Організація закупівельної діяльності торговельного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація закупівельної діяльності торговельного підприємства

Найбільш вагомими концептуальними питаннями організації закупівельної діяльності, рішення щодо яких мають бути прийняті та враховані в процесі управління нею, на наш погляд, є наступні.

1. Ступінь самостійності торговельного підприємства в здійсненні закупівельної діяльності - самостійне здійснення (внутрішня закупівельна організація - inside buying organization) або передача на аутсорсинг (зовнішній закупівельній організації - outside buying organization). Як свідчить міжнародний досвід, не завжди і доцільно і економічно вигідно займатися закупівельною діяльністю самостійно. Виконання її на умовах договору та за плату спеціалізованою закупівельною організацією, яка може навіть брати на себе відповідальність за цільовий розмір комерційного доходу, який буде отримувати торговельне підприємство, дозволить сконцентрувати увагу на головному бізнес-процесі - продажу товарів, а отже, здійснювати його найбільш професійно та ефективно, формуючи стійкі конкурентні переваги.

2. Ступінь формалізації (модель здійснення) закупівельної діяльності (в разі прийняття рішення щодо самостійності її проведення). Як свідчить іноземний досвід, на рівні підприємства можуть використовуватися різні моделі проведення закупівель. Залежно від ступеню формалізації даної функції прийнято виділяти формальний (formal buying organization) та неформальний (informal buying organization) підхід до здійснення закупівельних операцій. В першому випадку, який характерний для великих торговельних підприємств, закупівля є окремою функцією апарату управління, тому для її виконання створюється спеціальний відділ, який закуповує товар і надає його для продажу. Перевагами такого підходу є чітко визначені обов'язки і повноваження, наявність спеціальної посади мерчандайзера (закупівельника), до недоліків відносяться значні закупівельні витрати, пов'язані з утриманням спеціального відділу закупівлі. У неформальній закупівельній організації один і той самий персонал займається і мерчандайзингом (закупівлею) і іншими задачами роздрібної торгівлі; обов'язки і повноваження не завжди чітко визначені та розмежовані. Перевагами такої моделі є низька вартість та висока гнучкість, проте в зв'язку з нечітко визначеними обов'язками і повноваження можуть мати місце збої в товаропостачанні.

3. Ступінь централізму в здійсненні закупівельної діяльності (для мережевого ритейлу). Мають місце такі альтернативи:

1) централізована закупівля (centralized buying organization), при якій усі рішення щодо закупівлі приймаються головним офісом. До переваг такої моделі фахівці справедливо відносять ефект синергії, об'єднання зусиль, суворий контроль, постійний імідж, близькість до вищого керівництва фірми, підтримка персоналу і знижки за рахунок обсягів закупівлі. Проте наявні і недоліки - відсутність гнучкості, відсутність зацікавленості працівників низових ланок (регіональних філій, місцевих магазинів тощо).

Асортимент товарів, що формується в результаті централізованої закупівлі, особливо в транснаціональних компаніях не зажди повністю враховує можливості місцевих товаровиробників, що відповідає як уподобанням населення, так і економічним інтересам місцевих оріонів влади;

2) децентралізована закупівля (decentralized buying organization), при якій рішення щодо закупівлі приймається на локальному чи регіональному рівні. Це дозволяє краще пристосуватися до місцевих умов, підвищити швидкість обробка замовлень, забезпечує більшу зацікавленість лінійних керівників. В той же до суттєвих складнощів такого підходу відносять неузгоджене планування, непостійний імідж, обмежений контроль, меншу підтримку персоналу і відсутність знижок за рахунок обсягів закупівлі;

3) комбінований спосіб, який дозволяє отримати синергію позитивів, притаманних першим двом варіантам.

4. Рівень спеціалізації фахівців закупівельного підрозділу (в разі прийняття рішення щодо самостійної закупівлі). В універсальному закупівельному підрозділі один чи декілька закупівельників здійснюються закупівлю усіх необхідних товарних ресурсів. Такий підхід є слушним для малих та середніх торговельних підприємств, які мають обмежений асортимент товарів або співпрацюють з посередниками. У спеціалізованому підрозділі, який створюється на великих підприємствах або тих, які оперують широким асортиментом товарів чи послуг і закуповують його переважно у товаровиробників, кожен закупівельник відповідає за деяку категорію товару. Перевагами такого підходу є краще знання відповідного сегменту ринку, до недоліків - більш високий рівень закупівельних витрат в зв'язку з наявністю додаткового персоналу.

5. Ступінь функціонального відокремлення закупівельної діяльності. Альтернативами тут є: торговельний закупівельний транснаціональний

1) концепція закупівлі, яка передбачає, що функція закупівлі товарних ресурсів відокремлена від інших торговельно-оперативних операцій, здійснюється на "замовлення" відділу продажів (планово-економічного відділу); при цьому фахівці, що займаються цією діяльністю відповідають лише за здійснення закупівель відповідно до визначених параметрів;

2) концепція мерчандайзингу та категорійного менеджменту, яка передбачає, що функція закупівлі товарів не є спеціалізацією працівників, які її здійснюють, оскільки вони є відповідальними за весь процес від закупівлі до продажу товарів і виконують поряд з закупівлею товарів усі інші функції, необхідні для його успішного продажу - підбір асортименту, передпродажна підготовка та викладка товарів, ціноутворення, навчання персоналу, розробка засобів стимулювання продаж тощо.

Концепція категорійного менеджменту дозволяє розв'язати основну проблему, що притаманні класичній організації закупівельної діяльності, при якій фахівець-закупівельник відірваний від реальної ситуації та стратегії розвитку товарообороту підприємства, зацікавлений тільки в факті закупівлі, що може породжувати конфлікт інтересів закупівельника та торговельного підприємства (змова з постачальником та отримання додаткової винагороди (хабарів) від нього). При впровадженні категорійного менеджменту звична структура та повноваження відділу закупівлі змінюються, що призводить і до зміни відносини з постачальниками товарів. З'являється спільна задача - збільшити продажі товарів, що сприяє підвищенню ефективності діяльності торговельного підприємства в цілому.

6. Тип співробітництва з ринком закупівель - трансакційне або партнерське співробітництво. Традиційним підходом до організації закупівельної діяльності є трансакційне співробітництво, яке передбачає вибір постачальника, який відповідає інтересам підприємства та укладання з ним угоди щодо постачання товарних ресурсів; наявність великої кількості постачальників та їх постійну зміну виходячи з критерію цін закупівлі та інших вагомих для підприємства факторів (доставка, кредитування, лояльність тощо). Для такої моделі співробітництва характерна короткостроковість, недостатня активність, зацікавленість та відповідальність з боку постачальника.

Сучасний підхід до організації закупівельної діяльності передбачає, що з постачальниками найважливіших груп товарів (категорій) у підприємства повинні бути налагоджені довготривалі та взаємовигідні партнерські відносини, які дозволяють змінити зміст закупівельної діяльності відповідно до принципу "ефективного реагування на покупця" (ЕРП). Замість традиційного протистояння між постачальником та торговельними підприємства, їх цінової боротьби за обсяги отримання прибутку, впровадження партнерства в результаті спільної роботи, інвестицій в творення "ланцюга цінності" для покупця дозволяє забезпечити зростання прибутку як торговельного підприємства, так і постачальника за рахунок зростання обсягів продажів.

Торговельному підприємству слід визначитися який тип співробітництва та в яких масштабах буде запроваджуватися. Безумовно, повністю відмовитися від транс акційного співробітництва, в сучасних умовах не доцільно, враховуючи можливий пресинг постачальників-партнерів, але за ключовими товарними групами (категоріям) поступовий перехід до розвитку партнерства з постачальниками вбачається ефективним та далекоглядним.

Зміст та завдання наступних етапів управління закупівельною діяльністю повинні уточнюватися та конкретизуватися залежно від обраної моделі організації закупівельної діяльності.

Проведений критичний аналіз існуючих пропозицій щодо здійснення оцінювання закупівельної діяльності показав наявність різних підходів, неузгодженість назви оцінних показників та предмета оцінювання. З метою розширення та конкретизації предметної царини проведено декомпозицію підходів до оцінювання закупівельної діяльності підприємств роздрібної торгівлі з виокремленням 3-х площин "Результативність", "Ефективність" та "Якість організації".

Під результативністю закупівельної діяльності пропонується розуміти ступінь реалізації завдань та досягнення цільових показників, отриману внаслідок цього позитивну динаміку відповідних оцінних показників. Ефективність закупівельної діяльності запропоновано оцінювати з точки зору співвідношення отриманих результатів та здійснених трансакційних закупівельних витрат. З метою коректного обчислення їх обсягу розроблено авторську методику та рекомендації щодо організації управлінського обліку. Якість організації закупівельної діяльності запропоновано оцінювати з точки зору таких її характеристик, як: використання сучасних інформаційних, методичних, програмних засобів, кадрового забезпечення, виконання вимог щодо конкурсності, публічності, закупівельних процедур, обґрунтованості відбору постачальників, оптимізації закупівельних ризиків. У межах кожної виокремленої площини розроблено систему показників, які дають змогу проводити публічне та фундаментальне оцінювання, визначено засади діагностування їх значень. Розроблена система оцінних показників стала методологічною базою для виконання другого розділу дисертації.

- узагальнений показник середньозваженого цінового відхилення між середньо ринковими та фактичними цінами закупівель за останніми 3-ма укладеними договорами варіюється в межах -18% - +40%. Поширеність закупівлі товарів за цінами, що вищі за середньо ринкові, свідчить про неефективну організацію закупівельної діяльності, застосування "неекономічних" критеріїв вибору постачальників. Порівняння фактичних цін закупівлі з середньо ринковими здійснюється тільки кожним п'ятим підприємством для прийняття рішень щодо доцільності пролонгації договору, та кожним третім - для перегляду укладеного договору. Однак майже половина (45%) досліджених підприємств ще не усвідомили важливості економічного обґрунтування рішень щодо закупівлі;

- до негативних характеристик організації закупівельної діяльності слід віднести і той факт, що структурні підрозділи, які спеціалізовано займаються закупівельною діяльністю, створено тільки на великих торговельних підприємствах. Управлінський облік витрат щодо центру фінансової відповідальності "Відділ закупівель" не налагоджено, цільові параметри діяльності не встановлюються, стимулювання та контроль ступеня їх досягнення не здійснюється. Функції пошуку та переговорів з постачальниками переважно виконуються керівництвом підприємств, підготовка комерційних угод та контроль ходу їх виконання покладено на товарознавців. Економічне моделювання фінансових результатів реалізації товарів, що закуповуються, не здійснюється. На жодному з досліджених торговельних підприємств не використовується спеціалізоване програмне забезпечення, відсутні система вимог та стандартизовані (корпоративні) методики оцінювання пропозицій постачальників товарних ресурсів. Таким чином, якість організації закупівельної діяльності з точки зору організаційного, методичного, програмного забезпечення закупівельних процедур, їх відкритості, конкурсності та прозорості, економічної обґрунтованості потребує підвищення.

Правильна організація закупівельної діяльності сприяє збільшенню прибутків і підвищенню добробуту усіх працюючих. Помилки в плануванні закупівель призводять до великих збитків, а іноді до банкрутства фірми. Враховуючи велике різноманіття постачальників товарів їх можна класифікувати на різні групи за різними ознаками: функціональним, територіальним, формам власності.

Постачальники товарів підрозділяються на дві категорії: постачальники-виробники і постачальники-посередники. Останні закуповують продукцію у її виробників і реалізують її оптовим покупцям. З постачальниками товарів мають бути налагоджені раціональні господарські зв'язки, переважно прямі і довгострокові договірні взаємовідносини, що дозволяють закуповувати товари безпосередньо у постачальників-виробників на стабільній довготривалій основі. Постачальники також розрізняються по їх приналежності до тієї або іншої господарської системи. Постачальники, що відносяться до тієї ж системи, в яку входять оптові покупці, називаються внутрішньо системними, інші - позасистемними. Глибоке вивчення попиту оптових покупців має велике значення для правильного і обґрунтованого формування замовлень на постачання продукції. Достовірні відомості про споживчий попит дозволяють торговим агентам оптової фірми точніше визначити асортимент закуповуваних товарів, своєчасно передбачити зміни в торгівлі окремими товарами.

Для кожного найменування товару встановлюється мінімальний і максимальний об'єм закупівель. При закупівлі мінімальних партій товару дистриб'ютор керується міркуваннями економічної доцільності. Закупівля товару нижче мінімально встановленої партії означає підвищення ціни одиниці виробу. На рішення про максимальний об'єм закупівлі впливають ті ж самі чинники, а також перебої в постачаннях товарів, обмеження в площах зберігання, в трудових і матеріальних ресурсах. Одним із завдань відділу закупівель є вивчення попиту на товар. Закон попиту характеризує зворотний зв'язок між величиною попиту і ціною товару. Він говорить, що за інших рівних умов величина попиту знаходиться в зворотній залежності від зміни ціни одиниці товару. Зворотна залежність динаміки попиту від рівня цін визначається трьома причинами: по-перше, зниження цін збільшує число покупців; по-друге, зниження цін розширює купівельну спроможність споживачів і, по-третє, насичення ринку призводить до зниження корисності додаткової одиниці продукту.

Важливим елементом закупівель є підтримання асортиментної політики підприємства. Асортиментна політика підприємства полягає в розробці ефективної програми збуту товарів певної різноманітності. Різноманітність товарного асортименту характеризується широтою, тобто різноманітністю функцій і повнотою, кількістю варіантів їх втілення в товарі. Збалансованість товарного асортименту підприємства визначається співвідношенням двох основних груп товарів у поєднанні з їх ринковими позиціями: групи стратегічно перспективних товарів на стадії виходу на ринок і зростання, здатних забезпечити довготривалий конкурентний розвиток підприємства, і групи економічно ефективних товарів на стадії зрілості, здатних бути джерелом власних засобів розвитку підприємства. З метою підвищення ефективності управління товарним забезпеченням торговельного підприємства особливо актуальним є вибір оптимальної системи закупівель, що сприяє покращенню основних фінансово-господарських показників.

Для організації роботи при централізованій системі замовлень вагомими є такі критерії, за наявності яких на підприємстві можна прийняти рішення про створення централізованої служби замовлення без наявності центрального складу:

- наявність високоякісної інформаційної системи, яка своєчасно б забезпечувала інформацією центральний офіс про залишки та продаж по всіх магазинах.

- специфіка товару, що замовляється. Сюди необхідно віднести наявність спеціальних знань, якими має володіти співробітник центрального офісу, або рівень відповідальності, яку можна покласти на визначених спеціалістів в офісі.

- товар, що замовляється, потребує спеціального супроводження (документального, контроль термінів тощо).

Менш поширеною, але прийнятною до застосування на підприємстві сьогодні є децентралізована система закупівель. Така закупівля товарів найбільш ефективна, коли вона характеризується обмеженою номенклатурою, великими партіями постачання та відносною стабільністю. Постачання товарів у торговельну мережу здійснюється силами та засобами роздрібного торговельного підприємства. Суть цієї системи закупівель полягає в тому, що менеджер повною мірою контролює процес поповнення наявних товарних запасів. Запаси можуть поповнюватись співробітниками торгового підприємства тоді, коли наявність товару буде мінімально допустимою. Використання децентралізованої системи замовлення дає змогу скоротити витрати на утримання персоналу та швидше реагувати на нестачу товару.

Планування закупок мають на меті зниження рівня зверх нормуючого запасу продукції, підтримка обслуговування споживачів, координація графіка доставки. При розробці плану закупівель менеджерам слід враховувати мінімальну партію замовлення, що відпускає постачальник, знижки при зміні об'єму замовлення, обмеження за часом і обсягом зберігання, упаковки і товарів на складах, місцезнаходження постачальника. Планування закупівель повинно здійснюватися за певним алгоритмом та сприяти вирішенню поставлених завдань відповідно. Схема дотримання алгоритму планування закупівель, при наявності постачальника, приведена на рисунку 1.5

Рисунок 1.5

Алгоритм планування закупівель

З рисунку 1.5 видно, що закупівельна логістика, будучи першою логістичною підсистемою, здійснює рух товарів з ринку закупівель до складів підприємства. Дотримання алгоритму плану закупівель передбачає узгодженість дій усіх відділів і відповідальних осіб підприємства у вирішенні поставлених завдань.

Отже, організовуючи процес закупівлі товарів, підприємство планує їх закупівлю за допомогою спеціальних методів та дотримуючись певної послідовності дій. Такі дії повинні бути узгоджені відділом закупівель з іншими службами підприємства. Так, маркетингова служба має досліджувати ринок постачальників для здійснення вигідних закупівель. Після процесу планування слід обрати надійного постачальника за визначеними критеріями. Контроль закупівельної діяльності визначається кількісною та якісною оцінкою поставлених товарів.

Запропонована система показників дозволить всебічно оцінювати ефективність товарної політики роздрібного підприємства і при необхідності своєчасно її коригувати.

Основні питання, куди слід відповісти у процесі забезпечення підприємства визначаються логістикою постачання:

· що закупити;

· скільки закупити;

· хто має закупити;

· яких умов закупити.

З іншого боку, необхідні роботи:

· укласти договір;

· проконтролювати виконання договору;

· організувати доставку;

· організувати складування.

До традиційному переліку логістика додає є питання:

· як системно ув'язати діяльність підприємства з постачальниками;

· як системно ув'язати закупівлі з виробництвом і які збутом

Позначений потреби закупівельної логістики визначає склад що розв'язуються у даної функціональної області завдань і характеру виконуваних робіт.

Можна розглянути завдання й роботи, які стосуються закупівельної логістиці.

1. Визначення потреби у матеріальних ресурсах. У процесі визначення потреби у матеріальних ресурсах необхідно ідентифікувати внутрішньо фірмових споживачів матеріальних ресурсів. Потім виконувати розрахунок потреби у матеріальних ресурсах. Далі розробляються плани-графіки і специфікації кожну позицію номенклатури і/або номенклатурні групи.

2. Дослідження ринку закупівель. Дослідження ринку закупівель починають із аналізу поведінки ринку постачальників. Далі йде попередня оцінка всіх можливих джерел закуповуваних матеріальних ресурсів, і навіть аналіз ризиків, що з виходом на конкретний ринок.

3. Вибір постачальників. Включає пошук інформації постачальників, створення банку даних постачальників, пошук оптимального постачальника, оцінку результатів роботи з обраними постачальниками.

4. Здійснення закупівель. Реалізація даної функції починається з проведення, які мають завершитися оформленням договірних відносин, тобто. укладанням контракту. Здійснення закупівель включає у собі вибір методу закупівель, розробку умов постачання російської та оплати, і навіть організацію транспортування матеріальних ресурсів. У цьому складаються графіки поставки, здійснюється експедирування, можливо, організуються митні процедури. Завершуються закупівлі організацією приймального контролю.

5. Контроль поставок. Однією з найбільших завдань контролю поставок є контроль поставки, тобто. облік кількості рекламацій і шлюбу. Контроль поставок включає у собі також відстеження термінів поставки (кількість ранніх поставок чи запізнень), відстеження термінів оформлення замовлення, термінів транспортування, і навіть контроль стану запасів матеріальних ресурсів.

6. Підготовка бюджету закупівель. Істотною частиною закупівельної діяльності є економічні розрахунки, оскільки необхідно точно знати, у що обходяться ті чи інші праці та рішення. У цьому визначають такі види витрат:

· видатки транспортування, експедирування страхування;

· видатки вантажопереробку;

· витрати з контролю над виконанням умов договору поставки;

· видатки прийомку і перевірку матеріальних ресурсів;

· видатки пошук інформації про потенційних постачальників.

7. Координація системна взаємозв'язок закупівель з виробництвом, збутом, складуванням і транспортуванням, ні з постачальниками. Це специфічне завдання закупівельної логістики, розв'язувана, як було зазначено вище, у вигляді організації системної взаємозв'язку закупівель з виробництвом і які збутом, і навіть тісних зв'язку з постачальниками у сфері планування, економіки, техніки і технології.

Виявлення завдань, цілей і державних функцій закупівельної діяльності дозволяє точніше і організувати і спланувати постачання для підприємства.

Основні цілі логістичного управління постачанням:

- постачання матеріалів (частин) відповідно до угоди і термінів;

- мінімізація транспортних витрат від складування матеріалів до першого робочого місця;

- зменшення обсягу купованих частин.

Система постачань "Just-in-time, JIT" (концепція).

В сучасному управлінні підприємством найбільш ефективним є планування запасів за логістичною концепцією "just in time" ("точно в час"), яку ще називають концепцією "ноль запасу".

З логістичних позицій концепція "точно у термін" ґрунтується на організації постачання без будь-яких обмежень щодо вимоги мінімуму запасів, де потоки матеріальних ресурсів ретельно синхронізуються з потребою в них, яка задається виробничим розкладом випуску готової продукції. Подібна синхронізація досягається координацією двох логістичних сфер-постачання і виробництва.

Таблиця 1.2 Порівняльна характеристика традиційного постачання і постачання "точно у термін"

Фактори	Концепція "точно у термін"	Традиційний підхід
Запаси	Усі зусилля потрібно спрямовувати на їх усунення	Захищають виробництво від помилок прогнозування і ненадійності постачальників. Більшість запасів - страхові
Обсяг закупівель матеріальних ресурсів	Розмір замовлення покриває тільки поточну потребу. Закупівля здійснюється дрібними партіями з частими постачаннями	Закупівля здійснюється великими партіями з нечастими постачаннями
Постачальники	Розглядаються як партнери. Відносини тільки з надійними постачальниками. Співробітництво носить характер тривалого господарського зв'язку і будується на довгострокових контрактах. Невелика кількість постачальників	Як правило, велика кількість постачальників, між якими штучно підтримується конкуренція
Вибір способу транспортування	Основна мета - забезпечення надійності дотримання строків доставки. Графік доставки складає споживач	Основна мета - забезпечення низької ціни на транспортування. Графік доставки складає постачальник
Якість продукції	Мета - відсутність дефектів продукції. Процес приймального контролю якості в споживача скорочений або взагалі відсутній. Цю функцію бере на себе постачальник	Допускається невелика кількість дефектів (до 2%). Контроль якості здійснюється продавцем, який несе за нього відповідальність

Система постачання "точно у термін" (скорочено JIT) - це система організації постачання, яка ґрунтується на синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсів у необхідній кількості й на той момент, коли ланки логістичної системи їх потребують, з метою мінімізації витрат, пов'язаних із створенням запасів. Впровадження і поширення концепції JIT привело до зміни традиційного підходу до постачання.

Впровадження концепції "точно у термін" має свої позитивні та негативні сторони. Її перевагами є: скорочення запасів на всіх стадіях логістичного циклу; скорочення складських площ; висока пропускна здатність; активна участь і підвищена мотивація працівників; високий прибуток і продуктивність логістичної системи; висока якість обслуговування; висока гнучкість логістичної системи; своєчасна доставка.

До недоліків системи "точно у термін" слід віднести: низькі запаси роблять будь-які збої в роботі логістичної системи критичними; введення системи може вимагати великих змін, яких важко досягнути на практиці.

Досвід показує, що стратегія JIT не є універсальною і застосовується не завжди. Її реалізацію стримують такі важливі фактори, як незадовільна якість продукції, порушення термінів постачання і оплати за товар, помилки і збої в передачі інформації між замовником і постачальниками. Успіх у реалізації стратегії залежить також від кількості та територіальної дислокації постачальників, рівня їх відповідальності під час виконання договірних зобов'язань. Дана концепція чітко узгоджується з новими тенденціями у філософії запасів: 90% товару має знаходитись на складі товаровиробника. Це забезпечує зменшення витрат на зберігання продукції на складах посередників, дозволяє виробнику контролювати ціну на свій товар, а також вільно обирати партнерів (оптових та роздрібних посередників).

Етапи вибору постачальника: Обґрунтування вибору постачальників за багаторівневою системою логістичних критеріїв [7, с. 92] може бути проведено методом попарних порівнянь з використанням середовища Microsoft Office Excel. Цей метод має як переваги, так і недоліки, однак він дозволяє враховувати реальну ситуацію для узгодження різних проблем шляхом визначення пріоритетів. Крім того, метод дозволяє враховувати "людський фактор", що є найважливішою його перевагою. Для побудови економіко-математичної моделі обгрунтування вибору постачальників як елемента закупівельного процесу на промислових підприємствах автором використано метод попарних порівнянь.

Запропонований алгоритм обгрунтування вибору постачальників включає етапи (рисунок), проходження яких дає змогу здійснити вибір критеріїв і визначити параметри оцінювання надійності постачальника. Розглянемо конкретизацію основних етапів алгоритму обгрунтування вибору постачальників.

- І етап. Визначення мети: скорочення витрат підприємства під час закупівлі товарів. Враховуючи стратегію досліджуваного підприємства, яка спрямована на забезпечення ефективності функціонування, основною метою за економіко-математичною моделлю є зменшення загальних витрат та забезпечення економічної ефективності закупівельного процесу загалом.

- ІІ етап. Визначення кількості і наповнення критеріїв.

На цьому етапі виникають проблеми, пов`язані з існуванням великої групи якісних параметрів, що мають важливе значення в процедурі відбору, але важко піддаються кількісному визначенню. До таких показників зараховують: імідж постачальника, репутація у свої галузі, відсутність негативних відгуків у засобах масової інформації, якість продукції, доброзичливість персоналу тощо.

Негативна оцінка за цими показниками може спричинити відмову від співпраці з постачальниками. У наших дослідженнях під час розроблення економіко-математичної моделі в основу було закладено вісім найвагоміших критеріїв вибору постачальників, а саме: якість товарів (К 1), своєчасність постачання (К 2), ціна (К 3), якість обслуговування (К 4), місце знаходження постачальника (К 5), форма розрахунків (К 6), асортимент товарів, який пропонує постачальник (К 7), можливість одержання позапланових поставок (К 8).

Рисунок 1.6 Алгоритм обґрунтування вибору постачальників за економічно-матматичною моделлю

Такі показники, як: якість товарів, своєчасність постачання, ціна і якість обсуговування дійсно є основними критеріями, оскільки вони розкривають спроможність постачальника забезпечити підприємства продукцією відповідної якості в необхідній кількості за встановленою ціною, в необхідному місці, в необхідний час з максимально можливою економічною ефективністю, що збігається з логістичним міксом.

До додаткових критеріїв, які впливають на зменшення логістичних витрат, можна зарахувати інші з переліку, тобто: місце знаходження постачальника, форма розрахунків, асортимент товарів, який пропонує постачальник і можливість одержання позапланових поставок.

- ІІІ етап. Визначення параметрів оцінювання постачальників. Використання обраних критеріїв дозволяє здійснити вибір альтернатив на підставі розроблених параметрів (табл 1.3).

Таблиця 1.3 Параметри оцінювання вибору постачальника

Попередній вибір постачальників дає підставу для вибору можливих постачальників, а остаточний - для вибору потенційних. Якщо постачальник з числа можливих не відповідає основним критеріям, він не включається у список потенційних. Для попереднього і остаточного вибору постачальників залучаютьвисовки експертів. Експертне оцінювання проведено за модифікованим методом Дельфі - розробкою SEER (System for Evalution and Review).

- V етап. Визначення значущості критеріїв вибору постачальників. Для встановлення значущості критеріїв використанно матрицю попарних порівнянь. Загальний вигляд цієї матриці наведено у табл. 1.4

Таблиця 1.4 Загальний вигляд матриці попарних порівнянь для розрахунку коефіцієнта вагомості

Примітки: А 1, А 2…Аі…Аn - критерії вибору каналу розподілу; w1, w2…wi…wn - відповідно їхня вагомість

Кожен експерт заповнює ліву частину матриці, здійснюючи попарне порівняння критеріїв А 1, А 2, Аn за шкалою відношень (табл. 1.4)

Після цього на підставі експертних оцінок розраховується компонент власного вектору по рядку матриці попарних порівнянь за формулою:

Коефіцієнт вагомості критеріїв визначено за формулою:

За результатами розрахунків значущості критеріїв кожним експертом визначено середнє значення експертної оцінки.

Індекс узгодженості (JY) надає інформацію про ступінь відхилень від узгодженості. Відхилення перевіряється в матриці за формулою:

Випадкову узгодженість (ВУ) експертних оцінок матриці взято у розрахункових таблиць Т. Сааті [7, с. 177] і використано при розрахунку власного числа матриці та індексу узгодженості.

Висновки. Алгоритм вибору потенційних постачальників за економіко-математичною моделлю, який запропонований у статті, дозволяє проводити аналіз можливих та обґрунтування потенційних постачальників,

визначити вектор глобальних пріоритетів для кожного постачальника.

Отже, впровадження економіко-математичної моделі обгрунтування вибору постачальників в практику діяльності будь-якого промислового підприємства дає змогу істотно знизити логістичні витрати, підвищити ефективність закупівельної логістики та стає об`єктивною умовою забезпечення його конкурентних переваг і стійкості на цільовому ринку.

Методи вибору постачальника.

Однією із основних проблем в управлінні закупівлі ресурсів є вибір постачальника. Важливість її пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників, але тим, що постачальник повинен бути надійним партнером. Адже від вибору постачальника залежить якість виробленої продукції та успіх підприємства.

Першим етапом вибору постачальника є пошук потенційних постачальників за допомогою оголошення конкурсу, вивчення рекламних матеріалів, відвідування виставок, ярмарок та листування [1].

В результаті цього пошуку формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, які аналізуються за критеріями, кількість яких може доходити до кількох десятків ("шкала критеріїв" Майкла Р.). Однак найчастіше обмежуються ціною, якість та надійністю постачань [2].

Для оцінки постачальників використовують такі методи:

1. Метод оцінки витрат (метод місій) - процес постачання ділиться на кілька можливих варіантів для кожного ретельно розраховуються всі витрати і доходи.

2. Метод домінуючих характеристик - зосередження на одному вибраному критерії (низька ціна, краща якість, графік поставок.)

3. АВС-аналіз - оцінка впливу кожного постачальника на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг.

4. Метод ранжування - це рейтинговий метод, який є найбільш пристосованим для оцінки постачальників.

5. Метод категорій переваг-оцінка постачальника залежить від інформацій, одержаних від багатьох підрозділів фірми.

6. Методи парних порівнянь (метод "краще-гірше", метод аналіза ієрархії) [2].

Для оцінки вже відомих постачальників часто використовують методику ранжування, за допомогою якої розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника.

Цей метод передбачає оцінку значення критеріїв експертним шляхом (експерти встановлюють коефіцієнти значимості кожного критерію в межах від 0 до 1). Установлені коефіцієнти проставляються у таблицю визначеної форми та в основному стовпчику підраховується комплексна оцінка як сума коефіцієнтів значимості за кожним критерієм (табл.1.5).

Після того, на основі досвіду роботи з постачальником, експерти виставляють бальні оцінка за кожним критерієм. Підсумкове значення рейтингу визначається шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів (табл.1.6).

Таблиця 1.5 Розрахування критеріїв оцінки постачальників за методом експертних оцінок

Критерій	Оцінка значимості окремими експертами	Комплексна оцінка значимості
	1	2	3	4	5
1. Ціна	0,1	0,3	0,2	0,1	0,2	0,9
2. Якість товару	0,4	0,4	0,2	0,4	0,3	1,9
3. Надійність постачання	0,2	0,1	0,2	0,2	0,3	1,0
4. Умови платежу	0,3	0,1	0,2	0,1	0,1	0,8
5. Повнота асортименту	0,1	0,3	0,2	0,4	0,2	1,2
6. Віддаленість постачальника	0,6	0,4	0,2	0,2	0,4	1,8
7. Сервісне обслуговування	0,1	0,2	0,2	0,4	0,1	1,1
Разом						8,7

Таблиця 1.6 Розрахунок рейтингу постачальника

Критерій вибору постачальника	Значимість критерію	Оцінка постачальника за даним критерієм	Добуток значимості критерію на оцінку
1. Ціна	0,1	8	0,8
2. Якість товару	0,22	6	1,32
3. Надійність постачання	0,11	8	0,88
4. Умови платежу	0,09	6	0,54
5. Повнота асортименту	0,14	10	1,4
6. Віддаленість постачальника	0,20	8	1,6
7. Сервісне обслуговування	0,14	5	0,7
Разом	1,00		7,24

Для вибору найкращого постачальника порівнюють їх рейтингові оцінки.

Якщо два чи більше постачальника мають однакові значення рейтингової оцінки по основним критеріям, тоді процес повторюється з використанням додаткових критеріїв.

Використовуючи цей метод необхідно звернути увагу на такий його недолік, як суб'єктивність оцінки, переважно при визначенні значимості критерію. Але його можна в певній мірі виправити, використовуючи метод парних порівнянь [2].

Визначивши оптимальних постачальників виду ресурсів, підприємство може сконцентрувати замовлення в одного з них, що дозволяє отримати великі знижки завдяки обсягом закупівлі, більш тісно співпрацювати з партнером, вести спільні проекти. Однак організації використовують рейтинги постачальників не тільки для вибору, але й для проведення моніторингу діяльності постачальників.

Рішення про вибір постачальника можна розглядати як вибір в умовах невизначеності, що пов'язано з досить високим ризиком. Ризик зростатиме під час закупівлі невідомих видів сировини чи виробів, устаткування. Тому варто звертатися до додаткових джерел інформації. Це можуть бути каталоги, торгові журнали, різного роду рекламні оголошення та Інтернет.

Усе це свідчить про те, що оцінювання постачальника - невпинний процес відстежування діяльності наявних постачальників. Зазвичай підприємства-замовники поділяють їх на дві групи. До першої входять нові постачальники, надійність яких ще не перевірено, до другої - постачальники, що вже зарекомендували себе в минулі роки. Ці постачальники постійно оцінюються з формальних і неформальних позицій. Неформальна охоплює оцінку особистих контактів з постачальником і працівниками його підрозділів. Замовник акумулює всю інформацію про постачальника, важливо встановити особисті контакти з відділом закупівель.

Багато підприємств (фірм) проводять рейтинги постачальників, застосовуючи бальну систему оцінки за кожним фактором. Проте, коли постачальників МТР забагато, їх вибір повинен проходити у два етапи. На першому етапі здійснюють попередній відбір постачальників. Критерії відбору наведено в табл. 1.7

Таблиця 1.7 Критерії попереднього відбору постачальників

Критерії відбору	Бальна оцінка постачальників
	1 2 3 4 5 6 ...
1. Виробнича потужність 2. Відстань до постачальника 3. Форма розрахунків 4. Якість продукції (за специфікацією) 5. Ціна одиниці продукції 6. Можливість переналагодження обладнання 7. Упаковка 8. Розмір партії

Після аналізу постачальників частину з них, що не відповідає вимогам, вилучають із таблиці. На другому етапі використовують перелік критеріїв відбору постачальників (табл. 1.8)

Таблиця 1.8 Критерії остаточного відбору постачальників

Критерії відбору	Бальна оцінка постачальників
	1 2 3 4 5 6 ...
1. Фінансові умови 2. Термін поставки 3. Періодичність поставки 4. Сервісне обслуговування поставки 5. Комунікаційні умови 6. Складські умови поставки 7. Інші критерії

Більшість підприємств стежить за діяльністю основних постачальників набагато уважніше, ніж за другорядними постачальниками. При цьому застосовують модель АВС для розподілу постачальників аналогічно розподілу запасів за обсягами й ціною закуповуваних партій матеріалів. Мета такого розподілу на категорії полягає в тому, щоб оцінити кожну категорію за відповідною схемою оцінювання постачальників.

Важливою є оцінка діяльності не тільки наявного постачальника, а й потенційного. Для перевірки діяльності потенційного постачальника часто необхідні значні затрати часу й засобів. Під час оцінювання потенційних постачальників найважливішими факторами є такі, як технічні та інженерні можливості постачальника, його виробничий і фінансовий план та здатність ефективно керувати виробництвом. Необхідно також відповісти на запитання, чи здатний цей постачальник цілком задовольнити потреби замовника в короткостроковому й довгостроковому періоді та чи є передумови так вважати.

Важлива оцінка фінансової сторони постачальника. Серед інших показників перевіряють його кредитний рейтинг, структуру капіталу, рентабельність, оборотний капітал, стан запасів, коефіцієнт ліквідності, прибутковість інвестицій і т. ін. Усі ці показники характеризують фінансову стабільність і конкурентоспроможність продукції постачальника.

Крім зазначених факторів, які варто враховувати, вибираючи постачальника, важливим є й рішення, де купувати продукцію - у виробників чи дистриб'юторів. Для прийняття цього рішення потрібно досліджувати фінансове становище, що склалося, репутацію, якість продукції, що постачається, і обслуговування, надійність постачань і обґрунтованість ціни. Усі ці фактори варто враховувати, вибираючи додаткові джерела постачання.

Існує багато методів планування закупівель і постачань продукції. Розглянемо деякі з них.

Метод АВС. Італійський учений В. Парето довів, що незалежно від країни менша частина населення контролює велику частину добробуту, і на цій основі побудував відповідну криву. Цей самий принцип застосуємо й до інших ситуацій, зокрема, до системи постачання. Криву Парето називають правилом 80--20, або, частіше, методом АВС. Зміст цього методу покажемо на простому прикладі.

Нехай закуповувані вироби за обсягом і сумою витрат розміщуються в такому співвідношенні (табл. 1.9).

Таблиця 1.9 Групування постачальників за АВС аналізом

Клас	Загальний обсяг закупівель матеріалів, %	Загальна сума витрат на закупівлю, %
А	10	70--80
В	10--20	10--15
С	70--80	10--20

Це процентне співвідношення може бути неоднаковим у різних фірмах, що закуповують матеріали. Для його перебування визначають частку окремих видів сировини і матеріалів у загальній вартості з матеріалів, що закуповуються. Припустимо, що виробник із загальним річним обсягом закупівель на суму 30,4 млн дол. мав певне співвідношення товарів (табл. 1.10).

Таблиця 1.10 співвідношення товарів

Вироби	Річний обсяг	Клас
абс. число	%	абс. число	%
1095	10,0	21,6	71,1	А
2168	19,9	5,9	19,4	В
7660	70,1	2,9	9,5	С
10 923	100,0	30,4	100,0

З даних табл. 1.10 видно, що вироби групи А становлять лише 10 %, а за вартістю річного обсягу закупівлі - понад 70 %; вироби групи В є проміжними між А і С. Тому під час закупівлі найбільшу увагу приділяють виробам групи А як найдорожчим. Однак через специфіку окремих видів виробів ставлення до кожної групи має бути однаковим.

Метод АВС - це аналіз, за допомогою якого визначають ступінь розподілу конкретних характеристик між окремими елементами якої-небудь безлічі. З погляду постачання аналізують кількісну й вартісну структуру сировини, що здобувається, і матеріалів.

Під час планування поставок матеріальних ресурсів передбачають такі дії:

? вибір постачальника певного виду ресурсу;

? укладання договору на поставку;

? вибір форми постачання ресурсу;

? складання плану-графіка завезення партій ресурсу.

Отже, процес матеріально-технічного постачання є складним багатогранним механізмом, в якому важливу роль відіграють не лише економічні закони та принципи, а й добре налагоджені взаємини між сторонами, що беруть безпосередню участь у цьому процесі. За умов ринку кожне підприємство мусить адаптувати систему МТЗ до його вимог, а тому більш успішними будуть ті підприємства, що краще пристосувалися до ринкових реалій.

Вирішення цих завдань потребує застосування логістичних підходів для ефективного матеріально-технічного постачання підприємства.

Логістика охоплює всі види діяльності щодо переміщення матеріальних ресурсів у часі та просторі. Функції логістики реалізуються на всіх стадіях виробництва й руху матеріальних ресурсів, тому розрізняють логістику виробництва, постачання та збуту. Логістика постачання й збуту охоплює не питання внутрішньовиробничого переміщення матеріалів, а значною мірою рух матеріальних ресурсів поза підприємством. Тому функції логістики тісно переплітаються з іншими функціями щодо забезпечення руху матеріальних потоків. Логістика виконує комплексну функцію та є самостійною сферою, що охоплює проблеми фізичного переміщення матеріальних ресурсів у часі та просторі на всіх стадіях діяльності підприємства.

Планування поставки матеріалів передбачає рух матеріалів від постачальника до споживача. При цьому можуть бути розглянуті два напрями - канали постачання та логістика постачання.

Канали постачання характеризують рух товарів від постачальника до споживача з виконанням юридичних обов'язків сторін. При цьому визначаються різні структури, через які здійснюється процес постачання. Це можуть бути прямі закупівлі у виробника, закупівлі в оптових і роздрібних торговців, з використанням агентів чи брокерів, створення власної закупівельної організації на підприємстві.

Логістика постачання розглядає проблеми фізичного транспортування та збереження матеріалів. Як правило, маршрути доставки матеріалів збігаються з юридичне оформленою доставкою. Однак іноді юридично оформлена доставка не збігається з маршрутом проходження вантажів, наприклад, під час постачання товарів, що швидко псуються чи важко перевозяться. У цьому разі варто здійснювати перевезення найкоротшим шляхом, щоб забезпечити якісну доставку вантажів.

Комерційна логістика - це самостійний науковий напрям, а її практичне застосування забезпечується створенням логістичних систем, спрямованих на мінімізацію транспортних витрат раціоналізацією транспортних потоків.

Основні ознаки логістики можна класифікувати за такими напрямами.

Перша ознака розглядає логістику як процес керування просуванням матеріальних ресурсів. На цьому шляху відбувається безліч логістичних операцій на етапах матеріально-технічного постачання, виробництва та збуту готової продукції. Логістику тут називають заготівельною, внутрішньовиробничою та розподільчою.

Друга ознака розглядає логістику як ресурсну, що складається з матеріальної чи транспортно-складської, інформаційної, фінансової та кадрової логістики.

Третя ознака логістики характеризується сферою її застосування в підприємницькій діяльності й має переважно галузевий характер.

Найпоширенішими видами бізнесу є виробниче, фінансове підприємництво та комерція. З огляду на це в бізнесі-логістиці вирізняють виробничу, фінансову й комерційну логістику.

У сфері матеріально-технічного постачання основою логістичного потоку є:

? транспортні засоби;

? навантажувально-розвантажувальні механізми;

? вагове господарство;

? складські споруди;

? засоби зв'язку й передавання інформації.

Зв'язки між окремими елементами логістики визначають логістичні ланцюги. Аналогічно логістичному ланцюгу існує й логістичний канал, що складається з постачальника, споживача, посередників і перевізників.

Логістичний ланцюг - це сукупність сторін, що беруть участь у логістичній операції. Параметрами логістичного ланцюга є організаційний коефіцієнт ланковості (показує, скільки разів продавалася та чи інша продукція) і складський коефіцієнт ланковості (свідчить про кількість зроблених перевалок на шляху проходження вантажу).

Наявні методи й засоби логістичного управління в сукупності становлять логістичну інфраструктуру товарного ринку. До її суб'єктів належать транспортні та складські підприємства й комерційні посередники. Вони безпосередньо чи опосередковано визначають матеріальні потоки у сфері обігу під час встановлення господарських зв'язків і вибору способу доставки матеріалів на адресу конкретних споживачів.

Ефективність логістичної системи визначається набором показників, що характеризують якість роботи даної системи за заданого рівня логістичних витрат. З погляду споживачів ефективність логістичної системи можна визначити двома показниками - якістю й ціною обслуговування, що характеризують логістичні витрати. Водночас якість обслуговування як синтезуючий, сукупний показник можна обчислити на підставі таких критеріїв: доставка продукції споживачу у встановлений термін, забезпечення високого рівня технічного обслуговування й виконання замовлення в установлений час.

За оптимізації транспортних витрат варто враховувати сукупні витрати, що охоплюють витрати не тільки на придбання транспортування, а й пов'язані з пошуком продукції на ринку та встановленням господарських зв'язків з виробником. Такі витрати називають трансакційними, що включають витрати на пошук інформації, ведення переговорів, укладання контракту й витрати, пов'язані з дотриманням його умов. Наявність великих трансакційних витрат спонукає споживача вишукувати організаційні й технічні засоби для їх скорочення. Одним з напрямів скорочення трансакційних витрат є логістика та формування логістичних структур під час організації процесу перевезення товарів.

До основних обов'язків постачальника входять: поставка продукції на умовах угоди. Умови поставки містять: основні обов'язки сторін, ціну продукції, що постачається, упаковку та маркування, умови транспортування, страхування і т. ін.

Ціна матеріальних ресурсів - одна з істотних умов договору. Ціну зазначають в угоді чи специфікації або в окремому протоколі, який є частиною угоди.

Ціна в угоді може бути твердою (фіксованою) або змінною.

У ринкових умовах постачальники матеріалів рідко погоджуються на фіксовану ціну.

Зверніть увагу: якщо на момент укладання угоди важко визначити конкретну ціну, тоді сторони можуть передбачити фіксацію вхідної ціни, яка протягом виконання угоди може змінюватися за узгодженим сторонами методом. Таку ціну називають змінною (російською "скользящая"), вона є ринковою за суттю в момент виконання угоди. У цьому разі в розділі "Особливі умови угоди" зазначають точні способи визначення змінної ціни.

Змінну ціну, яка враховує інфляцію, можна обчислити так:



де Цо - ціна одиниці продукції на момент укладання угоди;

Пм - питома вага в ціні продукції матеріальних ресурсів; Пз - питома вага заробітної плати в ціні продукції; - середня ціна одиниці матеріальних ресурсів на момент поставки продукції;

- середня ціна матеріальних ресурсів на момент укладання угоди; - середня заробітна плата в постачальника на момент поставки продукції; - середня заробітна плата в постачальника на момент укладання угоди; І - інші елементи ціни продукції.

Організацію забезпечення цехів матеріальними ресурсами можна розбити на кілька послідовних етапів: визначення потреби кожного цеху в матеріальних ресурсах; установлення нормативу цехових запасів; визначення очікуваних залишків матеріальних ресурсів у цехах на початок планового періоду; встановлення лімітів відпуску матеріальних ресурсів; установлення способу забезпечення цехів матеріальними ресурсами (пасивного чи активного), розроблення схем та графіків забезпечення матеріалами цехів підприємства.

Потребу цехів у матеріалах, залежно від типу виробництва й особливостей діяльності підприємства, визначають за певними нормами їхніх (матеріалів) витрат та обсягом виробничої програми.

Крім цього, визначаючи потребу цехів у матеріалах, беруть до уваги очікувані залишки їх на початок розрахункового періоду та нормативні величини запасів на кінець цього періоду.

У загальному вигляді потребу цеху щодо кожного найменування матеріалу (Пц) обчислюють так:

, де Ац - виробниче завдання цеху за кожним найменуванням;

НВм - норма витрат матеріалів; n - кількість найменувань продукції чи робіт, на які використовують даний різновид матеріалу в цеху.

Потрібно мати на увазі, що в цілях ефективного використання кожний цех повинен отримати таку кількість матеріальних ресурсів, скільки потрібно для виконання завдань із випуску продукції. Тому доцільно встановлювати цехам ліміт відпуску сировини та матеріалів на певний період.

Ліміт відпуску матеріальних ресурсів цеху (Лц) розраховують за такою формулою:

де Пц - потреба цеху в певних матеріалах для виготовлення продукції або виконання робіт; Змц - запаси матеріалів, які постійно містяться в цеху; 3мф - фактичні залишки невикористаних матеріалів на початок того періоду, на який установлено ліміт.

...