Стратегическое маркетинговое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегический маркетинговый планирование

Введение

1. Стратегическое планирование в наше время

2. Внутренний и внешний анализ

2.1 Анализ ситуации

2.2 Взгляд внутрь организации

2.2.1 Портфельные стратегии

2.2.2 Стратегии роста

2.2.3 Конкурентные стратегии

3. Практическая часть

3.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «НК Роснефть»

3.2 Анализ внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

3.3 Портфельный анализ. Матрица BCG

3.4 Выбор стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

С развитием рыночных отношений предприятиям приходилось проводить более сложную политику, искать различные методы ее реализации, постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия рынка, искать новые идеи развития. Для обеспечения этого, производственная политика должна была основываться на долгосрочной программе, затрагивающей все сферы предприятия.

Однако в нестабильных, постоянно меняющихся условиях рыночной экономики организация должна быстро адаптироваться к изменчивой внешней среде. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.

Мировой кризис 2008-2009 гг. подтвердил, что любая организация должна иметь план действий, альтернатив, предусматривающих разные развития экономической обстановки в стране, мире или отдельной отрасли, чтобы всегда суметь занять наиболее выгодное положение.

Все это определяет актуальность данной темы.

Целью настоящей работы является рассмотрение изменений подходов к пониманию стратегического планирования во времени, теоретических аспектов стратегического планирования, разработка стратегических альтернатив для предприятия.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

анализ изменений, происходящих в стратегическом планировании во времени;

изучение теоретических основ стратегического планирования;

анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия;

анализ портфеля предприятия;

определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке.

Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ОАО «НК «Роснефть».

В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Существует множество подходов для применения планирования на практике, однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов как на российских, так и на зарубежных предприятиях.

Для исследования теоретической базы и методологии заявленной темы была изучена литература по стратегическому планированию и управлению следующих авторов: Голубкова Е.П., Петрова А.Н., Ансоффа И., Шива Ч.

В первой главе рассматриваются стадии изменения стратегического планирования во времени, проблематика современного стратегического планирования. Во второй главе представлены теоретические аспекты стратегического планирования, необходимые для понимания практической части исследования. В третьей главе дается краткая характеристика ОАО «НК «Роснефть», которая позволяет ознакомиться с деятельностью компании, ее целями и задачами, раскрываются факторы, влияющие на предприятие, как внутренние, так и внешние. Кроме того в этой главе приведен портфельный анализ основных продуктов нефтепереработки Роснефти. На основе данных этой главы стал возможен выбор стратегических альтернатив дальнейшей деятельности компании.

1. Стратегическое планирование в наше время

Данный раздел хотелось бы начать со слов Пола Шумейкера: «Если цель стратегии состоит в том, чтобы достичь конкурентного преимущества, то, исходя из заложенного смысла, стратегические теории должны были бы также постоянно изменяться. Любой новый подход, получив широкое распространение... теряет свое значение для получения дополнительного конкурентного преимущества... Этот саморазрушительный аспект стратегического проникновения в суть явления... привлекал мало внимания, как и необходимость непрерывных инноваций и творчества».

Значит, пока мы можем изменять свои стратегии, в зависимости от ситуации, то все идет нормально. Т.е. можем сказать, что на сегодняшний день нет области более турбулентной и нестабильной, чем стратегическое планирование.

Стратегическое планирование начало зарождаться в 50-60х гг. ХХ века. С момента своего зарождения оно безраздельно господствовало, поскольку давало руководителям новый впечатляющий набор ориентированных на покупателя инструментов анализа, планирования и управления. Такие новаторы, как Boston Consulting Group и General Electric, научились изыскивать благоприятные для себя возможности, основываясь на анализе рынка, а не только на одном финансовом анализе, и их философия и приемы быстро распространялись на протяжении 70-х и 80-х годов. Но, как раз, в 80-е годы рост популярности стратегического планирования остановился, многие компании расстались с большими штатами плановиков и отказались от усложненных аналитических методов и процессов планирования, и с началом 90-х годов стратегическое планирование практически умерло. По мнению Д. Аакера из Школы Бизнеса Haas в Беркли, причиной смерти стратегического планирования, была его неадекватность в условиях быстрых изменений, возникающих во внешнем окружении компании. Таким образом, можем констатировать, что на смену стратегическому планированию пришло стратегическое маркетинговое управление, которое похоже на новое, более быстрое и более гибкое стратегическое планирование, тем, что оно скорее дает возможность отвечать на внешние изменения «в реальном времени», а не привязывать скорость изменений, происходящих в компании, к годовым циклам планирования. Следовательно, можно сделать вывод, что все те инструменты, которые были эффективны при «старом» стратегическом планировании, актуальны и на сегодняшний день, но они претерпевают «косметические» изменения.

Процесс стратегического планирования традиционно начинается с определения главных целей компании, после чего разрабатываются маркетинговые задачи, отражающие эти цели. Затем разработчик стратегического плана проводит анализ ситуации, начинающийся с глубокого изучения тенденций изменения внешних условий, которые будут оказывать влияние на компанию. Можно сказать, что разработчик вглядывается в «стратегическое окно», видит настоящее и прогнозирует будущее. Затем разработчик смотрит через стратегическое окно внутрь компании, чтобы проанализировать ее сильные и слабые стороны, т.е. определяет, что данная компания может делать лучше, чем другие фирмы.

Эти два этапа - внешний и внутренний анализ - краеугольные камни традиционного стратегического маркетингового планирования. Они дают информацию, на основании которой строится весь последующий процесс планирования. Кроме того, анализ ситуации может привести к корректировке маркетинговых или корпоративных целей.

После завершения этих двух этапов планировщик разрабатывает альтернативные планы или стратегические варианты. Затем он выбирает вариант или набор вариантов, в котором наилучшим образом сочетаются рыночные возможности и сильные стороны компании. Это важный этап, поскольку преимущества компании могут лишь временно и не полностью совпадать с теми, которых требует динамичная внешняя среда, и тот, кто разрабатывает план, должен быть готов ухватиться за такие возможности, если они возникают.

Как мы сказали выше, стратегическое планирование начинается с постановки целей, но чем же являются эти цели и откуда их черпают? Можно сказать, что цели - это те реки со сформированным руслом, вытекающие из родников маркетинговой стратегии, расположенных на вершине компании, где руководители высшего звена разрабатывают дерзкое и прибыльное видение будущего (vision) и миссию, оправдывающие их огромные заработки. Т.е., опираясь на корпоративную миссию, компания (при традиционном планировании) разрабатывает набор целей, которые направляют ее деятельность на протяжении 3-5 лет. Основными характеристиками цели являются:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Так что же такое миссия? Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Т.е. миссия зависит от того, как компания определяет то, чем она занимается. Это определение вытекает из ответов на два вопроса: «Что представляет собой бизнес?» и «Что должен представлять собой бизнес, в котором мы работаем?». Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. В этом смысле миссия компьютерных компаний заключается в том, чтобы предоставлять информацию, а миссия телефонных компаний - в том, чтобы обеспечивать связь. А Xerox видит себя скорее не компанией, производящей копировальные аппараты, а компанией, создающей технологию и услуги обработки документов, которые позволяют управлять информацией более разумно и эффективно, безотносительно ситуации.

Зная миссию и цели компании, мы и переходим к составлению стратегического плана. При традиционном планировании основной целью плана было отображение того, что нужно было делать корпорации на определенном промежутке времени, но при современном подходе наш план является всего лишь напоминанием той цели, к которой мы движемся. Парадокс? Совершенно нет. Ведь из-за чего произошел упадок стратегического планирования в 80е гг.? В то время, в Америке подход к планированию заключался как раз в том, что план являлся той инструкцией к действию на протяжении 5-10 лет, от которой компания пыталась не отклоняться, и самое главное, что данные планы не могли отобразить стремительные изменения на рынке за этот период. Да, в 50-70е гг., когда только происходило становление той рыночной системы, в которой мы сейчас живем, понимание плана, как инструкции, было очень даже полезно, ведь и резких изменений ситуации на рынках не было, а если и были, то они носили скорее локальный, нежели общий характер. А при увеличении скорости оборачиваемости информации во времени, при наличии серьезных изменений ситуации при ведении бизнеса, те огромные штаты плановиков просто перестали справляться со своей работой, что и породило кризис в Америке в 80-е годы и начал подниматься вопрос о реорганизации стратегического планирования.

Современное планирование имеет иной взгляд на вещи, нежели 20-30 лет назад. Главная цель плана - концентрация. Именно концентрация считается тем ключом к успеху, который может помочь компании достичь определенных высот. Ведь в этом случае компания старается делать хорошо что-то одно, то, что дает ей шанс. Как только ее миссия обрастает различными «и», компания сталкивается с опасностью ничего не делать хорошо. Хорошей иллюстрацией данных слов является высказывание Стива Роумермана, вице-президента и стратегического управляющего Texas Instrument's Defense System and Electronics business: «Большинство из тех компаний, что преуспело в последнем десятилетии, сделало это не благодаря тому, что прекрасно спланировало сорок кварталов. У них был стратегический план, а затем они отработали сорок кварталов более или менее в соответствии с этим планом. Люди знали, к чему стремится компания, и это общее знание облегчило достижение хорошей квартальной результативности».

Иными словами, стратегический план позволил всем сконцентрироваться на одном и том же, разделить мечту о том, чем компания должна быть. А затем каждый сделал то, что казалось ему необходимым для реализации этой мечты.

Еще одной отличительной чертой современных планов является их гибкость, в зависимости от ситуации. Конечно, не нужно путать данный тип планирования с оперативным, где можно все кардинально изменять, но все же стратегическое планирование должно быть податливым к разного рода изменениям. Как уже писалось выше, наш план должен отображать цели, к которым мы движемся, и помогать нам сконцентрироваться на них, и при этом, в условиях быстроизменяющейся ситуации, он все же должен учитывать эти изменения.

Есть еще одна интересная особенность стратегических планов. При их составлении необходим творческий подход. Это выражается как и в самой сути плана, так и в процессе его разработки. Например, в подразделении GE, отвечающим за выпуск выключателей, в конце 90-х годов, наблюдалась стагнация, но и выводить ее с рынка было нецелесообразным, учитывая миллиардный годовой доход и наличие такого конкурента, как Siemens. Вместо увода подразделения с рынка, GE консолидировала операции, заменив шесть своих заводов одним. Затем менеджмент оценил проблему, но не традиционным образом, запросив отчет у плановиков и консультантов. Вместо этого руководители сформировали междисциплинарную команду специалистов, занимающихся производством, маркетингом, дизайном, и попросили их найти решение для увеличения прибыльности производственного процесса. Группа решила, что конкурировать надо, опираясь на скорость, и указала цель: уменьшение времени производства с трех недель до трех дней.

Из этого примера вытекает еще один аспект, присущий современному стратегическому планированию, а именно: на сегодняшний день целесообразнее поручать разработку планов не отдельному отделу, занимающемуся планированием, а каждому отделу, входящим в состав компании. Здесь заложена следующая идея: люди, работающие в отделах, лучше знают те реалии, с которыми им приходится сталкиваться, нежели «наблюдатели» из отдела планирования, следовательно, их стратегии будут лучше отображать истинное положение вещей. Так же в данной идеи заложена и психологическая мысль, которая дает понять работникам, что только благодаря им компания растет и развивается, т.е. они сами являются творцами своего «счастья». Ведь при разработке плана, люди будут чувствовать свою заинтересованность в развитии компании, которая будет напрямую связана и их личными интересами.

Подводя некий итог вышесказанному, хочется отметить, что стратегическое планирование пережило возрождение после падения 90-х годов, но предстало перед нами в уже совершенно новом свете.

2. Внутренний и внешний анализ

Как было сказано в предыдущей главе, краеугольными камнями стратегического планирования являются внутренний и внешний анализ.

2.1 Анализ ситуации

Таким образом, на следующем этапе нам необходимо определить параметры внешней среды, влияющие на деятельность предприятия. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Стратегический анализ включает не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития любой социально-экономической системы. По своему содержанию он представляет собой предплановые исследования, на которых системно анализируются факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия для определения «текущего (исходного) состояния» или «сложившейся ситуации» и выявления условий для его дальнейшего успешного функционирования и развития.

Наиболее последовательной и комплексной процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание, как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов strengths - сильные стороны, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы. Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения и не является полностью формализованной.

На первом этапе SWOT-анализа проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней по отношению к предприятию среды. На следующем этапе осуществляется оценка силы и слабостей, которые обусловлены ресурсным потенциалом предприятия.

2.2 Взгляд внутрь организации

Различают стратегические маркетинговые решения, принимаемые компанией на 3х уровнях: корпоративном, функциональном, инструментальном.

Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют стратегии взаимодействия с рынком и согласование потенциала фирмы с его требованиями, т.е. определяются пути оптимального использования ресурсов компании для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне:

Портфельные стратегии - позволяют решать вопросы управления сферами деятельности компании с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из сфер.

Стратегии роста - дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться компании, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли для этого собственных ресурсов или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Конкурентные стратегии - определяют, каким образом можно обеспечить конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

На функциональном уровне маркетинговые решения представляют собой основные маркетинговые решения стратегического характера, позволяющие компании выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий. Можно выделить следующие направления маркетинговых решений на функциональном уровне:

Стратегии сегментации рынка - позволяют компании выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

Стратегии позиционирования - дают возможность найти привлекательное положении продукции компании на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

Стратегии комплекса маркетинга - обеспечивают решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте, а также формируют долгосрочные и взаимовыгодные отношения с потребителями, посредниками, поставщиками.

Маркетинговые решения на инструментальном уровне представляют собой:

Продуктовые стратегии;

Ценовые стратегии;

Стратегии распределения;

Стратегии продвижения;

Стратегии формирования партнерских отношений.

2.2.1 Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает портфель в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы. Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности компании с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Т.е., портфельные стратегии, в первую очередь, это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями компании с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой СБЕ.

Управление ресурсами компании на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц BCG и GE.

Матрица BCG

Рис. 1. Матрица BCG

Матрица BSG в своем подходе сосредотачивается на трех факторах: росте рынка, относительной доле рынка, принадлежащей СБЕ; денежном потоке. Относительная доля рынка, принадлежащая СБЕ, определяется путем деления его доли рынка на долю рынка крупнейшего конкурента. Поэтому только лидер рынка может оказаться слева от границы, разделяющей доли рынка, равной 1. Следовательно, чем больше рыночная доля лидера, тем сильнее его позиции на рынке.

СБЕ разбиваются на следующие 4 категории, соответствующие денежной массе, которую они генерируют:

«Звезды». Это СБЕ, работающие в отраслях с высоким темпом роста продаж и имеющие высокую относительную долю рынка. Звезды являются лидерами на своих рынках. Они требуют постоянных денежных поступлений для поддержания высокого темпа роста. В конце концов, этот рост замедлится, и они станут «дойными коровами».

«Дойные коровы». Это СБЕ, обладающие большей, чем конкуренты, долей медленно растущего рынка. Для них характерны высокие объемы продаж при низких издержках. Т.о., они приносят больше денег, чем им необходимо; избыточные средства могут использоваться для поддержки других СБЕ.

«Вопросительные знаки» (или «Трудные дети»). Эти СБЕ с высокими темпами роста и низкой долей рынка - проблема для менеджмента, так как их будущее неопределенно. Они требуют много денег только для поддержания своих позиций, не говоря уже об увеличении рыночной доли. Возникает проблема при принятии решения, стоит ли вкладывать в них достаточные средства, чтобы сделать из них лидеров, в противном случае, эти СБЕ будут постепенно выводиться из портфеля.

«Собаки». Это медленно растущие СБЕ с низкой долей рынка. Они могут зарабатывать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, но не являются значимым источником средств. Такие СБЕ часто находятся на стадии выхода на какой-то рынок или постепенно уходят с него. В любом случае, их позиции ниже среднего.

Распределение СБЕ компании по различным категориям дает картину состояния ее здоровья. Но такой анализ требует и учета направления, в котором движется каждая СБЕ. компании предпочитают превращать «вопросительные знаки» в «звезды» и, по мере замедления роста, в «дойных коров», которых можно использовать для финансирования других «вопросительных знаков».

Портфельный подход помогает в разработке маркетинговых стратегий. Следующие основные стратегии тесно связаны с этим подходом.

Наращивание. Эта стратегия пригодна для «вопросительных» знаков, если из них хотят вырастить «звезд». Фирма выкладывает значительные средства в улучшение качества, разработку кампаний по продвижению или в субсидирование снижения цены - и все для того, чтобы побить конкурентов.

Удерживание. Эта стратегия используется для защиты «дойных коров» и «звезд». Лидер просто защищает свою долю рынка и поддерживает лояльность покупателей.

Сбор урожая. Когда будущее слабой «дойной коровы», «собаки» или даже «вопросительного знака» туманно, наилучшая стратегия может состоять в том, чтобы извлечь из этой СБЕ по возможности большую прибыль. Можно сказать, что все издержки снижаются, и из СБЕ «выдаивается» все.

Удаление. Когда у «собаки» или «вопросительного знака» нет будущего, их продают или выбрасывают из портфеля, поскольку средства, необходимые для их финансирования, можно использовать выгоднее.

Бизнес-экран GE

Рис. 2. Бизнес-экран GE

При этом подходе СБЕ классифицируется соответственно тому. насколько хорошо она показывает себя с точки зрения измеряемой меры успеха, рассматриваемой как сила бизнеса. Среди показателей силы бизнеса рассматривают качество продукта, производимого СБЕ, чувствительность к цене, знание рынка, технологические возможности, имидж и т.д.

Привлекательность отрасли определяется такими факторами, как интенсивность конкуренции, сезонность продаж, юридические ограничения, важность технологических изменений и т.п. Конечно, не все эти факторы могут быть измерены столь же объективно и точно, как рост рынка, относительная доля рынка и финансовые потоки.

С другой стороны данный метод обеспечивает существенно большую гибкость и полноту, чем подход BCG.

Бизнес-экран используется следующим образом. Три зоны в левом верхнем углу показывают привлекательность отрасли, соответствующие сильным сторонам СБЕ. Здесь инвестициям дается «зеленый свет».

Три клетки, расположенные по диагонали, показывают среднепривлекательные отрасли. Данные СБЕ обычно требуют стратегий, направленных на поддержание их текущей рыночной доли.

Три клетки в нижнем правом углу показывают слабые СБЕ, для которых наилучшим выбором могут стать стратегии «сбора урожая» или «удаления».

2.2.2 Стратегии роста

Рост компании - это проявление видов ее деловой активности.

Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста: органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет своих собственных ресурсов; приобретение других компаний или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграции); диверсификация - уход в другие сферы деятельности. Стратегии роста представляют собой модели управления компанией путем выбора ее деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Управление ростом осуществляется при помощи:

матрицы Ансоффа;

матрицы внешних приобретений;

новой матрицы BCG.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок, а также для выработки стратегии роста компании.

Известно, что гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию известную. Кроме того, продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже их приобретали, легче, чем осваивать новые рынки потребителей.

Продукция

Существующие рынки	Существующие товары	Новые товары
Рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Рис. 3. Матрица Ансоффа

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение на рынок» может означать, что каждая вторая попытка будет успешной, в то время как, в случае стратегии «Диверсификация» достижение успеха возможно лишь при каждой двадцатой попытке. Аналогично обстоит дело и с затратами. Если принять, что затраты при реализации стратегии «Проникновение» составляют величину, принимаемую за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно большими.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий компании.

Стратегия проникновения включает в себя: стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.); увеличение доли рынка; привлечение покупателей от конкурентов; привлечение новых потребителей; поиск новых возможностей использования.

Стратегия развития рынка подразумевает: выход на новые потребительские сегменты; выход на новые территориальные рынки; выход на новые сбытовые сети.

Стратегия развития продукта заключается в: инновациях; создании новой марки; модификации ассортимента; совершенствовании параметров продукции развитии инструментальных и эмоциональных характеристик.

Стратегия диверсификации реализуется в создании нового продукта для нового рынка.

Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов компании за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста.

Тип стратегии

	Диверсификация	Интеграция
Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
	«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»
Сходные области

Рис. 4. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится компания, представляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для компании области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками своей производственной цепочки и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена:

на максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;

существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и об их приобретениях.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. Во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, с расчетом на обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установления контроля за определенными конкурентами для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства или поглощения их.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста - это:

обеспечение конкурентных преимуществ в рынке;

развитие продукта с использованием новых технологий;

использование современных методов распределения;

гибкая политика цен;

активная реклама и стимулирование.

Новая матрица BCG

Новая матрица BCG рассматривает возможности роста компании на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

эффект издержка/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Эффект издержки/объем

	Высокий	Низкий
Сильный	«Специализированная деятельность»	«Фрагментарная деятельность»
	«Концентрированная деятельность»	«Бесперспективная деятельность»
Слабый

Рис. 5. Новая матрица BCG

Стратегия специализированной деятельности строится в случае выраженного проявления обоих эффектов. Такая ситуация характерна для монополистической конкуренции. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизованной продукции и одновременно за счет дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях: первый - при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции; второй - при заказной работе, требующей разработки высокодифференцированной продукции. Вместе с тем трудно добиться длительного преимущества из-за появления сильной конкуренции.

При работе в области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низки, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

2.2.3 Конкурентные стратегии

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ как самой фирмы так и ее соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить, какого преимущества может достичь компания или ее продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне необходимы для обеспечения конкурентного преимущества компании на перед фирмами-конкурентами.

Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию компанией определенной доли рынка (отдельного сегмента) или ее увеличению.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется компанией благодаря ответам на следующие вопросы:

Какими могут быть пути получения конкурентного преимущества?

Как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества?

Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?

Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным положением используются следующие модели и матрицы:

общая конкурентная матрица;

модель конкурентных сил;

матрица конкурентных преимуществ;

модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица

Согласно общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество компании на рынке может быть обеспечено тремя остновными путями.

	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая
	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
Область конкуренции
	«Лидерство в нише»
Узкая

Рис. 6. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство. Основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию и др. Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет компания, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает компанию от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Вместе с тем имеются риски, связанные с дифференциацией:

конкуренты могут существенно сократить издержки и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;

конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство. Обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.

Лидерство в снижении издержек таит в себе ряд рисков:

появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии;

неспособность уловить новые потребности, требующие улучшение ассортимента;

инфляционные процессы, приводящие к необходимости роста цен.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Кроме того, выбранный компанией специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса, хотя может использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей.

Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

Существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

возможно сокращение разрыва между дифференцированной продукцией для узкой целевой группы и общим рынком;

конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

Три перечисленных выше стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, может оказаться в чрезвычайно неудачном стратегическом положении.

Модель конкурентных сил

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет компаниям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью, с позиции маркетинга, является применение этих правил на пользу компании, т.е. действовать лучше, чем это делают конкуренты.

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров

Рис. 7. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов. Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов. Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от конкретного типа рынка (чистая конкуренция, олигополия, монополистическая конкуренция и монополия).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, ноу-хау и т.д.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса. рекламы и т.п. Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности. Матрица конкурентных преимуществ

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества компании на рынке представлены следующей матрицей.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает компания на рынке, и от характера ее действия.

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«Захват» «Защита»	«Перехват» «Блокировка»
Преследователи лидеров рынка	«Атака» «Прорыв» по курсу»	«Следование «Окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на участке»	«Сохранение позиции» «Обход»

Рис. 8. Матрица конкурентных преимуществ

По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают ему или его избегают. Компания-лидер располагает значительными стратегическими возможностями. Преследователь лидера рынка - это компания, не занимающая в настоящее время доминирующего положения, но желающая атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ. Избегающими прямой конкуренции являются компании, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке. Занимая определенное положение на рынке, компании выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

Захват рынка - расширение глобального спроса на продукцию компании за счет использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

Защита рынка - воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности компании, при помощи рекламы, сервиса, стимулирования и др.

Блокировка рынка - не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

Перехват - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

Атака в лоб - использование преследователем достигнутого над лидером превосходства для установления конкурентного преимущества.

Прорыв - использование какой-либо одной слабой стороны лидера.

Окружение - постепенное накопление преимуществ перед лидером путем изучения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

Следование по курсу - минимизация риска ответных действий лидера. например в ценовой политике.

Сосредоточение сил на выгодных участках - выбор сегментов рынка, не привлекающих внимания более сильных конкурентов.

Обход - избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурента каналов сбыта и др.

Сохранение позиций - поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов.

Модель реакции конкурентов

Реакцию конкурентов на действия компании можно оценить и предупредить, использую предложенную М. Портеров модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.

Цели конкурента		Текущая стратегия
	Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой позиции на рынке		Маркетинговые возможности

Рис. 9. Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий компании. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий. Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько он удовлетворен занимаемым на рынке положением, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента. Важно знать на какие конкретные действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так. если он считает себя лидером в системе распределения, то он будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибко и быстро реагировать, изменяя или уточняя свою текущую стратегию. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации. Наконец, значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

3. Практическая часть

3.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «НК Роснефть»

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. № 327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. № 971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть».

Место нахождения: Российская Федерация, 115035, г. Москва, Софийская набережная, 26/1.

Целью деятельности ОАО «НК «Роснефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли.

Предметом деятельности НК Роснефть является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.

Основные операционные показатели можно найти в Приложении 1.

Роснефть -- лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России. Уставный капитал НК Роснефть составляет 105 981 778,17 рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных и оплаченных акционерами. Основным акционером Компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных нефтеперерабатывающих заводов НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть Компании охватывает 38 регионов России.

Основное конкурентное преимущество НК «Роснефть» -- размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22,3 млрд. барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов Роснефть является безусловным лидером. Обеспеченность компании доказанными запасами углеводородов составляет 26 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания так же располагает 26,6 млрд барр. н. э. вероятных и возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

Роснефть активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Компания демонстрирует один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который по итогам 2008 г. составил 172%. Основную часть геологоразведочных работ НК «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких как Восточная Сибирь и Дальний Восток, а также шельф южных морей России. Это обеспечивает Компании доступ к примерно 53 млрд. барр. н. э. перспективных ресурсов.

Роснефть успешно реализует стратегию ускоренного роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2008 г. компания добыла более 106 млн. т. нефти (2,12 млн. барр./сут.). Таким образом, за последние 5 лет добыча нефти компании выросла в пять раз. На фоне столь впечатляющей динамики Роснефть демонстрирует высокую эффективность своей деятельности и имеет самый низкий уровень удельных операционных расходов на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

Роснефть также является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд. куб. м природного и попутного газа в год и обладает существенным потенциалом для дальнейшего наращивания объемов добычи за счет уникального портфеля запасов. В настоящее время Роснефть реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании оставил по итогам 2008 г. рекордные для российского нефтеперерабатывающего сектора 49,3 млн. т. Заводы НК «Роснефть» характеризуются выгодным географическим положением, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время Роснефть реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью дальнейшего улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

Важная отличительная черта НК «Роснефть» -- наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке и Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.

Одной из задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.

Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности.

НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

...