Реинжиниринг в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Понятие реинжинирига

1.1 Свойства реинжиниринга

2. Реинжиниринг в действии

2.1 Цель бизнес-реинжиниринга

3. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

4. Реинжиниринг в России

5. ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

5.1 Анализ финансового положения ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

5.1.1 Структура имущества и источники его формирования

5.2 Анализ финансовой устойчивости организации

5.2.1 Основные показатели финансовой устойчивости организации

5.3 Анализ ликвидности

5.3.1 Расчет коэффициентов ликвидности

5.4 Анализ эффективности деятельности

5.4.1 Обзор результатов деятельности организации

5.4.2 Анализ рентабельности

5.4.3 Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)

5.4.4 Производительность труда

6. Выводы по результатам анализа

6.1 Оценка ключевых показателей

6.2 Рейтинговая оценка финансового положения и результатов

7. Приложения

7.1 Расчет рейтинговой оценки финансового положения и результатов деятельности

Заключение

Список литературы



Введение

Развитие рыночных отношений в России выдвинуло на первый план задачу формирования системы антикризисного управления несостоятельными предприятиями. Главной причиной такого состояния явилась не готовность основной массы российских предприятий к рыночным преобразованиям вследствие совокупного влияния таких факторов, как неблагоприятный финансовый и инвестиционный климат, нехватка оборотных средств, не конкурентоспособность выпускаемой продукции, а главное - полное или частичное отсутствие эффективного менеджмента. Рыночной экономике свойственны спады в экономической деятельности, которые порождаются совокупностью внешних и внутренних факторов. Предприятия различных форм собственности в своем развитии проходят определенные этапы жизненного цикла, определяющие их становление, интенсивное развитие, зрелость и, наконец, спад деловой активности, сигнализирующий, что предприятие приближается к опасному предкризисному периоду. Причины спада многообразны: это и необоснованный риск при определении стратегии развития, выпуск устаревшего не пользующегося спросом товара, отсутствие инноваций в практике хозяйственной деятельности и т.д. Кризисное состояние свойственно даже совершенным рыночным системам, функционирующим в условиях жесткой конкуренции. Одним из направлений вывода предприятий из кризисного состояния является использование возможностей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции опираясь на возможности реинжиниринга бизнес-процессов.



1. Понятие реинжиниринга

Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

1. «Фундаментальный» - значит должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем -- КАК делать.

2. «Радикальный» - радикальность означает изменение вещей в самом их корне.

3. «Кардинальный» - если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.[2]
Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, можно выделить свойства реинжиниринга.

1.1 Свойства реинжиниринга

1.Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля;

2.Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

3.Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).[1]



2. Реинжиниринг в действии

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки-реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы некоторые процессы, например:

1."разработка продукта" -- от выработки концепции до создания прототипа;

2."продажи" -- от выявления потенциального клиента до получения заказа;

3."выполнение заказа" -- от оформления заказа до осуществления платежа;

4."обслуживание" -- от получения запроса до разрешения возникшей проблемы. [5]



2.1 Цель бизнес-реинжиниринга

реинжиниринг имущество финансовый показатель

Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

1. резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,

2. глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки 365 дней в году,

3. повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала, работа не только на настоящее, но еще более -- на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий, реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий. [6]

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) -- фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Задача РБП -- достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 1).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.[5]

Рис.1. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 2).

1. Систематический реинжиниринг -- текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 2. Способы применения РБП

Этот вид предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование -- вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам.[3]

2. Реинжиниринг «с чистого листа» -- существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь.

Решающий фактор перестройки -- творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

§ Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?

§ Как должен выглядеть идеальный процесс?

§ Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, -- разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на следующих основных принципах (правилах) обновления [1].

1. Организация достижения результатов, а не выполнения заданий.

В соответствии с данным принципом требуется объединять несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, в единую задачу. Эта задача должна выполняться отдельным работником или специальной группой и охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата.

2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Другими словами, работа должна выполняться там, где достигается цель, и выполняться персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутриорганизационные препятствия.

3. Следует принимать решения непосредственно в ходе работ и вводить контроль в сам процесс, т.е. процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы.

4. Получать новую информацию надо только один раз прямо в источнике. Это позволяет избегать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации. [6]

Для использования реинжиниринга можно воспользоваться следующими рекомендациями:

- Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.

- Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.

- Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.[1]

Следует отметить, что успех в реинжиниринге бизнес-процессов во многом зависит от уровня подготовленности культуры персонала. Это характеризуется: дисциплиной (все служащие должны стремиться без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности); поддержкой, которая включает обучение, помощь и руководство; доверием, т. е. открытостью процессов управления; чувством равенства и соучастия в общем деле; в частности, наличием стимула рассматривать себя с точки зрения будущих возможностей.

Практика показывает, что для реорганизации (обновления) производственного предприятия успех может быть достигнут на основе выполнения следующих мероприятий:

· устранение неэффективных производственных линий и сокращение числа производственных рабочих;

· уменьшение числа поставщиков;

· организация новых операций для нужд потребителя или производственной линии;

· инвестирование в автоматизацию оборудования и информационные технологии;

· существенное совершенствование производственного потока на предприятии. [7]



3. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

1. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга -- один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.

2. Второй участник -- управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

3. Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Его функции-- разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

4. Менеджеры процессов -- руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля.

5. Рабочая команда реинжиниринга -- группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.[4]



4. Реинжиниринг в России

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения.

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. [2]

Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели.

Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации.

Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике.

Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.[7]

5. ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

«Мобильные ТелеСистемы» (МТС) -- российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, мобильного телевидения,кабельного телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на 31 марта 2011 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 103 млн абонентов.

По результатам исследования компании Interbrand, проведённого в 2010 году, торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняв первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн рублей .

Основное юридическое лицо компании -- ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (полное наименование -- Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.[6]

5.1 Анализ финансового положения ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Представленный ниже анализ финансового состояния ОАО «Мобильные ТелеСистемы» выполнен за период с 01.01.2011 по 31.12.2012 г. При качественной оценке финансовых показателей учитывалась принадлежность ОАО «Мобильные ТелеСистемы» к отрасли «Связь» (класс по ОКВЭД - 64).



5.1.1 Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя	Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб. (гр.3-гр.2)	±% ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	31.12.2011	31.12.2012	на начало анализи-руемого периода (31.12.11)	на конец анализи-руемого периода (31.12.12)
Актив
1.Внеоборотные активы, в том числе:	379187984	358715960	79.5	80.1	-20472024	-5
основные средства	127037995	141403393	26.7	31.6	+14365398	+11
нематериальные активы	256682	213539	0.05	0.048	-43143	-16.8
2.Оборотные всего в том числе:	97297040	89185401	20.5	19.9	-8111639	-8.3
запасы	1799641	964773	0.38	0.22	-834868	-46.4
дебиторская задолженность	31351691	49608719	6.6	11.1	+18257028	+58.2
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	56860388	34307455	12	7.7	-22552933	-39.7
Пассив
1.Собственный капитал	106011463	118566435	22.2	26.5	+12554972	+11.8
2.Долгосрочные обязательства, всего в том числе:	264802998	225913871	55.6	50.4	-38889127	-14.7
заемные средства	258557782	222748318	54.3	49.7	-35809464	-13.8
3.Краткосрочные обязательства*, всего в том числе:	105670563	103421055	22.2	23.1	-2249508	-2.1
заемные средства	47499113	44436303	10	9.9	-3062810	-6.4
Валюта баланса	476485024	447901361	100	100	-28583663	-6

*Без доходов будущих периодов, включенных в собственный капитал.

Активы организации за рассматриваемый период уменьшились на 28583663 тыс. руб. (на 6%). Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал уменьшился в большей степени - на 6%. Уменьшение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор. На диаграмме ниже представлена структура активов организации в разрезе основных групп:

Уменьшение величины активов организации связан, в первую очередь, с уменьшением следующих позиций актива баланса:

Ш нематериальные активы - 43143 тыс. руб.;

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее уменьшение наблюдается по строкам:

Ш долгосрочные заемные средства - 35809464 тыс. руб.

Ш краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) - 38889127 тыс. руб.;

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить " основные средства " и " дебиторская задолженность " в активе (+14365398 тыс. руб. и +18257028тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал ОАО ОАО «Мобильные ТелеСистемы» по состоянию на 31.12.2012 составил 118566435 тыс. руб. Собственный капитал ОАО «Мобильные ТелеСистемы» за 2012 г. явно вырос (+12554972 тыс. руб.).



5.2 Анализ финансовой устойчивости организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

5.2.1 Основные показатели финансовой устойчивости организации

Показатель	Значение показателя	Изменение показателя (гр.3-гр.2)	Описание показателя и его нормативное значение
	31.12.2011	31.12.2012
1.Коэффициент автономии	0.22	0.26	+0.04	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,55 (оптимальное 0,65-0,8).
2.Коэффициент финансового левериджа	3.5	2.8	-0.7	Отношение заемного капитала к собственному. Нормальное значение: не более 1 (оптимальное 0,43-0,67).
3.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-2.8	-2.7	+0.1	Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Нормальное значение: 0,1 и более.
4.Индекс постоянного актива	3.6	3	-0.6	Отношение стоимости внеоборотных активов к величине собственного капитала организации.
5.Коэффициент покрытия инвестиций	0.78	0.77	+0.01	Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,85.
6.Коэффициент маневренности собственного капитала	-0.6	-0.54	+0.06	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств. Нормальное значение: 0,05 и более.
7.Коэффициент мобильности имущества	0.2	0.2	-	Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. Характеризует отраслевую специфику организации.
8.Коэффициент мобильности оборотных средств	0.58	0.38	-0.2	Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов.
9.Коэффициент обеспеченности запасов	-151.8	-249	+97.2	Отношение собственных оборотных средств к стоимости запасов. Нормальное значение: 0,5 и более.
10.Коэффициент краткосрочной задолженности	0.29	0.1	+0.02	Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.

Коэффициент автономии организации на 31.12.2012 составил 0,26. Полученное значение указывает на оптимальное соотношение собственного и заемного капитала ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (собственный капитал составляет 26% в общем капитале организации). За 2012 год изменение коэффициента автономии составило +0.04.

На 31.12.2012 значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами составило -2.7, при том что на 31.12.2011 коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составлял -2.8 . На последний день анализируемого периода (31.12.2012) значение коэффициента не соответствует нормативному значению.

В течение анализируемого периода произошло слабое уменьшение коэффициента покрытия инвестиций с 0,78 до 0,77. Значение коэффициента на 31.12.2012 не соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО «Мобильные ТелеСистемы» составляет 77%).

За анализируемый период (2012 г.) доля краткосрочной задолженности увеличилась на 2%.



5.3 Анализ ликвидности

5.3.1 Расчет коэффициентов ликвидности

Показатель ликвидности	Значение показателя	Изменение показателя (гр.З - гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	31.12.2011	31.12.2012
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	0,92	0,86	-0,06	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более.
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,83	0,81	-0,02	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,54	0,33	-0,21	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

На последний день анализируемого периода (31.12.2012) при норме 2 коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 0,86. За год коэффициент уменьшился на 0,06.

Коэффициент быстрой ликвидности имеет значение, не укладывающееся в норму (0,81). Это означает, что у ОАО «Мобильные ТелеСистемы» не достаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства и погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.

При норме 0,2 значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0,33. В течение анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился на 0,21.



5.4 Анализ эффективности деятельности

5.4.1 Обзор результатов деятельности организации

Ниже в таблице приведены основные финансовые результаты деятельности ОАО «Мобильные ТелеСистемы» за последний год и аналогичный период прошлого года.

Из "Отчета о прибылях и убытках" следует, что за последний год организация получила прибыль от продаж в размере 70190971 тыс. руб., что равняется 26% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж увеличилась на 5595478 тыс. руб., или на 8,7%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась выручка от продаж (на 238634767 тыс. руб. соответственно).

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Среднегодовая величина, тыс. руб.
	2011	2012	тыс. руб. (гр.З - гр.2)	±% ((3-2) : 2)
1. Выручка	246965174	270828650	+23863476	+9,7	258896912
2. Расходы по обычным видам деятельности	57870303	57743482	-126821	-0,2	57806892,5
3. Прибыль (убыток) от продаж	64595493	70190971	+5595478	+8,7	67393232
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-33944712	-54560052	-20615340	v	44252382
5. ЕВIТ (прибыль до уплаты процентов и налогов)	64511601	56334533	-8177068	-12,7	60423067
6. Проценты к уплате	18009483	17039868	-969615	-5,4	17524675,5
8. Чистая прибыль (убыток)	54129288	42949463	-11179825	-20,7	48539375,5
Справочно: Совокупный финансовый результат периода	36870002	43013371	+6143369	+16,7	39941686,5



5.4.2 Анализ рентабельности

Показатели рентабельности	Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)	Изменение показателя
	2011	2012	коп., (гр.З-гр.2)	± % ((3-2) : 2)
1. Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 20%.	26,2	25,9	-0,3	-1,1
2. Рентабельность продаж по ЕВ1Т (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).	26,1	20,8	-5,3	-20,3
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).	21,9	15,9	-6	-27,1

Все три показателя рентабельности за анализируемый период, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 25,9% от полученной выручки. Однако имеет место отрицательная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за такой же период прошлого года (01.01-31.12.2011) (-0,3%).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (ЕВIТ) к выручке организации, за рассматриваемый период составила 20,8%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 20,8 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Далее в таблице представлены три основные показателя, характеризующие рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала.

Показатель рентабельности	Значение показателя, %	Расчет показателя
	2012
Рентабельность собственного капитала (RОЕ)	38,2	Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Нормальное значение для данной отрасли: 14% и более.
Справочно: Рентабельность собственного капитала (RОЕ), рассчитанная по совокупному финансовому результату	32,8	Отношение совокупного финансового результата к средней величине собственного капитала.
Рентабельность активов (RОА)	9,3	Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Нормальное значение для данной отрасли: 8% и более.
Прибыль на инвестированный капитал (RОСЕ)	15,6	Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (ЕВIТ) к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам.
Рентабельность производственных фондов	51,8	Отношение прибыли от продаж к средней стоимости основных средств и материально-производственных запасов.

За год каждый рубль собственного капитала организации обеспечил чистую прибыль в размере 0,382 руб.

За рассматриваемый период значение рентабельности активов, равное 9,3%, можно характеризовать как хорошее.

5.4.3 Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)

Далее в таблице рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Показатель оборачиваемости	Значение в днях	Коэфф. 2012
	2012
Оборачиваемость оборотных средств (отношение средней величины оборотных активов к среднедневной выручке*; нормальное значение для данной отрасли: 140 и менее дн.)	126	2,9
Оборачиваемость запасов (отношение средней стоимости запасов к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: 30 и менее дн.)	2	182,5
Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение средней величины дебиторской задолженности к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: 51 и менее дн.)	55	6,6
Оборачиваемость активов (отношение средней стоимости активов к среднедневной выручке)	623	0,6
Оборачиваемость собственного капитала (отношение средней величины собственного капитала к среднедневной выручке)	151	2,4

Данные об оборачиваемости активов за весь анализируемый период свидетельствуют о том, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 623 календарных дней. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов требуется 2 дня.

5.4.4 Производительность труда

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда. В данном случае производительность труда рассчитана как отношение выручки от реализации к средней численности работников. Значение производительности труда за год составило 13588 тыс. руб./чел.



6. Выводы по результатам анализа

6.1 Оценка ключевых показателей

Ниже по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода (31.12.2012)) и результаты деятельности ОАО «Мобильные ТелеСистемы» за анализируемый период (31.12.2011-31.12.2012).

С очень хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели:

· чистые активы превышают уставный капитал, при этом за рассматриваемый период наблюдалось увеличение чистых активов;

· коэффициент абсолютной ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

· отличная рентабельность активов (9,3% за рассматриваемый период (31.12-31.12.2012)).

В ходе анализа были получены следующие показатели, положительно характеризующие финансовое положение и результаты деятельности организации:

· хорошее соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

· за 2012 г. получена прибыль от продаж (70190971 тыс. руб.), наблюдалась ее положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+5595478тыс. руб.);

· чистая прибыль за последней год составила 42949463 тыс. руб.

С негативной стороны финансовое положение и результаты деятельности ОАО «Мобильные ТелеСистемы» характеризуют следующие показатели:

· коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 31.12.2012 имеет значение, не соответствующее нормативному (-2,7);

· коэффициент автономии не имеет оптимальное значение (0,26);

· не соответствует нормативному значению коэффициент текущей (общей) ликвидности;

· значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (ЕВIТ) на рубль выручки ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (-5,3 коп. от данного показателя рентабельности за аналогичный период прошлого года (01.01-31.12.2011)).

6.2 Рейтинговая оценка финансового положения и результатов деятельности

Финансовые результаты	Финансовое положение
	ААА	АА	А	ВВВ	ВВ	B	ССС	СС	C	D
отличные (ААА)						.
очень хорошие (АА)	.	.	.	.	.	V	.	.	.	.
хорошие (А)						.
положительные (ВВВ)						.
нормальные (ВВ)						.
удовлетворительные (В)						.
неудовлетворительные (ССС)						.
плохие (СС)						.
очень плохие (С)						.
критические (D)						.

Итоговый рейтинг финансового состояния ОАО «Мобильные ТелеСистемы» по итогам анализа за период с 01.01.2011 г. по 31.12.2011 г. (по данным одного отчетного периода): В (удовлетворительное).

По результатам проведенного выше анализа получены следующие качественные оценки: финансовое положение ОАО «Мобильные ТелеСистемы» ? -0,24; результаты деятельности в течение анализируемого периода (2012 год) ? +1,4. Согласно рейтинговой шкале это В (удовлетворительное) и АА (очень хорошие результаты) соответственно. Данные оценки произведены с учетом как значений ключевых показателей на конец анализируемого периода, так и динамики показателей, включая их прогнозируемые значения на последующий год. На основе двух указанных оценок рассчитана итоговая рейтинговая оценка финансового состояния ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Финансовое состояние получило оценку В - удовлетворительное.Следует отметить на то, что данный рейтинг подготовлен по исходным данным за анализируемый период (2012г.), однако для получения достаточно объективного результата необходим анализ за период минимум 2-3 года.



7. Приложения

7.1 Расчет рейтинговой оценки финансового положения и результатов деятельности

Показатель	Вес показателя	Оценка	Средняя оценка (гр.З х 0,25 + гр.4 х 0,6 + гр.5 х 0,15)	Оценка с учетом веса (гр.2 х гр.6)
		прошлое	настоящее	будущее
I. Показатели финансового положения организации
Коэффициент автономии	0,25	-1	-1	0	-0,85	-0,2125
Соотношение чистых активов и уставного капитала	0,1	+2	+2	+2	+2	+0,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,15	-2	-2	-2	-2	-0,3
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	0,15	-1	-1	0	-0,65	-0,0975
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,2	-1	-1	0	-0,65	-0,13
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,15	+2	+2	+2	+2	+0,3
Итого	1	Итоговая оценка (итого гр.7 : гр.2):	-0,24
II. Показатели эффективности (финансовые результаты) деятельности организации
Рентабельность собственного капитала	0,3	+ 2	+ 2	+2	+2	+0,6
Рентабельность активов	0,2	+1	+1	+1	+1	+0,2
Рентабельность продаж (по валовой прибыли)	0,2	+1	+ 1	+1	+1	+0,2
Динамика выручки	0,1	+1	+1	+1	+1	+0,1
Оборачиваемость оборотных средств	0,1	+1	+1	+1	+1	+0,1
Соотношение прибыли от прочих операций и выручки от основной деятельности	0,1	+2	+2	+2	+2	+0,2
Итого	1	Итоговая оценка (итого гр.7 : гр.2):	+1,7

Итоговая рейтинговая оценка финансового состояния ОАО «Мобильные ТелеСистемы»: (-0,24х 0,6) + (+1,4 х 0,4) = +0,416 (ВВВ - положительное)

Справочно: Градации качественной оценки финансового состояния

Балл	Условное обозначение (рейтинг)	Качественная характеристика финансового состояния
от	до (включ.)
2	1.6	ААА	отличное
1.6	1.2	АА	очень хорошее
1.2	0.8	А	хорошее
0.8	0.4	ВВВ	положительное
0.4	0	ВВ	нормальное
0	-0.4	В	удовлетворительное
-0.4	-0.8	ССС	неудовлетворительное
-0.8	-1.2	СС	плохое
-1.2	-1.6	С	очень плохое
-1.6	-2	D	критическое

В нашей работе нам необходимо оценить вероятность банкротства ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Для этого используем коэффициент Альтмана. Итоговый коэффициент представляет собой функцию от 5 показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за прошедший период.

;

;

;

;

-вероятность банкротства велика;

-вероятность банкротства средняя;

-вероятность банкротства=0,5;

-вероятность банкротства невелика;

-вероятность банкротства ничтожна.

Для нашей организации :



Заключение

В данной работе мы выяснили,что означает понятие «реинжиниринг».

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов.

Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

Известен опыт большинства американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Также в данной работе на примере компании ОАО «Мобимльные ТелеСистеммы» мы сделали анализ финансового положения и эффективности деятельности, и сделали выводы :

Уменьшение величины активов организации связан, в первую очередь, с уменьшением следующих позиций актива баланса:

Ш нематериальные активы - 43143 тыс. руб.;

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее уменьшение наблюдается по строкам:

Ш долгосрочные заемные средства - 35809464 тыс. руб.

Ш краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) - 38889127 тыс. руб.;

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить " основные средства " и " дебиторская задолженность " в активе (+14365398 тыс. руб. и +18257028тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал ОАО ОАО «Мобильные ТелеСистемы» по состоянию на 31.12.2012 составил 118566435 тыс. руб. Собственный капитал ОАО «Мобильные ТелеСистемы» за 2012 г. явно вырос (+12554972 тыс. руб.).



Список литературы

1.Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М,2006.

2.Антикризисное управление: Учебник/Р.А.Попов.-М.: Высш.шк, 2004. 2007г.

3.«Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», Уткин Э.А., ЭКМОС, М-2005г.

4.«Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении» Шестопал Н.Ю., Дорофеев В.Д., Шестопал Ю.Т.Монография под ред. Дорофеева В.Д. - Пенза: Изд-во «ПИЭРАУ», 2002.

5.Справочник кризисного управляющего/Под редакцией Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС,

6.Интернет-ресурс-http://ru.wikipedia.org

7.Интернет-ресурс-http://www.grandars.ru

Размещено на Allbest.ru

...