Анализ логистики товарно-материальных запасов ОАО "Алнас"

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Понятие логистики товарно-материальных запасов

1.1 Категория товарно-материальных запасов

1.2 Системы управления запасами на фирмах

2. Анализ логистики товарно-материальных запасов на примере ОАО «Алнас»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Алнас»

2.2 Анализ управления товарно-материальными запасами ОАО «Алнас»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

В зависимости от специфики деятельности компании применяются различные логистические системы. Логистическая система -- совокупность действий участников логистической цепи (предприятий-производителей, транспортных, торговых организаций, магазинов, и пр.), построенных таким образом, чтобы выполнялись основные задачи логистики.

Логистические системы очень разнообразны по охвату деятельности предприятия (и по пониманию современного российского менеджмента). Для некоторых логистика это просто умение работать с базами данных, для некоторых -- снабженческая или складская деятельность.

Цель данной работы - рассмотреть управление запасами предприятия.

Материально-производственные запасы -- активы, используемые в качестве сырья, материалов и т. п. при производстве продукции, предназначенной для продажи (выполнения работ, оказания услуг), приобретаемые непосредственно для перепродажи, а также используемые для управленческих нужд организации.

логистика товарный материальный запас

1. Понятие логистики товарно-материальных запасов

1.1 Категория товарно-материальных запасов

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом. Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и постоянно недооценивают свои будущие потребности в наличных запасах. В результате этого фирмы обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать в запасы больший капитал, чем предполагалось.

Изменения объемов товарно-материальных запасов в значительной степени зависят от превалирующего на данный момент отношения к ним предпринимателей, которое, безусловно, определяется конъюнктурой рынка. Когда основная масса предпринимателей настроена оптимистично относительно возможностей экономического роста, они расширяют свои операции, увеличивают объемы инвестиций в создание запасов. Тем не менее колебания уровней последних не вызываются одним лишь инвестированием. Важными факторами выступают здесь качество принимаемых решений, а также то, какая конкретно технология управления запасами используется.

Используя больший объем разнообразных данных за весьма длительный период и применяя модифицированный вариант указанного акселератора («гибкий акселератор»), зарубежные исследователи предположили, что фирмы осуществляют лишь частичную корректировку своих запасов, приближая их к искомому уровню в течение каждого из периодов производства. За двенадцатимесячный период разницу между желаемым и действительным уровнем запасов удава лось сократить лишь на 50%. Такое изменение объясняют в основ ном совершенствованием системы управления запасами на основе использования компьютерной техники.

Ряд ученых США пришли к заключению, что если бы удалось поставить под контроль 75% колебаний уровня инвестиций в товар но-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессии, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица росла . Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры, чтобы приглушить слишком резкие колебания уровня товарно-материальных запасов, уменьшить ущерб, который наносится ими.

С этой целью были внесены предложения, включающие в том числе ввод специального налога, которым облагались бы компании, допускающие чрезмерное колебание уровня своих запасов. На сего дня большинство предложений осталось нереализованным, поскольку трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Более того, некоторые специалисты-практики высказывали предположение, что вмешательство правительства, выражающееся в манипулировании ставками про цента, не сможет заметным образом повлиять на объем инвестиций в товарно-материальные запасы на уровне фирмы.

Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода «страховкой». Существует три вида товарно-материальных запасов: сырьевые материалы (в том числе комплектующие изделия и топливо); товары, находящиеся на стадии изготовления; готовая продукция. В зависимости от их целевого назначения они подразделяются на следующие категории:

а) технологические (переходные) запасы, движущиеся из одной части логистической системы в другую;

б) текущие (циклические) запасы, создаваемые в течение среднестатистического производственного периода, или запасы объемом в одну партию товаров;

в) резервные (страховые или «буферные»); иногда их называют «запасами для компенсации случайных колебаний спроса» (к этой категории запасов относятся также спекулятивные запасы, создаваемые на случай ожидаемых изменений спроса или предложения на ту или иную продукцию, например, в связи с трудовыми конфликтами, поднятием цен или отложенным спросом).

Таким образом, существует много причин для создания товарно-материальных запасов на фирмах, однако общим для них является стремление субъектов производственной деятельности к экономической безопасности. При этом следует отметить, что стоимость создания запасов и неопределенность условий сбыта не способствуют возрастанию значимости дорогостоящей резервной сети «безопасности» в глазах руководства фирм, поскольку объективно противоречат повышению эффективности производства.

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов существует три вида возможных издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения их отрицательного влияния:

- издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой с от правкой заказанного товара) -- дополнительные затраты на-продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов;

- издержки в связи с потерей сбыта -- в случаях, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой в какую-то другую фирму (такие издержки измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

- издержки в связи с потерей заказчика -- в случаях, когда отсутствие запасов оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения (такие издержки измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с фирмой).

Следует иметь в виду, что стоимость дефицита запасов больше, чем просто цена упущенных торговых сделок или нереализованных заказов. В нее входят и потери времени на изготовление продукции, и потери рабочего времени, и, возможно, потери времени из-за дорогостоящих перерывов в производстве при переходах между сложными технологическими процессами.

Технологические и переходные запасы. В любой момент времени в системе материально-технического снабжения обычно имеются определенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в другую. В тех же случаях материально-технического снабжения, когда перемещение запасов с одного уровня на другой занимает много времени, объемы переходных запасов будут велики. При длительных сроках реализации заказов (например, при больших промежутках времени между изготовлением товара и его прибытием в готовом виде на склад) общее количество технологических запасов окажется сравнительно большим. Точно так же при больших временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться большое количество переходных запасов. К примеру, при среднем уровне спроса на данный товар, равном 200 изделий в неделю, и сроке его поставки заказчику, равном двум неделям, общий объем переходных запасов этого товара составит в среднем 400 изделий.

Для вычисления (оценки) среднего количества технологических или переходных товарно-материальных запасов в данной системе материально-технического обеспечения в целом используется следующая формула:

J = ST,

где J -- общий объем технологических или переходных (находящихся в процессе транспортировки) товарно-материальных запасов;

S -- средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени;

Т -- среднее время транспортировки.

Запасы объемом в одну партию товара, или циклические запасы. Особенность большинства предпринимательских систем заключается в том, что товары заказываются в количествах, избыточных по отношению к необходимым на данный момент объемам. Тому есть ряд причин, как-то: задержка с получением заказанных товаров в полном объеме, что вынуждает заказчиков (в особенности посредников) хранить какое-то время те или иные товары на складе; скидки, предоставляемые заказчикам при продаже им товаров крупными партиями; налогообложение торговых сделок с минимальным размером партий, делающее невыгодной отправку заказчику товаров в количествах меньше установленного размера, и некоторые другие.

При этом существуют определенные ограничения на размер товарно-материальных запасов. Ограничителем выступают издержки их хранения. Поэтому возникает необходимость достижения баланса между преимуществами и недостатками, с одной стороны, заказывания, а с другой - хранения товаров.

1.2 Системы управления запасами на фирмах

Невыполненные заявки на потребляемый продукт накапливаются и немедленно удовлетворяются по мере новых поступлений продукта. Длительность цикла изменения запасов разделяется на 4 этапа:

1) 1 - заказ поступает, запас потребляется ® запас накапливается;

2) 2 - заказ не поступает, запас потребляется ® запас уменьшается до нуля;

3) 3 - заказ не поступает, запас отсутствует -> невыполненные заявки накапливаются;

4) 4 - заказ поступает, запас отсутствует -> задолженные заявки выполняются.

К основным динамическим системам управления запасами, в которых параметры спроса, времени доставки не являются фиксированными величинами, относят:

1) систему с фиксированным размером заказа;

2) систему с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система управления запасами с фиксированным размером заказа:

Основная идея модели. Размер заказа в этой системе - основополагающий параметр, который определяется в первую очередь. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Заказ подается в момент, когда текущий запас достигает порогового уровня. Если поступивший заказ не пополняет систему до порогового уровня, то новый заказ производится в день поступления заказа.

Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами:

Основная идея модели. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы времени. Поскольку момент заказа заранее определен и неизменен, то постоянно пересчитываемым параметром является объем заказа. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня (с учетом потребления за время поставки).

Описанные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. Но при наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. Различные сочетания звеньев основных систем УЗ вместе с добавлением принципиально новых идей приводит к возможности формирования большого количества других систем управления запасами, отвечающих самым разнообразным требованиям.

К наиболее распространенным модификациям основных динамических систем УЗ относят системы:

1) с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня;

2) «минимум--максимум».

Система управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня:

Основная идея. В данной системе заказы производятся не только в фиксированные плановые моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня соответственно от текущего или от порогового уровня запаса (с учетом потребления за время поставки).

Система управления запасами «минимум-максимум»:

Основная идея. В данной системе заказы производятся в фиксированные плановые моменты времени, но при условии, что текущий запас в этот момент равен или меньше установленного минимального (порогового) уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня (с учетом потребления за время поставки).

Интересным вариантом решения проблем складирования является «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует значительных финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых прежде всего выделим зада чу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в реальном масштабе времени.

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме».

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, оно могло существовать без учета этих факторов. В условиях же постоянного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться от того, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.

Последние новшества в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования.

2. Анализ логистики товарно-материальных запасов примере ОАО «Алнас»

2.1 Краткая характеристика примере ОАО «Алнас»

ОАО «Алнас» - машиностроительное предприятие, входит в группу компаний «Римера» и специализируется на производстве погружных электронасосов в модульном исполнении. Предприятие расположено в г. Альметьевск Республики Татарстан.

Основным видом продукции являются электроцентробежный погружной насос для добычи нефти (ЭЦН) и погружной, асинхронный двигатель (ПЭД). Ввиду узкой специализации предприятие сильно зависит от цен на нефть на мировом рынке, поскольку его продукция предназначается нефтедобывающим компаниям. В связи с этим, производство было диверсифицировано. Реализацией программы стратегического развития предприятия стало создание бизнес-направления по производству заготовок тормозных вентилируемых дисков для десятого семейства автомобилей ВАЗ.

Основными потребителями продукции предприятия являются крупнейшие нефтедобывающие компании России: ООО ТД «Лукойл», ЗАО «Юкос-сервис», ОАО «Cургутнефтегаз», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Татнефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Сибнефть» и другие компании.

Продукция ОАО «Алнас» поставляется также за рубеж в компании Украины, Прибалтики, Казахстана, Узбекистана, Белоруссии, Индии, Ирака, Ирана, Сирии и других стран.

Конкурентами ОАО «Алнас» на отечественном рынке являются иностранные компании «REDA», «CeNtrlift», «Tianjin Xinchao Mashinary & Elektric Equipment Co.,Ltd» и другие. Для того чтобы продукция ОАО «Алнас» могла конкурировать с аналогичной продукцией иностранного производства, на предприятии внедрена система обеспечения качества, соответствующая международному стандарту ИСО:9001.

Помимо производства качественной продукции ОАО «Алнас» предоставляет своим покупателям сервисное обслуживание по ремонту и монтажу погружного оборудования.

ОАО «Алнас» сохраняет доминирующее положение на рынке установок электроцентробежных насосов, несмотря на жесточайшую конкурентную борьбу между производителями нефтедобывающего оборудования.

2.2 Анализ управления товарно-материальными запасами ОАО «Алнас»

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить уровень текущих затрат на их хранение, снизить уровень трансакционных издержек по их закупке, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы.

Таблица 1

Анализ наличия, состава и структуры материальных запасов ОАО «Алнас» при группировке по материально-вещественному признаку

Анализ состава и структуры запасов показал, что в их структуре за анализируемый период произошли несущественные изменения. В отчетном году сумма запасов выросла (на 4%). Как и в прошлом году наибольший удельный вес в структуре запасов занимает статья «Сырье, материалы и др. аналогичные ценности». Следующие 2 группы запасов по удельному весу: «Затраты в НЗП» и «Готовая продукция и товары для перепродажи» составляют 14,85% и 18,56% соответственно. Причем по статье «Готовая продукция и товары для перепродажи» произошло существенное снижение на 37678 тыс.руб. В целом сумма запасов по ОАО «Алнас» за 3 года увеличилась на 15,1% и составила к концу отчетного года 887153 тыс.руб. В структуре запасов за рассматриваемый период произощли незначительные сдвиги. Вследствие увеличения удельного веса затрат в НЗП, товаров отгруженных и расходов будущих периодов сократился удельный вес готовой продукции с 25,79% до 18,56%. По-прежнему сырье и материальные ценности составляют основную долю запасов - 58,28%.

Благодаря целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий в ОАО АЛНАС стало возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

В ОАО «Алнас» созданы отделы материальных потоков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить «сведение до нуля погрешностей в складировании» и «передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени».

Для сокращения цикла производства намного эффективнее ликвидировать задержки процесса, чем стремиться к уменьшению времени обработки. Как правило, соотношение времени обработки и времени хранения находится в пределах от 2:3 до 1:4. Во многих случаях сокращение задержек процесса наполовину приведет к сокращению времени производства на 60 %, а полное устранение задержек может сократить производственный цикл на 80 %.

Для достижения таких результатов выровнены объемы производства и возможности обработки на всех процессах и синхронизованы поток работы по всему предприятию. При любом размере партии -- будь то 3000, 300, 3 изделия или только одно -- если время обработки на каждом процессе одинаково, в ОАО АЛНАС процессы синхронизована для устранения задержек. Когда последовательно расположены станки с разной производительностью, время обработки на каждом из них отличается. В этом случае нужно замедляется работа более быстрых станков, чтобы выровнять номинальное время обработки. Однако при больших размерах партий производственный цикл будет увеличиваться за счет задержек партий.

Устранение задержек процесса выравниванием объема производства и синхронизацией в ОАО АЛНАС помогло сократить цикл производства максимум на 80 %. Для дальнейшего его сокращения требуется снижение или устранение задержек партий.

Для того чтобы партия из 3000 изделий прошла три этапа обработки, необходимо 15 часов (три 5-часовых процесса). Однако если 3 процесса соединены так, что каждое изделие, обработанное на одном процессе, тут же передается на следующий, производственный цикл существенно сокращается. Так, время обработки одного изделия на каждом процессе равно 6 секунд, цикл производства можно снизить до 5 часов 12 секунд. Это сокращение производственного цикла на 2/3. Если в производственный поток по одному изделию включить 5 процессов, цикл производства будет сокращен до 1/5; если 10 -- до 1/10 и т.д.

Разбивка производства на небольшие партии в ОАО АЛНАС помогла резко сократить циклы производства.

В потоке единичных изделий каждая транспортируемая партия эквивалентна одному изделию. Это значительно сокращает производственный цикл. Партию в 3000 изделий можно обработать за очень короткое время, если каждое изделие передается на следующий процесс по мере его обработки. Но чтобы добиться такого снижения, размещение оборудования должно способствовать удобной и быстрой транспортировке продукции от одного процесса к другому.

С помощью выравнивания объема производства и синхронизации можно в ОАО АЛНАС в будущем устранить задержки процесса, снизив цикл производства до 1/5 от первоначального. А, используя, поток единичных изделий для 10 последовательных процессов, можно снизить цикл производства до 1/10.

Перемножением эффекта от устранения задержек процесса и партии можно снизить цикл производства для десяти процессов до 1/50 о т первоначального (1/5 х 1/10)

Этот эффект перемножения еще более возрастает, когда определяют оптимальный размер партии. Предельное ограничение на цикл производства - время обработки одной партии. Размер обрабатываемой партии, в свою очередь, принципиально определяется временем, необходимым для переналадки и установки инструментов. Это время можно сократить на 90 %, если часовая замена может быть сокращена до 6 минут. В этом случае производственный цикл не увеличится, даже если обрабатываемая партия уменьшится с 3000 до 300 изделий.

Если время обработки будет равно 0,5 часа и размер партии сокращен до 0,1 от имевшегося, эти улучшения, объединяясь с устранением задержек процесса и партии, делают возможным поразительное снижение цикла производства:

(1/5) * (1/10) = 1/500

Производство партиями по 3000 изделий включает не только задержки процесса, но и задержки партии, и потребует для выполнения 10 дней. Переходя к партиям по 300 изделий, выравнивая и синхронизируя 10 процессов и выстраивая поток единичных изделий, получим время обработки всего 0,5 часа (1/500 от 240 часов).

Существует четыре основных принципа, которых нужно придерживаться при создании потока единичных изделий, который, в свою очередь, позволит существенно сократить производственный цикл (см. пример выше):

- выравнивание объемов производства между процессами и синхронизация всех процессов (для устранения задержек процессов);

- уменьшение размера транспортируемой партии до одного изделия (для устранения задержек партий);

- улучшение расположения рабочих участков, чтобы компенсировать необходимость гораздо более частой транспортировки;

- уменьшение размера партии.

Поскольку это сильно увеличивает число операций транспортировки, разработаны в ОАО АЛНАС 2 стратегии для снижения общего времени транспортировки:

- изменение размещения производственных мощностей таким образом, чтобы требовалось немного или вообще не требовалось транспортных средств;

- применение более удобного метода соединения процессов, такого, например, как конвейер.

Сокращение цикла производства в ОАО АЛНАС способствует внедрению производства, основанного на заказах, и помогает снизить запасы готовой продукции.

Между высоко- и низкопроизводительными станками создан небольшой запас. Когда он достигает 20 изделий, операция высокопроизводительного станка останавливается. Она возобновляется, когда запас падает до 5 изделий. Прослеживается, чтобы высокопроизводительные станки чередовались с низкопроизводительными для синхронизации процессов и поддержания минимального уровня запасов.

Все это -- полное управление работой, определяемое как метод управления, предусматривающий прекращение операций, когда запасы на максимуме. Таким образом, общий объем производства в конечном счете соответствует требуемому.

При данном методе управления высокая производительность станков не требуется, а часто и нежелательна. Чтобы выполнить заказ, необходимо придерживать работу станков, даже если это приводит к низкой производительности. Если данная идея не усвоена, полное управление работой не может применяться.

При объединении метода создания производственных линий, позволяющих осуществить выравнивание объема, синхронизацию и создать поток единичных изделий, с одной стороны, с системой для производства малыми партиями, с другой, система полного управления работой позволяет сокращать цикл производства в геометрической прогрессии.

Заключение

Материальный запас - это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления.

Политика управления запасами состоит из решений -- что закупать или производить, когда и в каких объемах. Она также включает в себя решения о размещении запасов на производственных предприятиях и в распределительных центрах.

Второй элемент политики управления запасами касается стратегии. Можно управлять запасами каждого распределительного склада по отдельности, а можно централизированно.

Управление запасами предприятия -- интегрированный процесс, обеспечивающий операции с запасами внутри фирмы и вне ее -- на всем протяжении цепи управления поставками. Политика управления запасами обязательно должна опираться на стратегию предприятия в целом. Именно от стратегии зависит выбор модели управления запасами.

«Реактивная» модель, иными словами модель «вытягивания», позволяющая строить управление запасами в зависимости от спроса или конкретного заказа от производителя до конечного потребителя. Плановая модель предполагает продвижение продукта внутри маркетингового канала распределения по определенному графику в соответствии с прогнозом спроса на продукт и его наличием на рынке. Особенно актуальна смешанная модель управления, комбинирующая методы управления предыдущих моделей и позволяющая быстрее и эффективнее приспосабливаться к изменениям на рынке.

Контроль за состоянием запасов -- техническое средство реализации политики управления материальными запасами. В процедуру контроля запасов входят учет наличия запасов, регулярное отслеживание приходов/расходов.

Таким образом, своевременное и комплексное обеспечение производства всеми необходимыми и должного качества материальными ресурсами -- одна из основных предпосылок успешной работы предприятия. Это создает условия ритмичной работы предприятия, эффективного использования производственных мощностей, сырья и материалов, роста производительности труда, способствует снижению себестоимости продукции, ускорению оборачиваемости оборотных средств и конечном счете -- повышению эффективности производства, его рентабельности.

Список использованной литературы

1. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших учебных заведений. М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 2009. - 228 с

2. Коршунов В.А., Фролов Е.Б. Моделирование и оптимизация в менеджменте и логистике. М.:Ваш Домъ, 2009.-112 с.

3. Миротин Л.Б. Некрасов А.Г. Эффективность интегрированной логистики М.:ГРИФ,2010.-209 с.

4. Панасенко Логистика: практика. М.: Инфра-Инженерия, 2011. - с. 224

5. Сток Д.Р. Стратегическое управление логистикой. -- М: Инфра-М, 2009.-489 с.

Размещено на Allbest.ru