Разработка стратегии маркетинга муниципального предприятия "Совхоз Шелонский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии маркетинга муниципального предприятия "Совхоз Шелонский"



Введение

Нужна ли маркетинговая стратегия, если дела в компании и так идут хорошо? Возможно, сейчас объем продаж вас полностью устраивает. Возможно, он будет устраивать и завтра. Но что будет послезавтра? Рыночная ситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменить позицию и значимость на рынке. Поэтому необходимы своевременные действия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия - это не только то, что понадобится завтра, но это и то, что нужно уже сегодня.

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

Целью курсовой работы является закрепление теоретических знаний, полученных в процессе изучения учебной дисциплины «Маркетинг» и смежных учебных дисциплин. Для достижения поставленной цели предполагается выполнение следующих задач:

- выбор и обоснование сферы деятельности предприятия;

- разработка общей концепции деятельности предприятия;

- анализ внешней среды предприятия;

- определение цели и базовой стратегии маркетинга;

- разработка конкурентной стратегии предприятия;

- разработка товарной стратегии предприятия;

- разработка ценовой стратегии предприятия;

- разработка сбытовой (распределительной) стратегии предприятия;

- разработка коммуникационной стратегии предприятия.



1.Общее описание деятельности предприятия

В качестве объекта проектирования, я выбрала муниципальное предприятие «Совхоз Шелонский».

Муниципальное Предприятие «Совхоз Шелонский» - это произвдитель колбасных изделий из собственного сырья. Образован в 1988 году. Предприятие располагается в Порховском районе Псковской области в д.Полоное. Это промышленное предприятие с полным законченным циклом - от производства собственных экологически чистых комбикормов, получением и выращиванием 42-х тысяч поросят в год и до полной их переработки.

Основные цеха:

? Животноводство

? Современный убойный цех

? Цех по переработке и производству мясной продукции

? Строительный цех

? Механический цех, обеспечивающий работу транспорта.

Поголовье свиней составляет 25 тысяч голов, большое внимание уделяется селекционной работе, в производстве используются мясные породы: ландрас, дюрок, йоркшир, английская мясная. В хозяйстве ведется модернизация производства, отвечающая мировым стандартам, систем кормления и поения, микроклимата, а также механизация трудоемких процессов для облегчения труда работников. Коллектив хозяйства ставит перед собой задачу постоянно поднимать качество выращиваемого мяса, и качество производимых готовых продуктов, доводя их до самого высокого уровня.

Виды деятельности:

· Мясоперерабатывающие предприятия

· Оптовая торговля

· Перевозки мясной продукции

· Переработчик мясной продукции

· Производители мяса

· Производители скота, птицы

· Производитель готовой продукции

· Производитель мясного сырья

В настоящее время МП "Совхоз Шелонский" выпускает около 100 наименований мясных изделий из свежего мяса: от нежных, знакомых с детства сосисок и сарделек, мясных консервов, копченостей, полуфабрикатов до вареных и полукопченых колбас.

Полный ассортимент продукции:

- Колбаса вареная молочная ГОСТ

- Колбаса вареная ароматная

- Колбаса вареная телячья ГОСТ

- Ветчина Рубленая

- Карбонат Особый

- Колбаса Ливерная

- Котлеты Пожарские

- Паштет Грибной

- Колбаса Полукопченая Казинская

- Ромштекс Ароматный

- Сосиски Докторские

- Фарш для бифштексов

- Шницель Пряный

- Шпик Слоеный

- Свинина тушеная в желе

- Свинина тушеная Застольная

- Мясо охлажденное 2-3 категории

- Колбаса вареная свиная ГОСТ

- Колбаса вареная Крымская

- Ветчина ароматная в форме

- Грудинка без кости Столичная

- Колбаса Кровяная

- Колбаски-гриль Люкс

- Окорок Петербургский

- Паштет Дмитриевский

- Колбаса Полукопченая Краковская ГОСТ

- Сардельки Николаевские

- Сосиски Николаевские

- Шейка Российская

- Шпик Закусочный

- Свинина тушеная ГОСТ

- Свинина тушеная Слободская

Продукция «Совхоза «Шелонский» реализуется преимущественно в Псковской и Новгородской областях (в Пскове есть сеть фирменных магазинов), а также в Санкт-Петербурге в магазинах, торгующих исключительно продукцией «Совхоза Шелонского».



2.Анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

колбасный маркетинг муниципальный

В данном пункте курсовой работы рассматриваются основные факторы макросреды, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие предприятия.

Факторы внешней среды организации делятся на 2 группы:

1. Среда прямого воздействия

2. Среда косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся те факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

Поставщики

Поставщиком МП «Совхоз Шелонский» является ООО "ТК "Агрос" который поставляет ему премиксы, кормовые добавки, средства ветеринарии и иную продукцию сельскохозяйственного назначения.

Конкуренты

«Совхоз Шелонский» имеет огромное колличество конкурентов. Основные конкуренты: ЗАО «Останкино», ООО «Данси», ЗАО «Стародворские колбасы», ООО «Псков Мясоком», ОАО «Великолукский мясокомбинат», ООО «Новое», ООО «Нива», ООО «Фауна».

Потребители

Основными потребителями МП «Совхоз Шелонский» являются: физические лица, юредические лица, детские сады, школы, медицинские учреждения и воинские части.

Трудовые ресурсы

Квалифицированный персонал - это ключевой фактор успешной деятельности организации. Общая численность работающих составляет 530 человек. Из них мужчин - 274, женщин 256.

Из общего числа работников, занимающих должности руководителей и специалистов - 85 чел., высшее профессиональное образование - 30 чел., среднее проф. Образование - 44 чел.

Из общего количества работающих имеют профессиональное образование - 439 человек, в том числе высшее - 54 чел., среднее специальное - 148 чел., начальное профессиональное - 237 чел. Ежегодно повышают квалификацию и участвуют в семинарах по обучению более 10 человек. Ежегодно 1-2 специалиста (зоотехники) проходят обучение за рубежом (Дания, Англия, Ирландия).

Законы государства

Государственные законы являются основой деятельности организации. Каждый работник предприятия должен ими руководствоваться и соблюдать в процессе своей деятельности. Также необходимо отслеживать изменения, которые периодически вносятся в законодательства.

К среде косвенного воздействия относятся те факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на деятельность организации, но сказывается на ней:

1) Состояние экономики страны

Состояние экономики страны влияет, в первую очередь, на стоимость национальной валюты. Это отражается на уровне доходов населения и на деятельности самого предприятия. Снижение доходов населения приводит к снижению спроса на продукцию. Ухудшение состояние экономики страны может привести к увеличению цен на сырье.

2) Научно-технический прогресс

Развитие научно-технического прогресса приводит к появлению новых технологий. В результате внедрения новых технологий в производство можно производить продукцию с меньшими затратами, уменьшить долю ручного труда на предприятии, увеличить эффективность использования сырья и т.д.

3) Социально-культурные изменения

Культурное и вежливое общение с клиентами может перерасти в долгосрочное сотрудничество. В дальнейшем эти клиенты могут порекомендовать данную организацию своим знакомым, и, в результате, увеличение числа клиентов приведет к увеличению реализации продукции или услуг.

В результате анализа макросреды составим перечень угроз и возможностей, которые могут повлиять на деятельность предприятия. (см. таблица 2.1)

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для создания и развития конкурентных преимуществ.

Угрозы - это неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут оказать негативное воздействие на положение предприятия.

Таблица 2.1. Возможности и угрозы развития предприятия

Факторы внешней макрос.	Возможности	Угрозы
Экономические	Привлечение инвестиций; выход на новые рынки или сегменты рынка; развитие торговой сети; расширение ассортимента товаров	Появление новых конкурентов; усиление конкурентного давления; снижение спроса; снижение цен на производимый (реализуемый) товар; повышенный темп инфляции
Социальные	Получение государствен. (муниципального) заказа	Изменение предпочтений покупателей
Технологические	Расширение производственных возможностей; появление новых технологий	Появление товаров-заменителей

В результате анализа внешней макросреды определим наиболее благоприятные обстоятельства (возможности), которые предприятие может использовать для создания и развития конкурентных преимуществ, а также наиболее неблагоприятные факторы (угрозы), которые могут оказать негативное воздействие на конкурентную позицию предприятия.

Из всех приведенных выше возможностей наиболее благоприятными для данного предприятия являются:

1) Выход на новые рынки или сегменты рынка;

2) Появление новых технологий;

3) Привлечение инвестиций.

Наиболее неблагоприятные факторы, которые могут оказать негативное воздействие на конкурентную позицию предприятия:

1) Появление новых конкурентов;

2) Изменение предпочтений покупателей;

3) Снижение цен на производимый (реализуемый) товар.

2.2 Анализ условий конкуренции

Основными конкурентами МП «Совхоз Шелонский» являются:

1) ЗАО «Останкино».

Это ведущий производитель продуктов мясопереработки и полуфабрикатов в центральной России. Предприятие основано в 1954 году.

На сегодняшний день Останкинский мясоперерабатывающий комбинат - это процветающее предприятие, которое входит в ТОП самых успешных компаний России.«Останкино» принадлежат 17 торговых домов, 16 фирменных магазинов в Москве и одни из самых современных свинокомплексов в стране.

2) ООО «Псков Мясоком».

Это современное и динамично развивающееся предприятие, несмотря на свой почтенный возраст - комбинат был создан в 1893 году. За более чем вековую историю существования и долгие годы успешной работы, была завоевана безупречная репутация среди покупателей и партнеров, накоплен положительный опыт в разработке рецептуры и выведения новых товаров на рынок. Продукция комбината приобрела широкую известность и популярность, как в Псковской области, так и далеко за ее пределами.

3) ОАО «Великолукский мясокомбинат».

Основан в 1944 году и на сегодняшний день является основным мясоперерабатывающим предприятием в Северо-Западной федеральном округе России и по официальным данным Росстата РФ с 2009 года занимает 3 место в рейтинге крупнейших мясоперерабатывающих предприятий РФ.

Холдинг является основным сельскохозяйственным предприятием в Псковской области и учувствует в реализации Государственной программы «Развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008 - 2015 гг.».

Оценка потенциала основных прямых конкурентов МП «Совхоз Шелонский» приведена в таблице 2.2, где: А - ЗАО «Останкино», Б - ООО «Псков Мясоком», В - ОАО «Великолукский мясокомбинат».

Интенсивность конкуренции определяется позицией предприятий и их активностью в использовании инструментов (факторов) маркетинга. Чем выше активность предприятий и чем сильнее их позиции, тем интенсивней конкуренция. Оценивание производится экспертным путем по пятибальной шкале:

- 0 - наиболее слабая позиция по данному фактору, пассивная политика предприятия/конкурента;

- 1- слабая позиция по данному фактору, неопределенная политика предприятия/конкурента;

- 2- умеренная, относительно стабильная позиция по данному фактору, политика предприятия/конкурента направлена на сохранение и стабилизацию позиции;

- 3 - устойчивая позиция по данному фактору, активная политика предприятия/конкурента;

- 4 - сильная позиция по данному фактору, агрессивная политика предприятия/конкурента;

- 5 - доминирующая позиция по данному фактору, активная политика предприятия/конкурента;

Таблица 2.2. Таблица оценки конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
1	2	3	4	5
1. Товары (услуги)
1.1. Качество	4	3	4	2
1.2. Ассортимент	4	3	3	4
1.3. Потребительские свойства	4	3	4	2
1.4. Технико-экономические показатели	3	3	3	3
1.5. Органо-лептические показатели	3	3	3	3
1.6. Престиж торговой марки	2	3	2	2
Сумма баллов по группе	20	18	19	16
2. Цена
2.1. Прейскурантная цена	3	3	3	4
2.2. Скидки с цены	2	3	2	4
Сумма баллов по группе	5	6	5	8
3. Система сбыта
3.1. Каналы распределения: - сбыт через торговых представителей	3	4	3	4
3.2. Интенсивность сбыта	2	4	2	3
3.3. Степень охвата рынка	3	4	2	3
Сумма баллов по группе	8	12	7	10
4. Система продвижения
4.1. Реклама	2	4	2	3
4.2. Стимулирование сбыта	3	3	3	3
Сумма баллов по группе	5	7	5	6
Общая сумма баллов	38	43	36	40



Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и предприятиям:

,

где - показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции;

n - общее число анализируемых предприятий - конкурентов, включая предприятие - объект курсовой работы;

- балльная оценка i-го фактора для j-го предприятия;

m - Общее количество учитываемых факторов.

Чем больше средняя сумма балов, тем выше интенсивность конкуренции внутри отрасли (территории).

Средняя сумма баллов по всем факторам и предприятиям составляет 3,02 , это означает что интенсивность конкуренции среди предприятий, довольно высокая.

Для наглядного представления результатов оценки следует построить профили предприятия и основных конкурентов с помощью семантического дифференциала.(см. таблица 2.3)

Таблица 2.3. Профили предприятия и основных конкурентов

Факторы, определяющие конкурентную позицию	Предприятие(текущий профиль) 0 1 2 3 4 5	Предприятие (прог. профиль) 0 1 2 3 4 5	Конкуренты
			А 0 1 2 3 4 5	Б 0 1 2 3 4 5	В 0 1 2 3 4 5
1. Товары (услуги) 1.1. Качество 1.2. Ассортимент 1.3. Потребительские свойства 1.4. Технико-экономические показатели 1.5. Органо-лептические показатели 1.6. Престиж торговой марки 2. Цена 2.1. Прейскурантная цена
2.2 Скидки с цены 3. Система сбыта 3.1. Каналы распределения: - сбыт через торговых представителей; 3.2 Интенсивность сбыта 3.3. Степень охвата рынка 4. Система продвижения 4.1 Реклама 4.2 Стимулирование сбыта

По результатам экспертной оценки сделаем вывод о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия и его основных конкурентов, где А - ЗАО «Останкино», Б - ООО «Псков Мясоком», В - ОАО «Великолукский мясокомбинат». (см. таблица 2.4)

Сильные стороны - это основные преимущества и особенности предприятия.

Слабые стороны - это отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, по которым оно уступает конкурентам.

Таблица 2.4. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
Сильные стороны	Наличие финансовых ресурсов; хорошая репутация предприятия; известность торговой марки; эф. система мотивации персонала; широкий ассортимент;	Компетентность руководства; наличие финансовых ресурсов; хорошая репутация предприятия; известность торговой марки; современное обор.; развитая торговая сеть; широкий	Наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация предприятия; известность торговой марки; широкий ас.; наличие устойчивых конкурентных преимуществ;	Наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация предприятия; известность торговой марки; широкий ассортимент; цена
	наличие устойчивых конкур. преимуществ; качество	ассортимент	качество
Слабые стороны	Отсутствие хорошей рекламы	слабое влияние на поставщиков и покупателей	Слабое влияние на поставщиков и пок.; отсутствие хорошей рекламы	Отс. Конк. преим.; слабое влияние на поставщиков и пок.

Таблица 2.5. Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Предприятие	Конкуренты
	А	Б	В
Сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентами	Эффективная система мотивации персонала; наличие устойчивых конкурентных преимуществ; качество	Эффективная система мотивации персонала;	Эффективная система мотивации персонала; наличие устойчивых конкурентных преимуществ; качество
Слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами	Развитая торговая сеть; современное оборудование	-	Цена

На основе проведенных анализов, мы можем выделить преимущества данного предприятия, по отношению к другим, к ним относятся: Эффективная система мотивации персонала, наличие устойчивых конкурентных преимуществ, качество. По трем факторам МП «Совхоз Шелонский» уступает конкурентам: Развитая торговая сеть, современное оборудование, цена.

Основные конкуренты являются наиболее значимой конкурентной силой, поскольку они стремятся улучшить свою позицию.

Появление новых конкурентов опасно тем, что они принимают на себя часть емкости рынка, ограничивая тем самым доли рынка действующих конкурентов. Вероятность их появления зависит от силы входных барьеров [3,4,5,6] и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке предприятий. Определим уровень угрозы появления новых конкурентов (см. таблица 2.6). Оценка производится экспертным путем, для чего определяется высота барьеров входа в отрасль по пятибалльной шкале:

- 0 - очень большой, практически не преодолимый барьер входа;

- 5 - барьер входа практически отсутствует.

Таблица 2.6 Оценка уровня угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы-барьеры входа в отрасль	Уд. вес фактора	Оценка фактора
1	Лояльность покупателей к торговой марке	0,04	2
2	Экономия на масштабе	0,05	3
3	Потребность в прямых высоких инвестициях	0,05	2
4	Преимущество по издержкам	0,1	3
5	Расходы потр. по перек. на других поставщиков	0,01	4
6	Доступ к каналам сбыта	0,3	3
7	Доступ к источникам сырья	0,2	2
8	Доступ к технологиям	0,1	3
9	Государственные (муниципальные) ограничения для входа в территорию	0,1	4
10	Ответная реакция действующих предприятий	0,05	3
	Средневзвешенная сумма баллов		2,82



Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов является средневзвешенная сумма баллов:

,

где: n - общее число оцениваемых факторов;

- удельный вес i-го фактора;

P_i - оценка i-го фактора.

Чем больше средневзвешенная сумма баллов, тем выше угроза появления новых конкурентов и интенсивнее конкуренция в отрасли (территории).

Так как средневзвешенная сумма баллов составляет 2,82, то угроза появления новых конкурентов на рынке мясной продукции не очень велика.

Третий источник конкурентного давления на территории - появление товаров - заменителей (субститутов) [3,4,5,6].

Товары - заменители выполняют те же функции, что и товары - прямые конкуренты. Товары - субституты предназначены для тех же покупателей, но отличаются от товаров - прямых конкурентов способом удовлетворения потребности.

Товары - заменители представляют постоянную угрозу, поскольку субститут ограничивает цены и прибыльность, предприятий выпускающих продукцию.

Определим уровень угрозы появления товаров - заменителей (см. таблица 2.7).



Таблица 2.7. Оценка угрозы появления товаров - заменителей

Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров - заменителей	Удельный вес фактора	Оценка фактора
Уровень цен на товары - субституты	0,38	2
Склонность покупателей к товарам - субститутам	0,5	4
Изд. «перек.» покупателей на товары - заменители	0,12	1
Средневзвешенная сумма баллов		2,88

Комплексной оценкой угрозы появления товаров - заменителей является средневзвешенная сумма баллов:

Так как средневзвешенная сумма баллов составляет 2,88, то вероятность появления товаров - заменителей не очень высокая.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков[3,4,5,6]. Поставщики представляют значительную рыночную силу когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

Проведем оценку рыночной силы поставщиков (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8. Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Концен. и организованность поставщиков	0,18	1
2	Наличие зам. сырья, материалов и комплек.	0,08	4
3	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок	0,4	1
4	Значимость для поставщиков объёмов закупок со стороны покупателей	0,05	2
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие территории	0,1	3
6	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков	0,17	4
7	Возможность прямого проникновения поставщиков на территорию	0,02	1
	Средневзвешенная сумма баллов		2

Комплексной оценкой рыночной силы поставщиков является средневзвешенная сумма баллов:

Вывод: поставщики практически не влияют на деятельность предприятия.

В результате анализа и оценки поставщиков можно определить дополнительные возможности и угрозы (см. таблица 2.9)

Таблица 2.9. Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1)Появление новых поставщиков	1)Ухудшение качества сырья
2) Контроль над условиями сделок	2)Рост давления со стороны поставщиков
	3)Повышение закупочных цен

Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и пр. [3,4,5,6]. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.

Представим всех покупателей по группам по наиболее значимым признакам (см. таблицу 2.10).

Таблица 2.10. Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные качеств. и количественные признаки сегмента	Уд. вес группы покупателей
Физические лица	Розн., личное пот., местные и внешние покупатели, однор. и пост. клиенты, мелкие клиенты, любой уровень дохода	0,6
Социальная сфера (детские сады, детские дома, медицинские учреждения, воинские части и т.д.)	Личное потребление, постоянные клиенты, местные покупатели, крупные и мелкие клиенты	0,3
Юридические лица	Оптовые, постоянные клиенты, крупные клиенты	0,1

Чем выше удельный вес группы покупателей, тем выше их значимость для предприятия, тем сильнее давление покупателей на предприятие.

Проведем оценку рыночной силы покупателей (см. таблицу 2.11).

Таблица 2.11. Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей	Оценка фактора
		Физ. лица	Соц. сфера	Юр. Лица
1	Уровень концентрации покупателей	3	3	2
2	Наличие (отсутствие) возможности смены поставщика	2	3	3
3	Издержки переключения на других поставщиков	2	2	2
4	Чувствительность покупателей к уровню цен	4	2	3
5	Доступ покупателей к информации о товарах	2	3	3
6	Лояльность к торговым маркам	1	2	2
7	Уровень покупательского спроса	4	3	4
8	Чувствительность покупателей к качеству товаров	5	5	5
9	Угроза прихода покупателей на территорию	1	0	2
10	Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя	2	1	2
	Средняя сумма баллов	2,6	2,4	2,8

Интегральная оценка степени давления со стороны покупателей определяется по формуле:

, где:

К_n - интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;

р - количество выделенных групп покупателей;

б_i - удельный вес i-ой группы покупателей;

S_cp,i - средняя сумма баллов для i-ой группы покупателей.



Покупатели могут создавать дополнительные возможности и угрозы (см. таблица 2.12)

Таблица 2.12. Влияние покупателей на предприятие

Возможности	Угрозы
1) Привлечение новых потребителей	1) Рост давления со стороны покупателей
2) Повышение репутации предприятия	2) Изменение предпочтений покупателей
3) Стабильность предпочтений покупателей

Таблица 2.13. Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	3,02
2	Угроза появления новых конкурентов	2,82
3	Угроза появления товаров-заменителей	2,88
4	Способность поставщиков диктовать свои условия	2
5	Способность покупателей диктовать свои условия	2,56
6	Средняя оценка	2,66

Рис. 2.1. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке Псковской области



Вывод: На рынке мясной продукции общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2,66 балла).

Максимальное давление рынок испытывает со стороны внутриотраслевых конкурентов (интенсивность 3,02 балла).

Уровень давления со стороны поставщиков и покупателей не превышает средний уровень.

Наименьшее давление оказывают поставщики (интенсивность 2 балла).

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции несколько выше средней (3,02 балла), что свидетельствует об агрессивной политике действующих предприятий, которые стремятся к увеличению собственной доли путём давления на конкурентов.

2.3 SWOT - анализ деятельности предприятия

SWOT - анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

- выбрать направление развития предприятия;

- использовать сильные стороны предприятия;

- устранить либо учесть недостатки предприятия;

- использовать предоставляемые возможности;

- избежать опасностей и угроз;

- разработать стратегические действия;

- создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Таблица 2.14. Матрица SWOT - анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1)Наличие финансовых ресурсов; 2) Хорошая репутация предприятия; 3) Известность торговой марки;	1) Отсутствие хорошей рекламы
	4)Широкий ассортимент; 5)Наличие устойчивых конкур. преимуществ; 6)Качество
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1)Привлечение инвестиций; 2)Выход на новые рынки или сегменты рынка; 3)Расширение ассортимента товаров; 4)Получение государст. (муниципального) заказа; 5)Расширение производственных возможностей; 6)Появление новых технологий	1) Получение кредита под новые товары и новое оборудование; 2) Поиск дополнительных рынков сбыта; 3) Завоевание «прочной позиции» на существующем рынке; 4) Развитие деловых отношений с государственными (муниципальными) предприятиями.	1) Разработка хорошей рекламы и увеличение затрат на нее
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1)появление новых конкурентов; 2)усиление конкурентного давления; 3)снижение спроса; 4)снижение цен на производимый (реализуемый) товар; 5)изменение предпочтений покупателей; 6)появление товаров-заменителей	1) Развитие маркетинговой службы, отслеживание конкурентов; 2) Обновление ассортимента товаров;	1) Поиск надежных поставщиков на территории России 2) Снижение цен на «неходовые» товары.

3. Разработка стратегии маркетинга предприятия

3.1 Определение цели маркетинга предприятия

Под целями маркетинга понимаются наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия , к которым можно отнести:

- внедрение на рынок (сегмент);

- увеличение доли рынка;

- увеличение объема продаж;

- достижение превосходства над конкурентами;

- формирование известности (привлекательности) предприятия и его товаров (услуг);

- сохранение достигнутого охвата (доли) рынка;

-диверсификация деятельности;

- сокращение доли рынка и др.

Цель маркетинга должна обладать следующими характеристиками:

- быть конкретной и измеримой;

- иметь временной период;

- быть достижимой.

Цель МП «Совхоз Шелонский»: увеличить объем продаж мясной продукции на рынке Псковской области на 5% до конца текущего года.

3.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT - анализа.

Наиболее рациональный вариант базовой маркетинговой стратегии для МП «Совхоз Шелонский» - это стратегия разработки нового товара.

Данная стратегия будет реализована за счет расширения ассортимента, за счет инновационной товарной политики и переоснащения технологий. Переоснащение технологий позволит более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, снизить затраты на производство продукции и производить качественно новые товары. В результате появится возможность снизить цены на продукцию и увеличить объем выпускаемой продукции. Снижение цен и расширение ассортимента будет способствовать росту объема продаж на территории Псковской области.

3.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

После выбора базовой стратегии определяется конкурентная стратегия предприятия. Конкурентная стратегия является более узкой по масштабу, чем базовая. Конкурентная стратегия направлена на достижение (использование) конкурентного преимущества.

В качестве конкурентной стратегии необходимо использовать стратегию оптимальных издержек и оптимальной дифференциации. Данная стратегия основана на сочетании низких издержек и дифференциации продукции. В результате внедрения в производство новых технологий появится возможность снизить издержки, более эффективно использовать сырье и повысить производительность предприятия.

Цель МП «Совхоз Шелонский» - это предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и по цене.



4. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

Инструментальные стратегии определяют конкретные способы реализации базовой и конкурентной стратегии с помощью наилучшей комбинации элементов комплекса маркетинга.

4.1 Разработка товарной стратегии предприятия

Стратегические решения относительно товаров и товарных групп, так или иначе, связаны с изменением ассортимента предприятия. Товарный ассортимент - это набор товаров, сформированный по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные потребности.

Для МП «Совхоз Шелонский» приемлема стратегия насыщения ассортиментной группы. Данная стратегия означает выпуск новых товаров в пределах существующего диапазона основных характеристик. Существующий ассортимент имеет достаточную глубину и широту ассортиментных позиций (см. глава 1).

4.2 Разработка ценовой стратегии

Ценовая стратегия должна быть увязана с базовой, конкурентными и товарными стратегиями.

Стратегии ценообразования могут быть различными для новых и традиционных товаров (товарных групп).

Для исследуемого предприятия МП «Совхоз Шелонский» стратегия ценообразования для всех товаров будет одинаковая.

В качестве ценовой стратегии необходимо использовать стратегию средних цен. Данная стратегия является наиболее типичной для большинства предприятий, заинтересованных в долгосрочной стабильности и доходности. Такая ценовая стратегия более всего подходит для реализации конкурентной стратегии «оптимальных издержек и оптимальной дифференциации».

4.3 Разработка стратегии распределения

Различают три основные стратегии охвата рынка:

1) Стратегия интенсивного сбыта;

2) Стратегия селективного сбыта;

3) Стратегия эксклюзивного сбыта.

Выбор стратегии охвата зависит от природы самого товара, целей предприятия и других факторов.

Для МП «Совхоз Шелонский» наиболее эффективной стратегией распределения будет являться стратегия интенсивного распределения. Эта стратегия означает стремление максимизировать количество точек реализации товара для обеспечения его максимальной доступности. Цель этой стратегии - наибольший охват рынка.

Использование данной стратегии будет наиболее рационально, так как: мясная продукция является товаром широкого потребления и повседневного спроса, покупаемым с минимальными усилиями.

Стратегия позволяет максимально представить товар в продаже, размещая его в наиболее традиционных точках приобретения. Товары, распространяемые таким образом, становятся привычным объектом приобретения, возрастает узнаваемость марки. Возникает эффект рекламы марки через распространение.

4.4 Разработка коммуникационной стратегии

Коммуникационная стратегия направлена на решение двух взаимосвязанных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупки. Для решения этих задач используется четыре основных инструмента:

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- персональные продажи;

- отношения с общественностью.

Целью коммуникации является: информирование потребителей о товаре и его свойствах.

Целевая аудитория - основная и наиболее важная для предприятия группа субъектов коммуникаций, получателей обращения. Целевой аудиторией являются покупатели и пользователи товаров предприятия.

Для исследуемого предприятия МП «Совхоз Шелонский» эффективнее всего использовать коммуникационную стратегию, основанную на рациональной аргументации. «Рациональная реклама» использует особые свойства товара, которые позволяют выделить его на фоне конкурентных предложений. В качестве аргументации для мясной продукции используются: сообщение о пищевых характеристиках и демонстрация полезности.

Рациональное рекламное сообщение должно быть обращено к разуму потенциального покупателя и отличаться простым описательным характером.

Основные средства распределения рекламы: реклама в газетах, на местном телевидении, на транспортных средствах (автобусы), наружные вывески и стенды.

Таблица 4.1. План коммуникационных мероприятий

Мероприятия	Планируемый период	Ожидаемый результат
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1. Реклама
1.1. В газетах	5000			5500	Увеличение объема продаж, привлечение новых клиентов
1.2. На телевидении			23000
1.3. На тран. средствах	4500		4700
1.4. Вывески		10000		10000
2. Стимулир. сбыта
2.1. Различные акции	8000			8000	Привл. дополнит. клиентов
Итого	17500	10000	27700	23500



Заключение

В курсовой работе было проведено исследование маркетинговой деятельности МП «Совхоз Шелонский».

В результате исследований была дана характеристика внешней и внутренней среды предприятия, были выявлены его сильные и слабые стороны, выявлены цели организации, дана характеристика потребителей, поставщиков и конкурентов предприятия.

Также были разработаны базовая, конкурентная, товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная стратегии.

В итоге все поставленные задачи и цель данной курсовой работы полностью решены.



Список литературы

колбасный маркетинг муниципальный

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 638 с.

2. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации - хайтек - маркетинг): Учебник. - М.: ООО фирма «Благовест - В», 2007. - 232 с.

3. Бахотский В.В. Маркетинговые стратегии. Учебное пособие. - Псков: Издательство ППИ, 2008. - 111 с.

4. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. - СПб.: Питер, 2001. - 256 с.

5. Завгородная А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб.: Питер, 2002. - 352 с.

6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Пер. с англ./ Под. ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.

7. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2005. - 400 с.

8. Феоктистова В.А., Васильева Н.А. Требованоия к офрмлению студенческих работ. Методические рекомендации. - Псков: Издательство ППИ, 2007. - 29 с.

9. Бахотский В.В. Маркетинг. Курсовое проектирование. Методические указания по выполнению курсовой работы. - Псков: Издательство ППИ, 2008. - 53 с.

10. Муниципальное Предприятие "Совхоз Шелонский" Электронный ресурс] / Совхоз «Шелонский» - Режим доступа: http://www.shelonsky.ru свободный, - Загл. с экрана. - Яз. рус.

Размещено на Allbest.ru

...