Развитие маркетинга на предприятии "АвтоВАЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика и история развития предприятия ОАО «АвтоВАЗ»

2. Стратегия и развитие ОАО «АвтоВАЗ»

3. Внедрение контроллинга на ОАО «АвтоВАЗ»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Каждый из нас живет в системе управленческих и организационных отношений, которые становятся все более сложными, и никакой прошлый опыт отдельного руководителя или целой организации не может быть адекватным тем многообразным и неординарным управленческим ситуациям, которые требуют определения стратегии реагирования или принятия единственно правильного решения.

Маркетинг - система изучения и регулирования рыночных процессов, управления сбытом компании.

Маркетинг включает в себя взаимосвязанные функциональные элементы:

- изучение и прогнозирование состояния и развития рынка, информационно-аналитическое обеспечение маркетингового менеджмента и маркетингового регулирования;

- маркетинговое регулирование рыночных процессов с помощью социально-экономических рычагов с тем, чтобы, адаптируясь к объективным рыночным условиям и используя определенный комплекс факторов в качестве инструментов воздействия на спрос и предложение, обеспечить максимальный коммерческий эффект;

- стратегическое и оперативное управление деятельностью по сбыту и продаже товаров и услуг.

В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы не только внешней, но и внутренней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на эти воздействия, то есть разработать концепцию системы управления.

В соответствии свыше сказанным определим цель доклада - разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития организации.

Выбранный объект исследования - ОАО «АвтоВАЗ».

ОАО «АвтоВАЗ» было выбрано мною не случайно, т. к. автомобильный рынок динамично развивается и россияне, как и предрекали многие аналитики, покупают все больше машин.

По сравнению с прошлым годом объем рынка легковушек увеличился на 15%. В первую очередь - благодаря ввозу новых и подержанных иномарок. Во вторую - из-за выпуска зарубежных машин в России. Отечественные производители, напротив, потеряли свои позиции.

Сейчас на их продукцию приходится лишь половина продаж вместо прошлогодних 65. Если оценивать рынок не числом автомобилей, а их суммарной стоимостью, иномарки выйдут абсолютными победителями. Объем российского авторынка будет расти и дальше. Судя по всему, к 2010 году он превысит 30 миллиардов долларов - это больше, чем внутренние рынки газа и электроэнергии вместе взятые. Если наметившиеся тенденции сохранятся, большая часть этих денег достанется иностранцам. Стоимость отечественных машин за последние годы возросла настолько, что российские машины вступили в серьезную конкуренцию с доступными иномарками, в том числе собранными в нашей стране. Многие из отечественных марок конкуренции не выдержали.

Ряды российских автомобилей заметно редеют. Больше нет Ижеи с оцинковкой, вскоре исчезнет Волга, которая, если верить рекламе еще несколько лет назад всех приятно "удивляла". Судя по всему, на рынке останется лишь "Лада" со своим слоганом "продолжай движение", поэтому в данной курсовой работе была разработана концепция системы управления и обоснование ее эффективности для дальнейшего развития.

В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование охватывает все сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.). Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение акцента в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой -- в сторону операционного.

Роль маркетинга в стратегическом управлении компанией заключается в том, что он:

- формирует маркетинговую концепцию как руководящий методологический принцип, предполагающий ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей или другие направления;

- предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы;

- помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельного подразделения компании.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о способности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом управлении компании используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно отделить их друг от друга. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

В условиях современной экономики для маркетинга компании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций.

Для большинства успешных современных и особенно, крупных компаний маркетинг является основополагающей идеологией ведения бизнеса, определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы на рынке. Давайте подробнее разберемся о роли маркетинга и его развитии на предприятии ОАО «АвтоВАЗ».

1. Характеристика и история развития ОАО «АвтоВАЗ»

развитие маркетинг предприятие стратегия

ОАО «АвтоВАЗ» - крупнейшее, а России предприятие по выпуску автомобилей и запасных частей. Кроме примерно 2700 автомобилей, выпускаемых на главном конвейере ОАО

«АвтоВАЗ», его сборочные предприятия изготавливают более тысячи машин популярной российской марки.

Автомобильный комплекс включает в себя:

* металлургическое производство

* прессовое производство

* механосборочное производство

* сборочно-кузовное производство

* производство пластмассовых изделий

* производство ремонта и обслуживания оборудования

* энергетическое производство

* инструментальное производство

* производство по переработке промышленных отходов.

Основная хозяйственная деятельность

Открытое акционерное общество "АВТОВАЗ" относится к отрасли вторичного цикла - машиностроение.

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «АВТОВАЗ» является производство автомобилей и запасных частей к ним. По объему производства ОАО "АВТОВАЗ" входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний.

Основными преимуществами ОАО "АВТОВАЗ", которые позволяют ему занимать доминирующее положение в отрасли отечественного автомобилестроения, являются:

* сложившееся оптимальное для российского рынка соотношение цена/качество;

* развитая система сервиса;

* передовые технологии в области массового производства;

* наличие комплекса опытно-промышленного производства, который является базой для отработки пилотных проектов;

* крупнейший в стране научно- технический центр с полигоном для испытаний автомобилей;

* высокая концентрация необходимых ресурсов для производства автомобилей.

Сегодня можно констатировать, что в Поволжье сложилась крупнейшая в Восточной Европе автомопромышленная зона, объединяющая:

- несколько автомобилестроительных заводов (АВТОВАЗ, ИжМашАВТО, РосЛада, УАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, Джи Эм-АВТОВАЗ);

- крупнейших производителей комплектующих;

- группу банков, тесно взаимодействующих с заводами;

- ряд устойчиво работающих профессиональных консалтинговых и инжиниринговых компаний;

- группу учебных заведений, целевым образом готовящих специалистов для автомобилестроения.

Российские производители легковых автомобилей изначально были вертикально интегрированы, осуществляя как производство комплектующих, так и сборку автомобилей. Основная производственная база нашей компании является хорошим примером.

Стоит отметить, что требования к поставщикам были основаны на специальных стандартах "ВАЗ-ФИАТ", в дальнейшем получивших распространение в других отраслях промышленности СССР.

Параллельно со строительством Волжского автозавода создавались сотни предприятий - поставщиков материалов и комплектующих.

В настоящее время в России около 200 отечественных предприятий поставляют более 6 тыс. наименований комплектующих. При этом есть ряд наиболее острых проблем, связанных с поставщиками.

Слишком часто качество продукции местных поставщиков оставляет желать много лучшего. Как показывает сравнение показателей качества на основе анализа в 2002 и 2003 годах, имеется общая тенденция к улучшению, но достижение мирового уровня качества отраслью в целом остается сложной.

Ситуация улучшается по мере того, как международные компании - производители автомобильных компонентов наращивают свое присутствие в России. Пока количество таких проектов лежит в пределах полутора- двух десятков, но многие из них оказались весьма успешными. Большинство их является поставщиками ОАО "АвтоВАЗ". Мы ожидаем как наращивания производства уже работающими заводами, так и появления новых проектов.

В целом следует отметить позитивные тенденции и заметный рост большинства зарубежных производителей в России. Характерные примеры - Аутомотив Лайтинг (г.Рязань), ПЭС/СКК (г. Самара),VDO Автомобильные компоненты г. Чистополь.

АвтоВАЗ в процессе выноса производства вынужден и НИОКР новых комплектующих "передавать" поставщикам. Однако далеко не все поставщики имеют соответствующие современным требованиям инжиниринговые службы. Поэтому таким поставщикам, во-первых, необходим развитый рынок инжиниринговых услуг (ВУЗы, институты, научные центры, академии и т.п.) и, во-вторых, доступ к информации о современных технологиях.

В поиске инвестиций для постановки новых изделий и перевооружения действующего производства наиболее актуальные следующие проблемы:

- создание интегрированного инвестиционного портфеля;

- организация взаимодействия "Сборочный завод - смежники - банки - Правительство (в том числе по погашению процентной ставки кредита)";

- интеграция потребностей заводов.



Сегодня внедрение современных логистических технологий определяется следующими факторами:

- тенденцией к удовлетворению возрастающих требований потребителя и постепенным переходом от толкающей модели производства к тянущей;

- в рамках конкурентной борьбы необходимостью снижения логистических затрат;

- приходом на российский рынок ведущих зарубежных OEM, выдвигающих поставщикам жесткие требования по качеству и логистике.

Для внедрения в ближайшей временной перспективе актуальны следующие основные подходы:

- управление цепочкой поставщиков;

- электронная коммерция;

- помодульный переход к JIT (точно в срок) и в дальнейшем к JIS (точно в последовательности);

- реформирование структуры отношений OEM с поставщиками с внедрением концепции индустриальных парков.

Для российской автомобильной промышленности, характеризующейся высокой территориальной распределенностью, развитие индустриальных парков и переход к системам JIT и JIS требуют детального экономического и маркетингового анализа.

Цель стратегии - внедрять в отрасли лучшую международную практику:

- больший процент комплектующих получать от поставщиков, сокращать число наименований, производимых на собственной базе;

- выделять из предприятия производства компонентов, концентрировать основные производственные мощности на кузовах, двигателях, трансмиссиях.

Есть два пути, ведущие к созданию индустрии поставщиков мирового класса: во-первых, поднимать производство традиционных комплектующих до высших стандартов; во-вторых, мотивировать поставщиков мирового класса размещать их производства в стране, особенно для инновационных продуктов. Эту работу предстоит выполнять шаг за шагом, через улучшение отбора поставщиков и развитие отношений с ними.

Критерии отбора для тендеров включают в себя результаты технологических аудитов и аудитов качества. При наличии нескольких поставщиков предпочтение отдается тому поставщику, который обладает более прогрессивными технологиями, использует современные комплектующие и материалы для повышения качества автомобиля и снижения себестоимости комплектующих.

Внедрение общих единых требований к системам качества поставщиков исключит затраты на контроль со стороны фирмы-производителя и обеспечит соответствие требованиям международных технических условий.

На смену поставкам отдельных деталей или мелких узлов приходит участие поставщика в разработке и освоении новых интегрированных узлов.

Учитывая мировой опыт по новым комплектующим изделиям, наиболее целесообразным представляется лицензирование сборки этих изделий с освоением их производства в России и в дальнейшем создание собственной базы НИОКР.

Эволюция производства автомобилей на ОАО "АвтоВАЗ"

Планируется выделение неосновных производств, чтобы оставить на АвтоВАЗе разработку и производство лишь тех компонентов, от которых в первую очередь зависит успех новой модели (кузов, двигатель, трансмиссия). С целью освобождения площадей для размещения новых технологических процессов изготовления и сборки автомобилей предусматривается расширение кооперации путем размещения на предприятиях поставщиков производств узлов, заготовок, деталей ныне действующего производства ВАЗа (около 3200 наименований).



2. Стратегия и развитие ОАО «АвтоВАЗ»

«АвтоВАЗ» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО "АвтоВАЗ" имеет линейно-функциональную структуру управления.

Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.

Во-первых, оптимально выстроилась организация торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АвтоВАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы. Во-вторых, ОАО «АвтоВАЗ» повысил требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети. Сегодня эти нормы приближаются к современным мировым стандартам. Уже действуют точки европейского уровня в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тольятти, Перми, Тюмени, Воронеже, Ставрополе, Иркутске, Альметьевске.

В-третьих, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.

В-четвертых, решается задача на оптимальное насыщение рынка запасными частями - качественными, сертифицированными ОАО «АвтоВАЗ».

ОАО «АвтоВАЗ» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений. Так же ОАО «АвтоВАЗ» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.

Высшим органом управления ОАО "АвтоВАЗ" является общее собрание акционеров.

Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента - генерального директора и правление (12 человек).

В ОАО «АвтоВАЗ» традиционно на высоком уровне поддерживается отношение к «человеческим ресурсам» и понимание их роли в коммерческом успехе акционерного общества.

Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в т.ч. проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам.

На всех предприятиях задействовано около 117 т. человек, которые обеспечивают работой еще более 700 тыс. человек в отрасли.

В АО «АвтоВАЗ» проводится политика повышения роли зарплаты в общих доходах работников, усиления ее зависимости от количества и качества труда, конечных результатов работы предприятия.

Источниками финансирования являются как собственные источники, так и заемные средства.

Площадь головного предприятия ОАО "АВТОВАЗ" более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м. В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера, состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит автомобиль.

Одним из видов деятельности является редакционно-издательская и полиграфическая, организация выпуска литературы массового спроса: газет, журналов и средств массовой информации, учебников, учебных и методических пособий, буклетов и иной продукции. Теле- и радиовещание, реклама, интернет.

Общество высоко ценит профессионализм своих сотрудников. Поэтому за хорошую работу ОАО «АвтоВАЗ» учреждает премии, дает путевки в дома отдыха, устраивает различные вечера по случаю юбилеев своих сотрудников.

Также ОАО «АвтоВАЗ» имеет свою корпоративную философию.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется организация как целостная система. Целевая функция начинается с установления общей цели организации (миссии), выражающей причину ее существования.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не, только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия ОАО «АвтоВАЗ»:

Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Одного определения миссии недостаточно для разработки стратегии развития организации в целом. Необходимо провести SWOT-анализ - анализ внешней и внутренней среды организации и выявить сильные и слабые стороны. SWOT- анализ приведен ниже.

После того, как мы сопоставили внешние угрозы и возможности организации с ее внутренними силами и слабостями, мы можем определить общую стратегию, которой будет следовать ОАО «АвтоВАЗ» в своей деятельности. Данная стратегия в обязательном порядке должна соответствовать миссии (философии) организация и будет представлена нами в ходе составления дерева целей.

Основные требования при постановке целей:

* достижимость;

* гибкость;

* приемлемость;

* конкретность;

* измеримость;

* совместимость.

Формулируем цели для функциональных подсистем ОАО «АвтоВАЗ»:

Исходя из установленных нами ключевых целей организации, мы можем продолжить цепочку «конечная цель - средства ее достижения», получив при этом общую стратегию развития завода.

Стратегическая цель - сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.

Маркетинг

1. Сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения.

1.1 Увеличить спрос на продукцию на 15 %.

1.1.1 привлечение новых потребителей осуществление маркетинговых исследований для выявления тенденций рынка больше внимания уделять рекламной деятельности проводить мероприятия, направленные на привлечение и удержания клиентов(предоставление различных бонусов, скидок).

1.1.2 совершенствование модельного ряда в соответствии с запросами потребителей проводить мониторинг общественного мнения для выявления положительных и отрицательных моментов в работе проводить учет и анализ обращений автовладельцев за технической помощью, выявлять, какие из узлов и деталей поставляются на завод некачественными.



Производство

2. Создание более новых и совершенных автомобилей.

2.1 повышение международных стандартов качества производства ИСО привлечение наиболее квалифицированного персонала с целью повышения производительности труда скорректировать политику в области работы с поставщиками, ужесточить требования к качеству, а также поиск новых поставщиков автокомпонентов, предлагающих более качественную продукцию по приемлемым ценам модернизация сборочных линий для устранения сбоев в работе ».

2.2 производство более модернизированных моделей автомобилей, пользующихся спросом на рынке автомобилей совершенствование уже существующих моделей разработка платформ для производства новых моделей сотрудничество с зарубежными компаниями в производстве автокомпонентов.

Инновации

3. Завоевать лидирующее положение в отечественном машиностроении по вводу новых видов производства и технологий.

3.1 Осваивание новых видов высококачественных технологий и материалов

3.2 Модернизация устаревшего оборудования, совершенствование технологий производства в соответствии с последними тенденциями.

3.3 Сотрудничество и обмен опытом с другими автопроизводителями.

3.4 Минимализация издержек путем внедрения инновационных программ, повышающих эффективность производственной деятельности.

Финансы

4. Обеспечить стабильность финансовых поступлений.

4.1 Привлечение финансовых средств у государства Взаимодействие с органами государственной власти.

4.2 Привлечение крупных инвесторов Обеспечение прозрачности за счет постоянных публикаций в СМИ о финансовом состоянии.

4.3 Сокращение финансирования непрофильных подразделений и объектов соцкультбыта и передача их финансирования за счет государства.

Персонал

5. Создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника.

5.1 Организация системы переподготовки, повышение квалификации работников завода.

5.2 Привлечение молодых специалистов на выгодной основе.

5.3 Создание безопасных условий труда использование новых технологий производства модернизация старого оборудования.

5.4 Обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование обеспечение работников жильем.

5.5 Целевой набор в учебные заведения, принадлежащие заводу, для подготовки специалистов по наиболее востребованным специальностям на ОАО «АвтоВАЗ».

Таким образом, в результате проведенного SWOT- анализа, сопоставив угрозы и возможности внешней среды с силами и слабостями организации и построив дерево целей, мы можем определить общую стратегию развития организации как стратегию концентрированного роста в частности, «усиления позиции на рынке».

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией, которая представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений.

«АвтоВАЗ» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой ОАО «АвтоВАЗ» нормально функционирует, но необходимо произвести некоторые преобразования, прежде всего в маркетинговой службе:

В работе над товаром, следует уделить особое внимание качественным параметрам продукции. Служба маркетинга могла бы в данном случае проводить учет и анализ обращений автовладельцев за технической помощью, выявлять, какие из узлов и деталей автомобилей поставляются производителями на завод некачественными и соответственно скорректировать политику предприятия в области работы с поставщиками. Также, на мой взгляд, следовало бы учесть пожелания лиц, участвовавших в тест-драйвах автомобиля «Лада Калина». Если верить журналу и корреспонденту издания «Автоизвестия. Ру», автомобиль «Лада Калина» еще является «сырым» и недоработанным, встречаются отдельные недостатки, которые с точки зрения потребителя могут быть очень серьезными, хотя и не относится к неисправностям (к примеру, медленная работа предлагающейся в качестве опции автоматической коробки передач).

В продвижении товара следует, на мой взгляд, больше внимания уделять рекламе и рекламным акциям, а также мероприятиям, направленным на привлечение и удержание клиента (скидки при последующем обслуживании, различные бесплатные сервисные дополнительные услуги при покупке автомобиля). Данное направление деятельности маркетинговой службы на ОАО «АвтоВАЗ» является одним из наиболее разработанных, и я могу лишь согласиться с мнением маркетологов «АвтоВАЗа», что реклама должна формировать у потребителя положительный образ и высокую репутацию завода, то есть завод должен заниматься рекламой бренда, реклама отдельных моделей автомобилей должна носить информативный характер. Также следует отметить, что маркетологами предприятия разработаны новые методы продажи автомобилей, такие как продажа автомобиля в лизинг, продажа с использованием современных телекоммуникационных систем, обмен старого автомобиля на новых, и так далее. Начало их активного применения одновременно с выпуском новой модели «Лада Калина» может значительно усилить успех новинки на российском рынке.

Распределение товара. Спрос на автомобили «Лада» различен в различных частях России, и, соответственно, на новую модель «Лада Калина» он также будет различным, поэтому следует учитывать это при распределении продукции по каналам сбыта.

Определение цены товара. Здесь маркетинговая служба может особо показать свою эффективность. Решение о ценах зачастую принимается финансовыми работниками, в то время как они не могут учесть рыночной ситуации и возможных последствий установления излишне низкой или высокой цены. Поэтому финансистам очень тяжело установить наилучшую цену на товар, которая бы отражала ценность товара в глазах потребителя и приносила бы максимальную прибыль. Всеми этими возможностями и способностями обладает маркетинговая служба. Эта структура на ОАО «АвтоВАЗ» пользуется только собственной информацией, которую получает от многочисленных представителей в регионах, действует эффективно и способна давать очень точный прогноз в части спроса. При тесном сотрудничестве с финансовой службой предприятия, маркетологи могут выработать ценовую стратегию работы на рынке с учетом возможных перспектив развития ситуации на рынке, которая позволит предприятию получить максимальную прибыль. В настоящее время такого тесного сотрудничества на предприятии еще не достигнуто.

Также следует отметить о модернизации системы реализации автозапчастей. Необходимо провести организацию региональных складов запасных частей, направленную на систематизацию и централизацию работы по заказу и отгрузке необходимой номенклатуры запасных частей. Данная реорганизация системы поставки запасных частей подразумевает работу по вытеснению контрафактной продукции с рынка запасных частей.

Главная цель проводимых мероприятий - удовлетворить запросы потребителей в качественных, сертифицированных запасных частях.

Рассматривается возможность создания фирменной упаковки для автокомпонентов, и проведение обязательного лицензирования производства запасных частей на привлечённых предприятиях.

Рассмотрим возможные параметры улучшения деятельности в сервисно-сбытовой системе через постоянное повышение качества обслуживания оптовых и розничных потребителей при продвижении автомобилей, запасных частей, оказания услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей как в гарантийный, так и послегарантийный период. Для решения необходимо:

* устранение многозвенности, т.е. исключить посредников из системы сбыта, это позволит сократить сроки продвижения продукции до конечного потребителя, снизит затраты на продвижение и увеличит эффективность продаж;

* постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта за счет расширения зоны охвата потенциальных потребителей продукции в регионах расположения предприятий сервисно-сбытовой сети и новых, перспективных регионах;

* рост качественного уровня организации продаж и оказания услуг в результате развития всех предприятий сети в соответствии с изменением требований ОАО "АвтоВАЗ", учитывающих увеличивающиеся запросы потребителей.

Необходимо разработать комплекс различных вариантов продажи продукции ОАО «АвтоВАЗ», а именно: продажа автомобилей в кредит и в лизинг, продажа автомобилей с использованием метода коллективного накопления, обмен старого автомобиля на новый, страхование автомобилей. В настоящее время разрабатываются следующие проекты: аренда автомобилей, продажа автомобилей с использованием систем информационных телекоммуникаций. Часть из этих проектов уже воплощена в жизнь, часть в ближайшем будущем будет воплощаться.

Автомобили могут быть направлены в сервисно - сбытовые центры для ознакомления персонала. Для реализации этих автомобилей могут быть отобраны только самые высококачественные сбытовые центры, которые могут обеспечить максимально высокий уровень обслуживания потребителей. Необходимо проводить проверку соответствия уровня данных центров стандартам качества, предъявляемым к ним производителем. После проведения реформирования и оценки соответствия предприятий стандартам качества «АвтоВАЗа», в эти центры будут направлены автомобили для изучения их сотрудниками предприятий и для проведения тест -драйвов для потребителей. Проведя анализ организационной структуры управления и внеся в нее некоторые преобразования, определим главную проблему на заводе - низкое качество производства

Рассмотрев процесс принятия управленческого решения, приходим к выводу, что для эффективного достижения поставленных целей необходимо провести некоторые преобразования прежде всего в маркетинговой службе и в сервисно-сбытовой системе. Вследствие чего экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных решений. Рассмотрим в нижеприведенной таблицы некоторые мероприятия по реализации планов стратегического развития.



3. Внедрение контроллинга на предприятии ОАО «АвтоВАЗ»

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году. Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

· получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

· подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

· оперативное и стратегическое планирование работ;

· контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

· подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства - освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.

Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель - себестоимость автомобиля ( плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту.

Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 - заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений. В целом система контроллинга практически прижилась на предприятии, особенно, с развитием технологий. Но,как и у каждой системы, у нее есть свои проблемы, которые изо дня-В-день решаются руководителями и ведущими специалистами.



Заключение

В условиях российской нестабильной экономики огромную роль для выживания и дальнейшего развития фирмы играет грамотное управление компанией, прогнозирование изменений во внешней и внутренней макросреде, маркетинговые исследования рынка сбыта, анализ существующих конкурентов, прогнозирование спроса у потребителей и другие проблемные аспекты стратегического управления.

Сегодня разработка концепции системы управления является ключевым фактором успешного продвижения организации на рынке, залогом успешной работы и достижения поставленных целей.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть не меняется.

В данном реферате приведен пример разработки стратегии для ОАО «АвтоВАЗ», проведен комплексный анализ его макро- и микроокружения с учетом его индивидуальных особенностей, выявлены стратегические факторы внешней и внутренней среды, определены основные проблемы, сделаны выводы относительно его дальнейшего развития, даны рекомендации по наиболее успешному осуществлению предложенной стратегии.

Эксперты утверждают, что «АвтоВАЗ» имеет много шансов удерживать и дальше немалую долю рынка. Однако для этого акционерам следует отказаться от амбициозных планов составить иномаркам технологическую конкуренцию и переориентироваться на ценовую. Ведь не самые качественные, но более дешевые, чем иностранные, автомобили пользуются устойчивым спросом не только в России, но и за границей.



Список использованной литературы

1. Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т.,

2. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - СПб: Издательство Михайлова В.А., 2005

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, - М:, 2005

4. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2009

5. Менеджмент \ под ред. В. Красновой, А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М: «Журнал Эксперт», Издательство ЭКСМО, 2005

6. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: БИЭФ, 2010

7. Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: «Дело и сервис», 2006

8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2006

9. Хасси Д. Стратегия и планирование. Изд.: «Равновесие». - М., 2008

10. Журнал «Эксперт»№1-2, №5 ,№6, №8 (06),№23, №14, №48(05)

11. Газета «Коммерсант»

12. www.lada-auto.ru - Официальный сайт «АвтоВАЗ»

13. www.vaz.ru/social - Социальные программы «АвтоВАЗ»

14. www.gazeta.ru - Информационное агентство Газета.ру

Размещено на Allbest.ru

...