличения объема продаж на существующей продукции на новых рынка

-освоение новых сегментов рынка

-освоение новых каналов сбыта

-освоение новых географических рынков

Барьеры на вход достаточно сильны и появление новых дистрибьюторов в период поглащений и слияний -- маловероятно.

К товарам субститутам можно отнести большое количество нелегальных, продаваемых через сетевой маркетинг, БАДов. Пожилые покупатели к ним достоточно лояльны.

Рыночная власть потребителей и особенно поставщиков велика.

2.2.5 Экономическая макросреда

Всемирный банк /ВБ/ понизил прогноз темпов роста ВВП России в 2010 году с 5-5,5 проц до 4,5 проц. Прогноз роста мировой экономики в 2010 г ВБ напротив повысил с 2,7 проц до 3,3 проц.

По мнению экспертов организации, достижение таких темпов роста возможно при сохранении последних тенденций развития мировой экономики и в отсутствие серьезных дефолтов и реструктуризации долгов в Европе.

По данным Министерства экономического развития РФ рост ВВП страны в 1-м квартале 2010 г составил 2,9 проц. По итогам 2010 г рост ВВП РФ прогнозируется в размере не менее 4 проц.

В российском министерстве ожидают роста мировой экономики по итогам 2010 г на уровне 4-4,5 проц, хотя и признают, что последние события в Греции и на других финансовых рынках показывают неустойчивость этого роста

В ВБ подсчитали, что если очистить данные Росстата о росте ВВП на 2,9 проц по итогам первого квартала от сезонности, то показатель окажется отрицательным.

ВБ повысил и прогноз по дефициту бюджету РФ в 2010 г: с 3 проц ВВП до 4,6 проц ВВП. Ничего хорошего бюджету не сулит и 2011 г: дефицит составит 3,8 проц.

Ухудшение прогноза связано с увеличением расходов федерального бюджета на пенсионное обеспечение граждан, отмечают экономисты банка и указывают, что социальная нагрузка, которую понесет государство, должна понизить уровень бедности в стране. Но даже повышение уровня нефтяных цен не поможет сократить бюджетный дефицит, считают в ВБ.

Объем Резервного фонда на конец 2010 г оценивается Всемирным банком в 15 млрд долл. Таким образом, в докладе отмечается, что ожидаемый в 2011 и в 2012 гг дефицит бюджета придется в основном финансировать за счет внутренних и внешних заимствований.

Технология производства(обслуживания) клиентов становится все более автоматизированной -- дистрибьюторы стали активно использовать CRM-системы.

2.2.6 Демографическая ситуация

Современный демографический кризис в России объясняется негативными последствиями в естественном движении. Естественная убыль не может компенсировать даже положительное миграционное сальдо России. Основным миграционным поставщиком России были страны СНГ, но в последнее время из-за урегулирования этнических конфликтов миграционное сальдо сокращается. К концу 2000 г. сокращение численности населения достигло 3,5 млн. человек. По прогнозам демографов, процесс сокращения численности населения будет продолжаться еще несколько десятилетий.

Современная демографическая ситуация в России характеризуется низкой рождаемостью, высокой смертностью, положительным миграционным сальдо и стремительным сокращением численности населения.

Наиболее высокие показатели естественной убыли населения наблюдаются в Центральном и Северо-Западном округах. Причинами этого являются высокая доля горожан в общей численности населения, высокая доля лиц пенсионного возраста, падение уровня жизни.

Наиболее благоприятная ситуация сложилась в Дальневосточном и Южном округах. В первом наблюдается преобладание молодежи в структуре населения, во втором - преобладание этносов с высокой рождаемостью.

Политическая и юридическая макросреда

В последнее время сильно ужесточилось законодательство касаемое закупок медикаментов государственными и муниципальными учреждениями. Это отражено в «Федеральный закон Российской Федерации от 21 июля 2005 г. N 94-ФЗ О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»

Изменилось и законодательство в отношении рекламы лекарственных средств в СМИ. А сама отрасль постоянно подвергается критике со стороны потребительских организаций и изредка Правительства и Президента.

2.2.7 Международная среда

Фармацевтический бизнес в РФ на 80% зависит от импорта, если говорить о ЖВЛС, то там цифра доходит до 100%(!). Основными поставщиками лекарственных средств являются страны Евросоюза, что не очень благоприятно в связи с кризисом в Зоне Евро. Альтернатив на случай прекращения поставок из Евросоюза в РФ -- нет, т.к японские и американские фармацевтические компании производят свои препараты по лицензионным соглашениям или имеют собственные производства в Евросоюзе, а не на родине.

2.2.8 Отраслевая и корпоративная этика

Этический уровень в отрасли высок, особенно это касается западно-европейских и американских компаний-производителей, ситация с отечественными дистрибьюторами - хуже.

Анализ конкурентноспособности компании

2.2.9 Анализ продуктового портфеля

Доля рынка ТПП «Северо-Запад» составляет около 4%

Качество продукции по тем же производителям ГЛС -- идентично.

Имидж торговой марки силен в регионах, в Санкт-Петербурге несколько подорван судебными разбирательствами с покупателями.

Фирма не располагает полным ассортиментом товаров и это большая проблема, особенно в свете то, что государственные закупки стали проводится только через электронные аукционы.

Структура клиентуры следущая:

частные клиники -- 200 клиник - 1%

федеральные ЛПУ -- 30 клиник -- 20%

ведомственные ЛПУ -- 30 клиник -- 15%

городские ЛПУ -- 120 клиник -- 2%

проценты показывают долю ТПП «Северо-Запад» в закупках этих предприятий.

Доля коммерческого сегмента продаж(аптечные сети) также не велика 4-5% рынка.

Отпускные цены ТПП «Северо-Запад» одни из самых высоких в сисмемах электронного заказа(Росби, Медлайн и т.д.)

2.2.10 Анализ приоритетных конкурентов

относительная доля конкурентов 95%.

конкуренты обладают преимуществом по издержкам и цена на ту же самую продукцию у них ниже, чем в «Северо-Западе».

Имидж конкурирующих дистрибьюторов не велик, за исключением 2-3 национальных.

Основой для дифференциации является в коммерческом сегменте являются:

-быстрая доставка(2раза в день)

-эффективная обработка заказов

-достаточный для выполнения неожиданных заказов объем.

Финансовые ресурсы конкурентов(федеральные дистрибьюторы) в разы больше аналогичных ресурсов ТПП «Северо-Запад».

В случает фронтальной лобовой атаки конкуренты, могут начать демпинговать.

Слабость конкурентов в их размерах, структуре управления и как следствие -- в скорости принятия решений.

Агрессивные действия конкурентов могут выражаться в резком снижении цен.

Соперники способны ликвидировать наше конкурентное преимущество и в госпитальном сегменте это уже осуществлено.

Баланс сил на рынке коренным образом может изменить вмешательство «административного ресурса»

2.2.11 Анализ системы сбыта

В системе сбыта ТПП «Северо-Запад» посредники отсутствуют, т.к фирма сама является посредником между производителем и покупателем или между федеральным дистрибьютором и покупателем(вторичный рынок)

Объемы продаж в каждом из каналов сбыта не более 4% от объема фармацевтического рынка Северо-Запада.

У компании хорошие перспективы в продвижении своего товара через свои аптечные сети.

ТПП «Северо-Запад» необходимо пересмотреть каналы сбыта продукции, т.к вследствии изменения законодательства и подключения «административного ресурса» практически полность выпал госпитальный сектор продаж компании.

Появление новых форм сбытовой деятельности маловероятно, т.к все жестко регулируется законодательством.

2.2.12 Анализ коммуникационной программы

Рекламная активность по сравнению с прямыми конкурентами низкая. Нет ни презентаций компании в лечебных учреждениях, ни рекламной информации.

Затраты на рекламу практически отсутствуют, иногда в статьях Фармэксперта всплывает упоминание о ТПП «Северо-Запад» и то, в рамках анализа и рейтингах.

Торговые представители малочисленны из-за специфики работы и контактируют с потребителями в основном по телефону(работа с аптеками) или лично(госпитальный отдел) не чаще одного раза в неделю.

Новые потребители появляются за счет освоения новых рынков , но одновременно в городе «уходят» к конкурентам «старые».

Расходы на содержание торгового персонала минимальны.

2.2.13 Анализ ценовой политики

Ценовая эластичность на фармацевтическом рынке примерно следующая:

Новинки

0.2-0.7

Лекарственные копии

0.5-1.5

Типовые лекарства

0.7-2.5

Наценка на фармацевтическом рынке регулируются для аптечного звена местными законодательными актами, а для дистрибьюторов ФЗ-94 и составляет 15%, а та цена по которой препараты получают посредники от производителей уже зависит от объема, договоренностей и т.д.

Цены «Северо-Запада» изначально сильно проигрывали конкурентам и только последние 2года стали сравнимы, но не равны конкурентам.

Чувствительность к ценам потребителей, в частности, интересующих нас аптечных сетей, велика.

Политика руководства в плане снижения цен и скидок начала проводиться только последние 2 года и явно не успевает за изменениями на рынке.

2.3 Результаты маркетингового исследования рынка

2.3.1 Возможности для ТПП «Северо-Запад»

- Фармацевтический рынок РФ является быстрорастущим и своей глубины достигнет не ранее чем через 15-20лет.

- Население уменьшается и стареет и как следствие, увеличивается потребление лекарственных средств на душу населения, причем дорогостоящих и принимаемых длительно или пожизненно.

- В СМИ год от года увеличивается увеличивается количество рекламы ГЛС и БАДов.

- Участие и победы в электронных аукционах в большинстве случаев основаны на договоренностях

- Барьеры на вход высоки и появление новых конкурентов ждать не приходится.

- Увеличивается влияние государства в системе закупок ГЛС -- повсеместно вводятся электронные аукционы и растет объем ДЛО, а пожилые пациенты нацелены не на покупку ЛС в коммерческом сегменте, а на получение бесплатных через систему ДЛО.

- Прямые конкуренты по коммерческим продажам очень велики в размерах и скорость принимаемых там решений -- больше, чем в «Северо-Западе»

- ТПП «Северо-Запад» активно выходит на региональные рынки, открыл филиалы в Мурманске, Калининграде, Вологде и активно скупает аптечные сети по Северо-Западному региону.

- Имеет представителей в Поволжском и Сибирском Федеральных округах.

- Среди прямых конкурентов нет фокусирования на сегменте офтальмология

2.3.2 Угрозы для ТПП «Северо-Запад»

- Продажа ГЛС жестко регламентирована государством, наценка стала фиксированной и цены для электронных аукционов устанавливаются один раз, на год вперед.

- Ассортимент и цены компании не удовлетворяют требованиям ни госзакупок, ни потребностям коммерческого сегмента продаж(аптечные сети).

- Конкуренция на рынке очень большая, есть два явных лидера. Ассортимент и цены которых, позволяют успешно работать как в коммерческом сегменте продаж, так и в государственных закупках.

- Местные дистрибьюторы начинают активную экспансию в Лен.область.

- Коллосальное влияние местного «административного ресурса» на работу в госпитальном секторе Петербурга. Больничный сегмент гос.закупок полностью перешел по контроль дистрибьютора Империя-Фарма, где работает сын Губернатора, благодоря тому, что была введена программа «централизации» и на данный момент все больницы подчиняющиеся ГУЗу могут закупать через аукционы только у Империи и поэтому для больничных продаж остались только Федеральные центры(финансируются напрямую из Госбюджета), решающими факторами, для работы с которыми, являются ассортимент и цена.

- Многие прямые конкуренты четко работают по одной из 3х базовых стратегий Портера, в то время как «Северо-Запад» плавает между ними и его конкуретное преимущество основано только на возможностях высшего руководства договариваться, но это практически перестало давать результат в Петербурге.

- Конкуренты быстро реагируют на изменения рынка, а «Северо-Запад» упорно продолжает работать так как он это делал 10-15лет назад

- По данным Всемирного Банка рост ВВП в РФ, если данные Росстата очистить от сезонности, за первый квартал 2010 года -- отрицательный, а прогноз на весь год был понижен 1%

- и даже повышение цен на углеводороды не избавит страну от внешних и внутренних заимствований.

- В РФ экономический кризис, сильно упал спрос и соответственно коммерческие продажи и все стали активно работать в сфере госзакупок.

- «Северо-Запад» не использует электронные системы управления взаимодействием с клиентами -- CRM.

- Фармацевтический рынок очень зависим от импорта и соотвественно от экономической и политической ситуации в Европе.

- Власть поставщиков и потребителей очень велика, т.к много прямых конкурентов, а издержки переключения на них с ТПП «Северо-Запад» не велики.

- Рыночная доля конкурентов очень велика

- Прямые конкуренты лучше дифференциованы, относительно ТПП «Северо-Запад»

- Прямые конкуренты ликвидировали наше конкурентное преимущество в госпитальном и коммерческом сегменте в масштабах Санкт-Петербурга.

- Руководство до сих пор пытается договариваться, а не продавать..., хотя «договоренности» уже перестали быть конкурентным преимуществом ТПП «Северо-Запад»

Глава 3. Предложения

3.1 Стратегия развития

Запланированный объем продаж ТПП «Северо-Запад» на ближайшие пять лет значительно превосходит прогноз объема продаж на тот же период на базе существующего бизнес-портфеля и очевидно, что существующее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами и как следствие, возникает стратегический разрыв.

Существует несколько вариантов его устранения.

В данном случае компания избирает интенсивный рост и стратегию развития товров, а конкретно стратегию расширения продуктовой линии, путем заполнения пробелов в существующей . Заполнить этот пробел поможет развитие бизнес-направления -- офтальмология.

Цель расширения продуктовой линии: сохранение доли рынка ТПП «Северо-Запад» на существующем уровне и повышение этой доли до 5% через год.

Для нового бизнес-направления ТПП «Северо-Запад» базовым рынком будут являться аптечные сети Санкт-Петербурга, т.к 90% офтальмологических ГЛС и БАДов продается через коммерческий сегмент, на долю ДЛО приходится порядка 10%. Крупных аптечных сетей в Санкт-Петербурге на долю которых приходится 95% коммерческих продаж около 10. Целевым сегментом рынка для «Северо-Запада» являются пожилые граждане(старше 60лет), т.к они основные потребители и покупатели офтальмолгических препаратов.

Стратегия позиционирования -- это способ реализации стратегии дифференцирования.

В данной ситауции фокусируясь на офтальмологическом сегмента фарм.рынка, ТПП «Северо-Запад» следует избрать стратегию ценовой дифференцации, как способ позиционирования бренда относительно конкурентов. Это возможно благодоря нескольким факторам:

никто из прямых конекурентов не сфокусирован на офтальмологии, а просто имеет данную продукцию для ассортимента.

объемы продаж не так велики и у «Северо-Запада» есть достаточные средства чтобы выбирать нужные объемы офтальмологических препаратов у производителей и иметь самую низкую цену на данный сегмент продукции в регионе.

Данная стратегия дифференцации позволит коммерческим аптекам брать офтальмологию у «Северо-Запада» , а компании выигрывать аукционы в МНТК и в офтальмологичских отделениях городских больниц, а также закрепит за компанией позицию лидера офтальмологического сегмента в регионе.

Позиционирование ТПП «Северо-Запад» как основного «поставщика товаров для зрения» предъявляет определенные требования к товарному ассортименту. Будущему лидеру сегмента офтальмологии необходимо иметь полный ассортимент ГЛС и БАДов офтальмолгической напрвленности, сосредоточив особое внимание на препарата применение которых направлено на лечение и профилактику заболеваний ведущих к инвалидности(катаракта, глаукома, ВМД), т.к они более востребованы покупателями.

ТПП «Северо-Запад» следует сохранять существующие каналы сбыта и подписывать договора о сотрудничестве с новыми клиентами и улучшить работу транспортного отдела.

Т.к компания избрала стратегию фокусированного лидерства по издержкам, то наценка предполагается на уровне рентабельности, а цена должна быть всегда ниже чем у прямых конкурентов.

Увеличение торгового персонала не предусматривается, т.к аптечные продажи -- это электронные системы заказа(Росби, Медлайн) и все цены легко сравнимы, тоже самое касается и электронных аукционов.

На завоевание и удержание позиции «лидера товаров для глаз» будут требоваться средства на рекламу в аптечных сетях и работа PR-менеджера, который есть в штате.

В компании для постоянного мониторинга рынка нужен отдел маркетинга или маркетолог, который в компании отсутствует как штатная единица.

3.2 План мероприятий по реализации

1. Составление стратегического плана развития нового бизнес-направления.

Ответственные лица: генеральный, исполнительный и финансовый директора.

Разработка маркетинговой программы.

Разработка и согласование маркетингового бюджета.

Анализ риска и чувствительности.

Вычисление маркетинговой контрибуции.

Анализ разрывов.

Ответственные лица: исполнительный и финансовые директора.

Анализ уязвимости и ситуационное планирование.

Проверка устойчивости стратегического плана.

Анализ уязвимости.

Управление стратегическими неожиданностями.

Ответственные лица: исполнительный директор.

Продолжительность 3 дня.

2. Подписание договоров со всеми производителями офтальмологических препаратов, а с основными поставщиками(Пфайзер, Алкон, Сантэн, Промед и Бауш) добиться статуса уполномоченного дистрибьютора офтальмологической продукции данных производителей.

Ответственные лица: генеральный и исполнительный директора, начальник коммерческого отдела и юридический отдел.

Продолжительность 3мес

3. Параллельно с подписанием договоров с производителями, привести в порядок договора с аптечными сетями.

Отвестсвенные: начальник аптечного, регионального отдела и юристы.

Продолжительность 1мес.

4. Ввести в компаннии штатную единицу маркетолога в стадии разработки маркетингового плана

Отвественный: исполнительный директор и начальник отдела персонала.

Продолжительность: 1 неделя.

5. Параллельно с подписанием договоров отладить развозку товара по аптечным сетям.

Ответственный: начальник транспортного отдела.

Продолжительность 2 месяца.

6. После подписания основных договоров сформировать новые прайсы с новым ассортиментом и новыми ценами.

Ответственные: финансовый директор, начальник коммерческого отдела и маркетолог.

Продолжительность: 1неделя.

7. В период формирования цен и ассортимнта по новым договорам, провести позиционирующую рекламу ТПП «Северо-Запад», как поставщика «товаров для глаз»

Ответственные: PR-менеджер и маркетолог.

Продолжительность: 2 недели.

8. И через 3,5 месяца после начала работы начать активно продавать офтальмологическую продукцию в аптечные сети города, области и Северо-Запада, при этом тесно взаимодействуя с медицинскими представителями данных производителей, по вопросам проведения маркетинговых мероприятий направленных на увеличение сбыта

Ответсвенные: исполнительный директор, начальники отделов продаж и маркетолог.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Смысл стратегического плана заключается в том, чтобы четко и лаконично сформулировать основные стратегические направления деятельности фирмы, обеспечивающие ее долговременное развитие. Эти стратегические направления должны быть представлены как конкретные решения и программы действий.

Фактически стратегический план маркетинга -- это не более чем финансовый план, дополненный информацией об источниках и назначении денежных потоков. Таким образом, стратегическое планирование способствует интеграции всех функций компании, а значит, и максимизации усилий в достижении корпоративных целей. В ориентированной на рынок организации миссия стратегического маркетинга заключается в выявлении возможности роста и получении прибыли при условии, что компания имеет определенные ресурсы и достаточно изобретательна.

...