Влияние внутренней и внешней среды на работу туристкой фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

В своей работе я исследую туристскую фирму ООО «Ветер перемен», предметом исследования является стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. Целью моей курсовой работы является дать рекомендации по определению дальнейшей стратегии турфирмы ООО «Ветер перемен» путем проведения стратегического анализа внешней и внутренней сред туристической организации.

1 ГЛАВА. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕД ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Анализ внешней среды предприятия

угроза стратегический среда swot

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке». Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

информированность;

объем закупок;

степень зависимости продавца и покупателя;

наличие замещаемых продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность к цене.

При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализации поставщика;

стоимость привлечения других клиентов;

степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

1.2 Анализ внутренней среды предприятия

По теории ресурсной базы конкуренция рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1. Определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами.

2. Объединение ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию).

3. Оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации

Относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ, возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие, как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей.

5. Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными).

6. С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к происхождению, росту и поддержанию организации. Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую. Главная идея теории ресурсной базы - организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

Финансовый анализ включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.

Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Культура - один из важных факторов среза внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом.

Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Качество руководства также имеет огромное влияние на формирование и развитие организационной культуры и также трудно оцениваемо.

Говоря о легальности и репутации внутренней среды, мы имеем в виду эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации, отношения с выработчиками политики и государственными чиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли.

Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности и репутации организации, стремиться к благополучной законодательной деятельности и общественному мнению. Иногда общество может решить, что продукт или деятельность организации оказывают пагубное влияние на окружающую среду или потребителей, и это может привести к общественному или законному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического роста и прибыли. Иногда рекламная компания организации не совсем соответствует стандартам этики. Реклама, сознательно обманывающая и вводящая в заблуждение потребителей, может иметь серьезное влияние на легальность и репутацию организации. Относительное положение организации в отношении легальности и репутации оценивать труднее, чем большинство основных и поддерживающих видов деятельности.

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение - обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.

1.3 Swot-Анализ

Анализ сильных и слабых сторон предприятия -- очень важное 'направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. SWOT -- это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя возможности и угрозы.

При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; -    неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль;

слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

2 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕД ООО «ВЕТЕР ПЕРЕМЕН»

2.1 Характеристика Исследуемой Фирмы

Туристская организация «Ветер перемен» была основана 21 декабря 2002г. По организационно-правовой форме фирма является обществом с ограниченной ответственностью, расположенна по адресу: г. Москва, ул. Лесная, д. 115, 2 этаж, офис 35.

Руководителем организации ООО «Ветер перемен» - генеральный директор Халзакова Елена Юрьевна .

Общество с ограниченной ответственностью «Ветер перемен» существует уже почти 9 лет.

Документы турфирмы «Ветер перемен» на туристическую деятельность:

Сертификат, подтверждающий, что данная компания является Уполномоченным агентством «Ветер перемен»;

Свидетельство «О внесении сведений о туроператоре в единый федеральный реестр туроператоров» (реестровый номер ВНТ 000527)

Собственный Устав;

Лицензия ТД№0031565. В целях защиты прав и интересов туристов осуществляются лицензирование, стандартизация турагентской деятельности, а также объектов туристической индустрии, сертификация туристического продукта.

Порядок выдачи, условия действия, порядок приостановления и прекращения действия лицензии на осуществление туристической деятельности устанавливаются законодательством Российской Федерации. Данные о туроператорах и турагентах, получивших лицензии на осуществление туристической деятельности, вносятся в федеральный реестр туроператоров и турагентов.

По мере развития туристической компании «Ветер перемен» появилась необходимость выделить международный туризм.

В настоящее время туристическая фирма предлагает путевки по России, в санаториях:

-Алтайского края: санаторий Химик, Обь, Барнаульский

-Новосибирской области: Санаторий Парус

Турфирма работает по странам Европы, Африки, Азии:

-Болгария

-Египет

-Индия

-Индонезия

-Иссык-Куль и так далее.

Бронирование гостиниц, услуги трансфера, всегда в наличии горящие туры.

Главное конкурентное преимущество заключается в многообразии и гибкости методов. Чаще всего для продвижения турфирма «Ветер перемен» использует различные скидки.

Туристская организация «Ветер перемен» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, фирма «Ветер перемен», как турагент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.

В общем виде организационную структуру турфирмы «Ветер перемен» можно определить как линейную и представить в виде следующей схемы:



2.2 Формирование миссии и целей организации

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженные характеристики.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Основными целями туристической фирмы «Ветер перемен» являются:

усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании;

разработка новых маршрутов;

повышение квалификации сотрудников;

приобретение зарубежных партнеров;

максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

улучшение качества обслуживания.

Основные цели организации можно разделить на четыре блока:

1.-техническая цель: улучшение качества обслуживания.

2.-производственная цель: повышение коэффициента загрузки предприятия.

3.-экономическая цель: максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности.

4.-социальная: наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.

Важным моментом является формулировка иерархии целей (дерева целей) внутри предприятия. В начале формулируется генеральная цель структуры. Наряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в объединении.

Согласно Уставу миссией туристической фирмы «Ветер перемен» является : «Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

2.3 SWOT - анализ ООО «Ветер перемен»

Для выявления возможностей и предполагаемых угроз турфирмы ООО «Ветер перемен» я провожу SWOT-анализ, который способствует своевременному выявлению предполагаемых угроз для фирмы. А также с помощью сильных сторон фирмы мы можем четко увидеть её возможности, используя которые возможно сделать фирму более рентабельной.

	Возможности 1. Возможность снижения цены; 2. Ослабление позиций конкурентов; 3. Возможность расширения деятельности за счет статуса фирмы как туроператора и турагента.	Угрозы 1. Появление новых конкурентов; 2. Снижение платежеспособности населения; 3. Изменения во вкусах потребителей;
Сильные стороны 1. Наличие необходимых финансовых ресурсов; 2. Высокий профессионализм сотрудников по продажам 3. Удачное месторасположение.	1В1С наличие финансовых ресурсов позволит снизить цену 1В2С высокий профессионализм позволяет снизить цену 1В3С снижение цены не влияет на месторасположение 2В1С наличие финансовых ресурсов позволит ослабить позиции конкурентов 2В2С высокий профессионализм сотрудников позволит ослабить позиции конкурентов 2В3С удачное месторасположение ослабит позиции конкурентов 3В1С за счет финансовых ресурсов можно расширить деятельность фирмы 3В2С высокий профессионализм сотрудников по продажам позволит расширить деятельность фирмы 3В3С удачное месторасположение не повлияет на расширение деятельности	1У1С наличие финансовых ресурсов позволит опередить своих конкурентов 1У2С высокий профессионализм не влияет на конкурентов 1У3С месторасположение не повлияет на новых конкурентов 2У1С наличие финансовых ресурсов позволит продавать туры в рассрочку 2У2С высокий профессионализм позволяет изменить продажу туров 2У3С снижение платежеспособности не влияет на месторасположение 3У1С наличие финансовых ресурсов позволит выявить предпочтения клиентов 3У2С профессионализм не влияет на изменения во вкусах потребителей 3У3С месторасположение не повлияет на вкусы потребителей
Слабые стороны 1. Отсутствие четкой стратегии; 2. Неэффективная реклама; 3. Влияние фактора сезонности на прибыль;	1В1СЛ четкая стратегия не влияет на снижение цены 1В2СЛ неэффективная реклама не влияет на снижение цены 1В3СЛ снижение цен происходит за счет фактора сезонности 2В1СЛ отсутствие четкой стратегии не ослабит позиции конкурентов 2В2СЛ неэффективная реклама повысит позиции конкурентов 2В3СЛ фактор сезонности не влияет на позиции конкурентов 3В1СЛ отсутствие четкой стратегии не позволит расширить деятельность фирмы 3В2СЛ если не изменить направление рекламной политики, то фирмы не расширит свою деятельности 3В3СЛ фактор сезонности не влияет на расширение деятельности	1У1СЛ отсутствие четкой стратегии не влияет на появление конкурентов 1У2СЛ отсутствие рекламы повысит рейтинги конкурентов 1У3СЛ появление конкурентов не влияет на прибыль 2У1СЛ платежеспособность населения на влияет на выбор стратегии 2У2СЛ платежеспособность не влияет на неэффективную рекламу 2У3СЛ платежеспособность населения повлияет на прибыль фирмы 3У1СЛ изменения вкусов потребителей не влияет на выбор стратегии 3У2СЛ непродуманность рекламной кампании может снизить спрос 3У3СЛ изменения во вкусах потребителей повлияет на прибыль фирмы

Матрица возможностей.

влияние возможностей на компанию
Вероятность реализации возможности		сильное	среднее	Низкое
	высокая		2В1С наличие финансовых ресурсов позволит ослабить позиции конкурентов	1В3СЛ снижение цен происходит за счет фактора сезонности
	умеренная	3В1С за счет финансовых ресурсов можно расширить деятельность фирмы	2В3С удачное месторасположение ослабит позиции конкурентов	1В1С наличие финансовых ресурсов позволит снизить цену
	слабая

Полученные внутри матрицы возможностей данные имеют разное значение для предприятия.

Возможности ООО "Ветер перемен" необходимо использовать такие как:

3В.1С. необходимо повышать квалификацию сотрудников фирмы с целью качественного обслуживания клиентов и привлечения новых

2В.1С. При наличии необходимых финансовых ресурсах можно повлиять на сдерживание позиций конкурентов посредством финансирования рекламы, снижения цен на туры.

Существует возможность, которая практически не заслуживает внимания это:

1В.1С. Снижение цены за счет наличия финансовых ресурсов.

В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы.

Матрица угроз.

влияние угрозы на компанию
вероятность реализации угрозы		разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"
	высокая		3У1С наличие финансовых ресурсов позволит выявить предпочтения клиентов		2У1С наличие финансовых ресурсов позволит продавать туры в рассрочку
	средняя			1У1С наличие финансовых ресурсов позволит опередить своих конкурентов	2У2С высокий профессионализм позволяет изменить продажу туров
	низкая		3У3СЛ изменения во вкусах потребителей повлияет на прибыль фирмы

Полученные данные внутри матрицы угроз также имеют разное значение для предприятия.

Турфирма имеет угрозу, которая оказывает большое влияние:

3У1С. Если вкусы потребителей поменяются, то потребуется время для исследования новых предпочтений и поиска новых туроператоров.

Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз:

2У.1С. наличие финансовых ресурсов позволит продавать туры в рассрочку;

1У.1С. наличие финансовых ресурсов позволит опередить своих конкурентов;

3У.3Сл. изменения во вкусах потребителей повлияет на прибыль фирмы.

Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

Используя данные матрицы, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность:

неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент;

предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический анализ внутренней и внешней сред -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Целью моей курсовой работы было дать рекомендации по определению дальнейшей стратегии турфирмы ООО «Ветер перемен» путем проведения стратегического анализа внешней и внутренней сред туристической организации. Для этого я составила характеристику туристского предприятия ООО «Ветер перемен», где указала основные факты об исследуемой фирме, такие, как её организационно-правовая форма, документы, на основании которых она осуществляет деятельность, организационную структуру и так далее. Сформировала миссию и основные цели, это очень важно, так как цель - это конечное состояние, желаемый результат, который хочет добиться любая организация.

И в заключении я провела SWOT-анализ, который помог мне выявить сильные и слабые стороны предприятия.

Сильными сторонами предприятия являются:

наличие необходимых финансовых ресурсов;

высокий профессионализм сотрудников по продажам;

удачное месторасположение.

При наличии сильных сторон, фирма имеет ряд возможностей, в моём случае это:

возможность снижения цены;

ослабление позиции конкурентов;

возможность расширения деятельности за счет статуса фирмы как туроператора и турагента.

Выявленные нами возможности помогут нам сделать конкретное предприятие более конкурентноспособным на рынке туристской индустрии.

Но у турфирмы имеются также и слабые стороны:

отсутствие четкой стратегии;

неэффективная реклама;

влияние фактора сезонности на прибыль.

Данные слабые стороны в свою очередь порождают угрозы:

появление новых конкурентов;

снижение платежеспособности населения;

изменения во вкусах потребителя.

Угрозы же могут в конечном итоге привести к банкротству фирмы.

Менеджер должен знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Размещено на Allbest.ru

...