Управление созданием ночного клуба

Размещено на http://www.allbest.ru/

Цель, задачи и продукт проекта ночного куба «NotaLi & HeleN»

Ночной клуб -- место отдыха и развлечения молодежи, где жизнь бьет ключом. Однако, далеко не каждый ночной клуб способен привлечь свою заинтересованную и даже влюбленную аудиторию. Сегодняшняя молодежь, стремящаяся отдохнуть от бытовых проблем именно ночью. Лишь качественное оформление и музыкальная политика ночного клуба сможет привлечь наибольшее количество людей, а также удержать их в своем заведении. Дизайн-проектирование ночного клуба является одной из важнейших задач. Не проработав самым тщательный образом дизайн интерьера клуба, вы никогда не сможете добиться от вашего заведения необходимых оборотов и рентабельности. Очень часто посетители приходят именно на интерьер клуба: хорошо спланированные помещения, удобный танцпол и мягкие диваны.

Целью проекта является создание ночного клуба, которое состоит в создании атмосферы, которая удовлетворила бы изменяющиеся вкусы и ожидания его клиентов, оказание услуг, которые оставят особенное впечатление о клубе у основной клиентуры.

Продуктом проекта, двухэтажное здание с подземным паркингом и летней площадкой на крыше. Первый этаж зонирован по функциональному признаку и будет содержать кассу, гардеробную, службу охраны, бар, комнату персонала, уборную, кухню, зал, танцпол и сцену. На втором этаже будет зал, бар, сцена и большой танцпол. Отличие этажей -- разный дизайн интерьера и разная стилистическая музыка. В летнее время на крыши здания буде работать летняя площадка с навесом на случай непогоды.

Задачи проекта:

- Планирование трудовых ресурсов проекта;

- Планирование основных рисков проекта;

- Идентификация и оценка рисков проекта;

- Планирование действий реагирования на риски, которые могут возникнуть во время проекта;

- Приобретение материалов, которые будут необходимы во время проекта.

На успешность проекта ночного куба «NotaLi & HeleN» непосредственно будет влиять качество и стоимость планирования, проектирования и производства работ. Колорит Одессы как исторического и туристического центра обеспечит перспективу индустрии развлечений в целом и ночного куба «NotaLi & HeleN» в частности.

Поэтому для обеспечения инвестиционной привлекательности проекта было решено разработать специальную маркетинговую стратегию, которая будет увязана с содержанием и качеством проекта. Привлечение большего количества посетителей в течении длительного времени возможно за счет яркого и понятного выделения ночного куба «NotaLi & HeleN» от существующих конкурентов.

SWOT-анализ в планировании проекта строительства ночного куба «NotaLi & HeleN»

SWOT-анализ-- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предпрития -- opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Главными сильными сторонами проекта являются наличие высококвалифицированного персонала, что будет создавать хороший имидж для компании. Также одной из сильных сторон будет разнообразие предоставляемых услуг, что дает нам привилегию перед конкурентами.

Главными слабыми сторонами создания ночного куба «NotaLi & HeleN», является рестайлинг визуальных атрибутов бренда ( Изменение (напр., цвета логотипа и других визуальных атрибутов, сопровождающих бренд, стиля), в соответствии с новым позиционированием и новыми характеристиками бренда), так как постоянно тенденции в клубе и дизайн меняет и для превлечения новых клиентов нужно через 3-4 года обновлять дизайн.

SWOT анализ проекта ночного куба «NotaLi & HeleN»:

Сильные стороны

- принципиально новый уровень ночного клуба

- расположение клуба в центре города

- высокий профессионализм сотрудников

- обеспечение безопасности и фэйс-контроль

Слабые стороны

- достаточно крупные капитальные вложения

- на рынке уже действуют крупные конкуренты («Ё», «GNEZDO»)

Возможности

- расширение клуба и повышение уровня дискотеки

- повышение квалификации барменов

- эффективное взаимовыгодное сотрудничество с крупными коммерческими компаниями нашего города

Угрозы

- выход на рынок новых конкурентов



Участники проекта создания ночного клуба «NotaLi & HeleN»

Участники проекта - физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

основная команда - группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

расширенная команда - более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

заинтересованные стороны - люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта - это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта) - лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту - это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства.

Органы власти - стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта - ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

Обеспечивает исполнение плана проекта;

Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта - временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);

уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

WBS - структура ночной клуб «NotaLi & HeleN».

№ п/п	Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
	Ночной клуб	324 дней	Чт 12.09.13	Вт 09.12.14
1	Инициация	29 дней	Чт 12.09.13	Вт 22.10.13
1.1	Исследование рынка	12 дней	Чт 12.09.13	Пт 27.09.13
1.2	Проведение препроектных исследований	4 дней	Пн 30.09.13	Чт 03.10.13
1.3	Поиск места	4 дней	Пт 04.10.13	Ср 09.10.13
1.4	Открытие юридического лица "Строительная Компания"	2 дней	Чт 10.10.13	Пт 11.10.13
1.5	Создание проектной группы	7 дней	Пн 14.10.13	Вт 22.10.13
2	Планирование	59 дней	Ср 23.10.13	Пн 13.01.14
2.1	Разработка проектной документации	10 дней	Ср 23.10.13	Вт 05.11.13
2.2	Создание задания на проектирование	6 дней	Ср 06.11.13	Ср 13.11.13
2.3	Составление бизнес-плана	7 дней	Чт 14.11.13	Пт 22.11.13
2.4	Поиск инвесторов	5 дней	Пн 25.11.13	Пт 29.11.13
2.5	Сметная документація	6 дней	Пн 02.12.13	Пн 09.12.13
2.6	Тэо	7 дней	Вт 10.12.13	Ср 18.12.13
2.7	Утверждение генподрядной организации	7 дней	Чт 19.12.13	Пт 27.12.13
2.8	ППР	4 дней	Пн 30.12.13	Чт 02.01.14
2.9	Заключение договоров	7 дней	Пт 03.01.14	Пн 13.01.14
3	Строительство	207 дней	Вт 14.01.14	Ср 29.10.14
3.1	Разрешение на строительство	5 дней	Вт 14.01.14	Пн 20.01.14
3.2	Определение закупки машин и механизмов по технологической карте	4 дней	Чт 30.01.14	Вт 04.02.14
3.3	Закупка машин и механизмов	7 дней	Чт 30.01.14	Пт 07.02.14
3.4	Выполнение временных зданий и сооружений ой площадки	4 дней	Пн 10.02.14	Чт 13.02.14
3.5	Подключение инженерных сетей строительной площадки	4 дней	Пт 14.02.14	Ср 19.02.14
3.6	Приемка геодезической разбивочной основы для строительства	2 дней	Чт 20.02.14	Пт 21.02.14
3.7	Разбивка свайного поля	2 дней	Пн 24.02.14	Вт 25.02.14
3.8	Устройство свайного основания	2 дней	Пн 24.02.14	Вт 25.02.14
3.9	Устройство бетонной підготовки	3 дней	Ср 26.02.14	Пт 28.02.14
3.10	Устройство опалубки под фундаменты	3 дней	Пн 03.03.14	Ср 05.03.14
3.11	Бетонирование фундаментов	3 дней	Чт 06.03.14	Пн 10.03.14
3.12	Строительство подземного паркинга	24 дней	Вт 11.03.14	Пт 11.04.14
3.13	Строительство 1 этажа	32 дней	Пн 14.04.14	Вт 27.05.14
3.14	Строительство 2 этажа	27 дней	Ср 28.05.14	Чт 03.07.14
3.15	Устройство криши	15 дней	Пт 04.07.14	Чт 24.07.14
3.16	Устройство окон и дверей	4 дней	Пт 25.07.14	Ср 30.07.14
3.17	Внутрение работы	20 дней	Чт 31.07.14	Ср 27.08.14
3.18	Облицовка фасада	5 дней	Чт 28.08.14	Ср 03.09.14
3.19	Рекламная компанія	40 дней	Чт 04.09.14	Ср 29.10.14
4	Завершение	29 дней	Чт 30.10.14	Вт 09.12.14
4.1	Тестирование	2 дней	Чт 30.10.14	Пт 31.10.14
4.2	Обучение персонала	14 дней	Пн 03.11.14	Чт 20.11.14
4.3	Архивация даннях	4 дней	Пт 21.11.14	Ср 26.11.14
4.4	Уборка мукора	3 дней	Чт 27.11.14	Пн 01.12.14
4.5	Эвакуация персонала и техники со строительной площадки	3 дней	Вт 02.12.14	Чт 04.12.14
4.6	Сдача в эксплуатацию	2 дней	Пт 05.12.14	Пн 08.12.14
4.7	Открытие	1 день	Вт 09.12.14	Вт 09.12.14

Управление временными параметрами проекта

Управление инвестиционным проектом по временным параметрам - раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта, в т.ч. определение работ, определение последовательности работ, оценки продолжительности работ, разработки календарного плана и контроля календарного плана.

Выделяют пять основных процессов, составляющих основу управления сроками в проекте:

1. Определение состава операций - определение конкретных операций, которые необходимо выполнить для завершения проекта и получения всех результатов работ.

2. Определение взаимосвязей операций - определение последовательности, в которой должны выполняться операции. Это равнозначно определению взаимозависимостей между операциями, а также между операциями и внешними входами проекта.

3. Оценка длительности операций - в дополнение к оценке стоимости каждой операции в плане проекта должно оцениваться время, необходимое для выполнения каждой операции.

4. Разработка расписания (календарного графика) - анализ всех доступных данных, чтобы определить расписание выполнения операций проекта.

5. Управление расписанием (календарными графиками) - управление изменениями в проекте, влияющими на расписание проекта.

1. Определение состава операций. Основным инструментом, необходимым для определения состава операций и для оценки их длительности является СРР. Результатом СРР является то, что пакеты (блоки) работ разбиваются на операции (задачи). Операции представляют работы, которые необходимо выполнить для получения всех результатов проекта

2. Определение взаимосвязей операций. На вход каждой операции должны быть все необходимые для нее ресурсы. Каждый выходной элемент операции используется как входной другой операции или является необходимым результатом проекта. Так как для одной операции требуется выходной результат другой, то должна устанавливаться взаимосвязь и последовательность выполнения этих операций или их частей.

Взаимосвязи могут быть обязательными, произвольными, внешними и логическими:

обязательные зависимости - это взаимосвязи, которые являются неотъемлемой частью самой операции, иногда они называются жесткими;

произвольные зависимости - определяются руководством, они являются предпочтительным способом выполнения операции и могут определяться исходя из прошлого опыта;

внешние зависимости - являются внешними для проекта, это зависимости от входных элементов, которые обеспечиваются из внешних по отношению к проекту источников;

логические взаимосвязи - определяют предшествующие и последующие операции.

Выделяют 4 типа взаимосвязи:

1) взаимосвязь «финиш-старт» - предшествующая операция должна завершиться до того, как последующая операция может начаться;

2) взаимосвязь «старт-старт» - предшествующая операция должна начаться до того, как может начаться последующая операция;

3) взаимосвязь «финиш-финиш» - предшествующая операция должна завершиться до того, как может закончиться последующая операция;

4) взаимосвязь «старт-финиш» - предшествующая операция должна начаться до того, как последующая операция может закончиться.

3. Оценка длительности операций зависит от вида работ и выбранной технологии их выполнения. Вопрос длительности операций зачастую решается с учетом доступности и уровня затрат при ее использовании. Однако не менее 30 % процентов работ по инвестиционному проекту выполняется в зависимости от организационных условий и уровня взаимодействия с согласующими органами государства.

В данные 30 % входят работы:

1. Выполнение которых происходит в рамках команды управления проекта (разработка организационной структуры, разработка систем коммуникаций, документооборота, системы учета, осуществления оплаты за поставки и выполненные работы и т.д.). Определение длительности данных операций зависит от степени проработанности бизнес-процессов внутри команды.

2. Выполнение которых зависит от действий внешних по отношению к команде проекта участников, например, финансовые партнеры и кредиторы, государственные органы, участвующие в согласовании по проекту. Решение данных вопросов выделяется в отдельные работы с вполне определенными результатами. Зависимость от длительности выполнения данных вопросов такая же, как и от других операций - по принципу вход-выход.

3. Разработка расписания (календарного графика). Согласованная работа всех участников инвестиционного проекта организуется на основе календарных планов инвестиционного проекта, основными параметрами которого являются:

сроки выполнения;

ключевые даты;

продолжительность работ и т.д.

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Требуется сделать обоснование даты старта, даты финиша и сделать предварительный расчет длительности проекта.

Обоснование даты старта. Сейчас конец 2013 года, Проект по созданию Ночного клуба планировалось завершить в декабре 2014 года. Как показала диаграмма Ганта, наш проект будет длиться 11 месяцев, значит чтобы успеть все сделать вовремя начала нового 2015 года (плюс сделать для себя небольшой запас во времени) мы начинаем наш проект 12 сентября 2013 года. Это правильный сезонный выбор реализации проекта. На рисунке ниже показан предварительный расчет длительности проекта ночного куба «NotaLi & HeleN».

Управление содержанием проекта

Содержание проекта - это наличие в проекте тех работ, которые необходимо выполнить, для того, чтобы получить желаемый результат.

Таким образом, содержанием нужно управлять и контролировать его на протяжении всего жизненного цикла проекта, следить за тем, чтобы в списке необходимых работ не появились лишние, не относящиеся к желаемому результату проекта. Или какие-то побочные, относящиеся уже к другому проекту.

Управление содержанием целесообразно еще и потому, что позволяет контролировать объем усилий и средств, направленных на получение результата. Что, если на выполнение проекта потрачено огромное количество ресурсов, усилий, времени - а результат, мягко говоря, того не стоит?

В процессе определения содержания появляется детальный документ, в котором отражены цели и задачи проектных работ.

Не стоит так же забывать, что для достижения одного результата могут быть использованы различные альтернативные методы, таким образом, следует рассматривать вопрос шире, со всех сторон, чтобы не упустить более выгодные возможности.

После того, как разработан и утвержден Устав проекта, собраны и задокументированы требования, может быть составлено описание содержания проекта. Оно уже содержит больше информации о проекте, и оно более детально.

Качественно составленное описание содержания проекта важно еще и потому, что впоследствии будет являться основой для планов и решений. В то время как при плохо определенных целях могут возникнуть значительные риски.

Чем детальнее и однозначнее звучат пункты содержания проекта, тем проще потом определить, что проект завершен, то есть выполнены все требования и достигнуты все поставленные цели.

Но мы все понимаем, что в процессе жизненного цикла проекта появляется все больше и больше уточняющей информации, что необходимо учитывать при дополнении и детализации содержания проекта, при необходимости согласовывая с заинтересованными лицами.

Содержание проекта включает в себя:

Описание содержания проекта

Критерии приемки результата

Границы проекта (что входит в проект и что нет)

Ограничения проекта

Допущения проекта



Управления проектами: сущность, процессы и их характеристика

Управление проектами -- интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта -- часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс -- это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

процессы управления проектами -- касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

процессы, ориентированные на продукт -- касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации -- принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования -- определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения -- координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа -- определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления -- определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения -- формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами -- результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс -- авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами -- это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы управления

Управление исполнением проекта -- это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению -- доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами :

закрытие контрактов -- завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

административное завершение -- подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы -- и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств. Перечисленные вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технология, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях.

7.Управление трудовыми ресурсами

При подготовке и реализации ночного клуба в процесс вовлекается широкий круг сотрудников: генеральный директор, гол.бухгалтер, управляющий клубом, администраторы залов, шеф-повар и работники кухни, официанты, бармены, уборщики помещения, охрана и многие другие. У каждого из них свои задачи и свой инструментарий для их решения.

Каждый должен сделать свою работу вовремя, добившись нужного результата, оперативно отчитавшись за него и получив заслуженное вознаграждение (зарплату, премию, бонус и т.п. - все это также должно быть учтено). Если какое-то звено из этой цепочки выпадает, то дает сбой весь бизнес-процесс, страдает общий результат. Поэтому важно не только грамотно, оперативно и четко ставить задачи для всех этих разнородных и разрозненных подразделений, но и практически контролировать процесс выполнения задач, своевременно реагируя на негативные изменения. Если этого не происходит (частично или совсем), то впору говорить о неэффективности или слабости управления сотрудниками ночного клуба.

Персонал ночного клуба :

Руководитель является генеральным директором.

В его подчинении находятся 37 человек, из которых:

- Главный бухгалтер и работник бухгалтерии;

- Управляющий клубом;

- Администраторы залов;

- Шев-повар и работники кухни;

- Официанты;

- Бармены;

- Уборщики помещений;

- Подразделение, обеспечивающее безопасность.

Администраторы залов непосредственно подчиняются управляющему клубом.

Функциональные обязанности подразделений планируется распределить следующим образом:

Генеральный директор: общее управление предприятием.

Главный бухгалтер: ведение бухгалтерского учета на предприятии, подчиняется напрямую генеральному директору. В подчинении у главного бухгалтера один бухгалтер.

Управляющий клубом: организация тематических вечеринок, заключение договоров с приглашенными артистами, ди-джеями. Оперативное управление работой клуба, подчиняется напрямую генеральному директору, в подчинении - администраторы залов.

Администраторы залов: отвечают за порядок в залах, организация работы официантов.

Шеф-повар и работники кухни - приготовление пищи.

Начальник охраны - обеспечение безопасности и порядка в клубе, подчиняется генеральному директору, согласование действий с управляющим клубом. В его подчинении находятся все работники охраны.

Арт. отдел клуба подчиняются управляющему клубом, осуществляют анализ маркетинговой деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по привлечению клиентов в клуб, разрабатывают праздничные мероприятия клиентов.

Матрица ответственности

Матрица ответственности определяет ответственность за различные результаты проекта в течении всего жизненного цикла проекта. Условные обозначения: О - отвечает; Р - руководствуется в работе; П - принимает; К - консультирует; И - исполняет.

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Матрица ответственности
	Спонсор проекта	Коммерческий директор	Директор по производству	Руководитель проекта от заказчика	Главный бухгалтер	Менеджер по ВЭД	Специалист по кадрам	Администратор проекта	Руководитель проекта от исполнителя
1. Управление проектом
Устав проекта	П	Р	Р	И	Р	Р	Р	Р	И
План управления проекта	Р	Р	Р	И	Р	Р	Р	Р	О
Определение содержания	Р	Р	Р	О	Р	Р	Р	Р	И
Базовое расписание				К					О
Бюджет				К					О
Оргструктура проекта и роли	Р	Р	Р	О	Р	Р	Р	Р	К
Матрица ответственности	Р	Р	Р	О	Р	Р	Р	Р	К
Обучение проектной команды				О	И	И	И	И
Проектная среда				О	И	И	И	И
Матрица коммуникаций				О					К
Управление проблемами		К	К	О	И	И	И	И	К
Контроль изменений		К	К	К	И	И	И	И	О
Приемка основных результатов				К					О
Отчетность об освоении бюджета				К					О
Контроль качества				К					О
Отчетность о статусе проекта	Р	Р	Р	К	Р	Р	Р	Р	О
Управление рисками				К					О
Архив контрактной документации				О
Архив проектной документации				О					К
Отчет о закрытии				К					О
2.Организационные решения
Планирование организации изменений	П	К	К	О					К
Обучение и документирование	П			О	И	И	И	И	К
3. Функциональные решения
Определение оргструктуры		К	К	К	И	И	И	И	О
Концептуальный дизайн		К	К	К	И	И	И	И	О
Окончательная конфигурация	П			О	И	И	И	И	К
Переход к продуктивной эксплуатации		И	И	О	И	И	И	И	К



Управление закупками и контрактами

проект риск ответственность ресурс

Управление закупками в проекте включает приобретение товаров и услуг за пределами исполнительной организации. Реализация любого проекта включает большой объем закупок, под которыми в проекте понимается весь спектр приобретений, в том числе машины и оборудование, материалы, лицензии и "ноу-хау", услуг по выполнению строительных и монтажных работ, консультационные услуги и др.. Львиная доля бюджета проекта состоит именно из приобретений. Поэтому правильная организация этого процесса является решающим фактором в управлении расходами по проектом.

Обоснование закупок при реализации бизнес-идеи проходит несколько этапов. На этапе формирования бизнес-плана проводятся общие расчеты номенклатуры поставок и определения общей суммы расходов. Целью этого этапа является выяснение целесообразности реализации проекта в аспекте затрат на его осуществление и ожидаемых результатов. Конечно, этот этап обоснований не предусматривает конкретного оформления контрактов на закупки. Оно осуществляется на базе прайс-листов поставщиков или исполнителей услуг или соглашений о намерениях.

На этапе планирования проекта базовые данные о закупках уточняются. Это делается при осуществлении декомпозиции плана и определении содержания проекта. Здесь закупки получают большую конкретизацию, определяются группы поставщиков, делается анализ "сделать или купить", определяется тип контрактов.

Непосредственно на этапе управления закупками осуществляются переговоры с поставщиками, организуются тендеры, осуществляется администрирование контрактов и их закрытия.

Чаще всего управление закупками осуществляется отдельным членом (членами) команды под руководством менеджера проекта. Это объясняется тем, что осуществление закупок предполагает наличие определенных знаний и опыта в этой области. Поэтому на роль администратора закупок назначается специалист по организации поставок, осведомлен в логистике, менеджменте закупок, финансовом обосновании контрактов на приобретение.

Управление закупками предусматривает использование известных из курсов маркетинга и финансового менеджмента методов, но с учетом специфики реализации проекту.

Основной специфическим признаком в управлении закупками по проекту есть преимущество принципа надежности над экономичностью в ходе проведения обоснования. Это определяется ограниченностью срока выполнения проекта. Как мы уже выяснили ранее, в проекте время имеет большую стоимость, чем деньги. Поэтому при выборе наиболее экономичного варианта закупок может сложиться ситуация, когда проект задерживается вследствие сбоев на этапе приобретения. Ведь не секрет, что удешевление продажи со стороны поставщика может определяться недостаточным качеством продукта, отсутствием комплектности, отсутствием товара на складе поставщика, а также другими причинами, которые могут привести к задержке поставок. Когда речь идет о текущей деятельности, эти факторы не имеют решающего значения результате разработанных альтернативных каналов поставок, наличия запасов и т.д.. Но при реализации проекта таких запасных путей нет, что заставляет, прежде всего обеспечить надежность поставок, даже за счет дополнительных расходов.

Планирование закупок - это процесс конкретизации проектных потребностей, которые могут удовлетворяться лучше с помощью приобретений товаров и услуг за пределами исполнительной организации.

Он включает определение того, у кого и что стоит покупать и на каких условиях это делать.

Опираясь на результаты разработки бизнес-плана по номенклатуре закупок, ответственными членами КМП осуществляется поиск мер, которые позволили бы сделать их как можно дешевле при обязательном обеспечении их надежности. Это достигается использованием следующих методов:
Анализ "сделать или купить". Этот анализ является обычным методом управления закупками, который предназначен для определения возможности самостоятельного производства нужных товаров или услуг с целью их удешевления. Частным случаем анализа есть предложения исполнительной организации или заказчику проекта по использованию оборудования, которое они арендуют. При проведении этого анализа необходимо согласовывать интересы заказчика и членов команды. Первые стремятся уменьшить бюджет проекта, а потому изобрести средство удешевления закупок. Но это может привести к осложнению действий членов команды за счет повышения интенсификации их труда или дополнительных расходов, так как более дешевый вариант приобретения обычно добавляет лишних хлопот.

Обоснование формы приобретения. Закупки могут осуществляться способом прямых поставок, т.е. приобретения по контракту, приобретения через лизинг, поставки на условиях участия поставщика в прибылях. В последнем случае поставщик становится заинтересованным лицом проекта. Это направление обоснование также предусматривает согласование интересов членов команды и заказчиков. Так, КМП выгоднее использовать лизинговые сделки. В этом случае на период работы над проектом расходы на закупку будут значительно уменьшены, что дает надежду на создание резервов бюджетных средств и даже получение премиальных за экономию бюджетных средств. Но при этом львиная доля расходов приходится на период за пределами проекта и их осуществление становится проблемой заказчика, что в отдельных случаях может привести к снижению показателей эффективности проекту.

Выбор типа контракта. Различные типы контракта могут влиять как на экономические показатели проекта, так и на порядок взаимоотношений с поставщиками. Обычно все типы контрактов можно отнести к одной из трех крупных категорий: контракты с твердой ценой, или фиксированной стоимости; контракты с возмещением затрат; контракты с ценой единицы.

Применение методов финансового менеджмента. Эта группа методов предназначена для определения наиболее рациональных вариантов приобретений. Они основаны на комплексном учете и оценке в денежной форме важнейших факторов отношений с поставщиками - цены и формы оплаты. Методику их использования рассматривает раздел финансового менеджмента - менеджмент кредиторской задолженности.

После подписания контрактов задачей КМП является их администрирования. Администрирование контрактов - это процесс обеспечения того, что продавец удовлетворяет параметры контракта. В больших проектах с большим количеством лиц, предоставляющих продукты и услуги, ключевым аспектом администрирования контракта является управление связями между различными поставщиками. Работы по администрированию контрактов включают работу с документами, систему отслеживания контрактов, процедуры разрешения споров и уровни полномочий для утверждения изменений. Отчеты о выполнении контрактов с информацией, насколько эффективно продавцы достигают целей по контракту, предоставляются менеджеру проекта или уполномоченным службам.

Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации

Управление поставками - важный процесс управления проектами. Планирование поставок необходимо производить до окончания планирования и бюджетирования проекта.

* Управление поставками включает: планирование закупок, планирование контрактов, запрос информации, выбор поставщиков, администрирование и закрытие контрактов

* Необходима деятельность по оценке качества контрактов поставщиков, и деятельность по устранению узких мест.

* Взаимодействие с поставщиками должно проводиться на постоянной плановой основе, пока не закончен контракт. Заинтересуйте поставщика заранее давать информацию о проблемах, повышающих риски.

* Правильное управление поставками может и должно снижать риски проекта.

* Организация, постоянно осуществляющая закупки, должна иметь простую, прозрачную систему для оценки и отбора поставщиков, заполненный реестр поставщиков.

Управление рисками проекта

Риски - это возможность получения результата, отличного от ожидаемого, неблагоприятного развития ситуации или получения потерь в ходе выполнения определенной деятельности .

В целом по результатам анализа риски можно считать «низкими». Следует отметить, что наиболее серьезными для проекта являются риски начала бизнеса и коммерческие риски.

Сначала опишем неэкономические риски. К таким рискам относятся:

1. Административные риски.

Самые существенные риски - изменение роли районов. К примеру, глобальная реконструкция парка, перенос городских праздников на другую площадку, запрещение какой-либо деятельности на территории. Расположение ночного клуба обосновывалось и привязывалось к окружающему пространству. Изменение окружения способно негативно повлиять на работу и посещение ночного клуба.

Подобные риски выявляются анализом СМИ. Могут быть не выявлены.

2. Риски изменений конфигурации города.

Та же методика, что и по административным рискам. Перестройка улиц, перемещение торговых зон, ликвидация крупных предприятий, строительство очень крупных объектов - все, что может повлиять на местность в исследуемой точке.

3. Природные риски

Частично выявляется на местности, частично - анализом СМИ и расспросом местного населения.

Может быть угроза подтопления территории, просачивание грунтовых вод, пыльные бури, снежные заносы и т.п.

Однако следует учитывать, что данный вид бизнеса является довольно специфическим - в том плане, что на потенциальный размер дохода влияет множество факторов, их которых главные - удачное расположение ночного клуба, развлекательная программа, обоснованные цены.

Проект может быть рекомендован к реализации при условии уточнения заложенных в проект предпосылок после подбора помещения и детальной его доработке совместно с проектировщиками-профессионалами. Особенное внимание рекомендуется обратить на доработку концепции заведения, которая позволит ночному клубу занять свое место среди лучших клубов Одессы.

Реализация проекта ночного клуба «NotaLi & HeleN» будет формулировать риски, которые связаны с поставкой строительных материалов, музыкальной аппаратурой. Данные факторы оказывают отрицательное воздействие на проект, а именно: «Задержка поставки строительных материалов увеличивает сроки строительства, а следовательно и стоимость самого проекта». Выйти из ситуации поможет снижение вероятности возникновения и значимости воздействия неблагоприятных событий для проекта. Потенциальными рисками также могут быть:- региональные риски; - социально-экономические риски; - риски плохого управления; - инвестиционные риски; - риски связанные со строительным процессом (выбор команды; несоответствие графика СМР; строительно-монтажные работы; ошибки в проектно-сметной документации; качество проектной документации и СМР)

Технические риски очень характерны для ночного клуба «NotaLi & HeleN», так как здесь используется музыкальная аппаратура, которая может сломаться. Ответственность за аппаратуру несёт ди-джей. В случае поломок, не по техническим причинам ущерб будет возмещать виновники, а если по техническим причинам, то ремонт будет производиться за счет предприятия. Кроме этого может возникнуть пожар. На этот случай предусмотрена соответствующая сигнализация. Под производственными рисками понимается поломка аппаратуры, которая в последующем будет заменена на новую.

В случае изменения налогового законодательства, на этот бизнес повлияет предпринимательский риск, который нельзя будет предотвратить. Естественные риски моего бизнеса не касаются, так как землетрясение, наводнения у нас не может быть в данной местности. Если же столкнемся с коммерческими рисками, то есть с падением спроса на услуги, то нужно будет расширить свои услуги, путём предложения и другого направления в музыке.

Конкуренты - самый главный риск этого бизнеса, так как на рынке услуг присутствуют два сложившихся конкурента.

WBS-структура	Риски
1. Инициация	- региональные риски;
1.1 Исследование рынка	- инвестиционные риски.
1.2 Проведение предпроектных исследований	- риски плохого управления
1.3 Поиск места
2. Планирование	- социально-экономические риски;
2.1Разработка проектной документации	- риски, связанные с выбором...

Подобные документы

• Маркетинговое исследование целевой аудитории ночного клуба

  Разработка и проведение маркетингового исследования целевой аудитории ночного клуба "R99". Определение отношения посетителей к клубу и проводимым в нем мероприятиям. Изучение эффективности различных рекламных методов и отношения посетителей к уровню цен.
  
  отчет по практике [100,8 K], добавлен 28.11.2010
  

• Инвестиционный проект создания филиала

  Проект по созданию филиала оптического салона ООО "Новый взгляд". Экономическое обоснование эффективности данного проекта: описание предприятия, SWOT-анализ и оценка конкурентоспособности. Калькуляция проекта; оценка экономической эффективности.
  
  бизнес-план [105,6 K], добавлен 07.04.2008
  

• Инновационный проект ночного клуба "Баскунчак"

  Разработка и описание инновационного проекта спортивно-развлекательного клуба "Баскунчак". Сочетание атрибутов спортивно-развлекательного отдыха, бара и ресторанной кухни. Схема организационной структуры управления. Анализ потребительского рынка.
  
  реферат [81,0 K], добавлен 01.08.2009
  

• Планирование и экономическое обоснование проекта по международному сбыту подержанных автомобилей

  Описание плана проекта предприятия по продаже подержанных автомобилей "Imexglobalauto". Планирование экономических ресурсов в соответствии со структурой разбиения работ. Прогнозирование денежных потоков по проекту и оценка его финансовой реализуемости.
  
  курсовая работа [90,9 K], добавлен 02.06.2017
  

• Планирование инвестиционного проекта создания автостоянки в г. Хабаровск

  Основные сведение о предприятии, цели предпринимательской деятельности. Описание услуги, характеристика рынка потребителя и оценка конкурентов предприятия. Анализ маркетинговой деятельности предприятия. Оценка предпринимательских рисков и страхований.
  
  бизнес-план [96,2 K], добавлен 07.09.2012
  

• Разработка проекта создания магазина детской одежды

  Разработка концепции проекта создания арт-студии. Управление коммуникациями и качеством. Учет количества привлеченных ресурсов, участников и структурных подразделений. Расчет всего объема работ и их стоимости. Оценка рентабельности всего проекта.
  
  курсовая работа [99,7 K], добавлен 09.03.2018
  

• Разработка организационного плана создания предприятия (проекта)

  Создание страховой организации. Бизнес-идея предприятия (проекта). Виды работ и график реализации проекта создания предприятия. Функциональная модель предприятия, его организационная структура. Основные и вспомогательные процессы, матрица ответственности.
  
  курсовая работа [910,0 K], добавлен 29.04.2014
  

• Проектирование ночного клуба

  Бизнес-план создания места отдыха молодежи. Исследование и анализ рынка услуг. Штатное расписание персонала, расчеты заработной платы. План маркетинга, анализ рисков, финансовый план. Должностные инструкции директора, бухгалтера, ди-джея и администратора.
  
  бизнес-план [60,6 K], добавлен 29.03.2011
  

• Маркетинговое планирование и SWOT-анализ

  Методы экспертных оценок, метод "дельфи". Роль swot-анализа в процессе стратегического планирования, этапы его проведения. Проведение аудита маркетинговой среды компании. Конфронтационная матрица, виды анализа, определение стратегических приоритетов.
  
  курсовая работа [888,8 K], добавлен 07.10.2009
  

• Стратегия предприятия на основе swot-анализа

  SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления и методика его проведения. Деятельность Удмуртского отделения Сбербанка России, стратегия его развития. Методология построения матрицы анализа. Угроза появления новых конкурентов.
  
  курсовая работа [52,9 K], добавлен 25.04.2009
  

• SWOT-анализ предприятия

  Теоретические основы SWOT-анализа, как части стратегического планирования деятельности организации. Изучение эффективности применения SWOT-анализа в ООО "Надежда" МПЗ "Родник" и меры по дальнейшему развитию стратегии намеченной маркетинговой политики.
  
  курсовая работа [60,4 K], добавлен 24.04.2010
  

• Бизнес-план по созданию бильярдного клуба

  Исследование и анализ рынка сбыта. Конкуренция и конкурентные преимущества. Организационная структура управления предприятия ООО "Золотой Кий". Ценовая политика фирмы. Расчёт валовой выручки клуба за год. План маркетинга, анализ и оценка рисков проекта.
  
  бизнес-план [105,8 K], добавлен 26.04.2014
  

• Технико-экономическое обоснование создания рекламного агентства в г. Киров

  Оценка рынка сбыта услуг рекламного агентства и методы финансирования инвестиций. Формирование штатного расписания и планирование фонда оплаты труда создаваемого предприятия, планирование текущих доходов и расходов. Оценка эффективности проекта.
  
  курсовая работа [86,4 K], добавлен 21.02.2011
  

• Разработка бизнес-плана создания нового предприятия малого бизнеса в сфере общественного питания

  Рассмотрение теоретических основ бизнес-планирования в малом бизнесе. Разработка основных разделов плана создания ресторана "Гурман". Экономическое обоснование проекта по созданию предприятия в сфере общественного питания. Анализ финансовых рисков.
  
  курсовая работа [182,6 K], добавлен 08.05.2015
  

• Открытие компьютерного клуба-магазина ООО "Максимум"

  Краткая характеристика инвестиционного проекта, его цели и функции управления. Вид деятельности компьютерного клуба-магазина. Ассортимент продаваемых товаров и оказываемых услуг. Критерии оценки конкурентов. Финансовый план и оценка рисков.
  
  бизнес-план [55,4 K], добавлен 23.06.2011
  

• Ресурсное обеспечение проекта на примере кафе-ресторана "Берег"

  Проект и фазы жизненного цикла. Основное планирование проекта. Применение на практике принципов планирования материального обеспечения проекта на примере кафе–ресторана "Берег". Рекомендации по планированию материально-технического обеспечения проекта.
  
  курсовая работа [146,6 K], добавлен 04.04.2013
  

• Планирование деятельности предприятия по производству еврорубероида (стеклоизола)

  Краткое резюме ОДО "Альфа". Описание выпускаемого товара: стеклоизол. Рынки сбыта и анализ конкурентов предприятия. Разработка маркетингового, производственного и организационного плана. Расчет прибылей и убытков проекта. Анализ рисков и их страхование.
  
  курсовая работа [976,3 K], добавлен 02.07.2011
  

• Бизнес-планирование в проектной деятельности (на примере создания металло-сервисной базы)

  Методологические основы бизнес-планирования в управлении проектами. Бизнес-план как эффективный инструмент достижения целей проекта. Бизнес-план создания нового производства. Анализ положения дел в отрасли. Формирование системы управления проектом.
  
  дипломная работа [1016,8 K], добавлен 03.05.2011
  

• Открытие кафе

  Особенности создания проекта создания кафе, соблюдение сроков его завершения. Постановка задачи и определение ролей. Создание иерархической структуры, объединение связанных между собой работ в группы. Формирование ресурсов, разработка бюджетного плана.
  
  курсовая работа [844,0 K], добавлен 03.11.2014
  

• Предприятия развлекательного бизнеса в индустрии гостеприимства

  Теоретические основы маркетинговых отношений с потребителем в индустрии клубной услуги. Основные положения организации ночного клуба и его финансовая деятельность. Обслуживающий персонал развлекательного бизнеса и его функции. Концепция удачной вечеринки.
  
  курсовая работа [53,1 K], добавлен 19.04.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам