Анализ финансовой и маркетинговой деятельности ООО "Весна"

Анализ внутренней среды при помощи SNW-анализа осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представим в таблице 7. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

Таблица 7

Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетенции предприятия	Оценка (определение позиции)
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент:
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации			х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей		х
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала		х
Маркетинг:
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований			х
4. наличие стратегий по 5-Р		х
Производство:
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации		х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы:
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность			х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств	х
НИОКР:
1. уровень специальных знаний коллектива		х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала		х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. наличие системы обучения персонала		х

Построим матрицу SWOT-анализа ООО «Весна» (табл. 8). В результате SWOT-анализа получен необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Весна» с учётом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 8

SWOT-АНАЛИЗ ООО «Весна»

Сильные стороны: - удержание определенной доли рынка (38,5%); - высокое качество и низкая цена продукции; - льготы.	Слабые стороны: - снижение объёма косвенной государственной поддержки (отмена льгот, субсидирования); - нехватка ресурсов на проведение модернизации.
Возможности: - получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности; - повышение спроса на продукцию; - выход на рынки стран Ближнего зарубежья.	Опасности: - неразвитость маркетинговой деятельности; - устаревание оборудования; - высокая конкуренция; - низкая рентабельность производства и товарооборота, снижение темпов роста.

Как видно из таблицы 8, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них - низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие ООО «Весна» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке - расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга - для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать учебно-производственным швейным комбинатам и образовательным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса (дизайнеров) для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство (разработка новых моделей), использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. Для предприятия ООО «Весна» целесообразно приобрести и внедрить оборудование для производства полимерных упаковочных материалов. Администрации предприятия можно предложить выпуск фирменных упаковок для непродовольственных товаров из полимерных материалов.

2.3 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

Рассмотрим структуру управления предприятием ООО «Весна». Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Схематично структура представлена на рисунке 1. Возглавляет ООО «Весна» директор, который действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством, лицензией, уставом предприятия, он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, накладывает взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётные счета и распоряжается денежными средствам.



Директор

Начальник производства

Зам. директора по торговле

Главный бухгалтер

Референт директора

Мастер 1/ раскройщики

Отдел сбыта

Плановый отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

Хозяйственная часть

Склад

Мастер 2/ швеи

Рис. 1. Структура управления ООО «Весна»

Производственный отдел (начальник производства) на данном предприятии анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление денежных средств на расчётный счет и порядок их расходования, производит начисление и выплату налогов в бюджет.

На предприятии регулярно проводится индексация заработной платы, которая за два года выросла на 58,5%. Также растет и производительность труда, к 2012 г. она составила 303,72 тыс. руб. на каждого работника, а ее рост к 2012 г. составил 53,06%. Можно утверждать, что ООО «Весна» динамично развивается и осуществляет эффективную производственную деятельность.

ООО «Весна» опирается на собственные кадры. Кадровый состав производственных рабочих, управляющего и обслуживающего персонала относительно стабилен. Замещение вакансий осуществляется предприятием самостоятельно. Первоначальная подготовка на предприятии осуществляется путем стажировки вновь принимаемых работников непосредственно на рабочих местах. Система мотивации кадров выражается в виде материальной заинтересованности и гарантированного социального пакета.

Уровень управленческой подготовки руководителей предприятия ООО «Весна» - директора, начальника производства, главного бухгалтера и руководителей структурных подразделений, - базируется на высшем профессиональном образовании, опыте практической работы более 15 лет у директора, 10 лет у начальника производства и главного бухгалтера, 5 лет и более у руководителей отдельных структурных подразделений. Кроме того, главный бухгалтер предприятия имеет диплом профессионального бухгалтера.

Организационная структура управления предприятием построена на основе линейно-функциональной специализации. Предприятие состоит из подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию. Ее преимущества заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специальных вопросов, отсутствии дублирования в функциональных областях, а также снижении потребности в специалистах широкого профиля, а недостатки - в сосредоточении работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому требуется координация деятельности отдельных подразделений. Для того чтобы сделать выводы о необходимости реструктуризации, необходимо рассмотреть функции основных подразделений предприятия (табл. 9).

Таблица 9

Анализ функций управления на предприятии ООО «Весна»

Содержание функции	Подразделение	функция
Исследование и прогнозирование товарного рынка	Плановый отдел	«маркетинг»
Стимулирование сбыта	Плановый отдел	«маркетинг»
Проведение ценовой и товарной политики	Плановый отдел	«маркетинг»
Организация обслуживания покупателей	Плановый отдел	«маркетинг»
Установление коммерческих взаимоотношений с покупателями	Отдел сбыта
Формирование портфеля заказов	Отдел сбыта	«маркетинг»
Планирование сбыта	Отдел сбыта	«маркетинг»
Составление графиков отгрузки продукции покупателям, отгрузка продукции покупателям	Отдел сбыта	«маркетинг»
Коммерческая работа по сбыту товаров в собственной сбытовой сети	Отдел сбыта	«маркетинг»
Исследование рынка сырья и материалов	Отдел снабжения	«маркетинг»
Установление коммерческих взаимоотношений с поставщиками	Отдел снабжения	«маркетинг»
Составление плана закупок материальных ресурсов	Отдел снабжения	«маркетинг»
Организация закупок сырья и материалов	Отдел снабжения	«маркетинг»
Стоимостной анализ заготовительной сферы	Отдел снабжения	«маркетинг»
Выпуск продукции	Плановый отдел	«производство»
Финансирование основной деятельности	Главный бухгалтер	«финансы»
Разработка и создание новых видов продукции	Производственная лаборатория	«НИОКР»
Обеспечение персоналом	Отдел кадров	«человеческие ресурсы»

Анализ данных показал, что многие функции не соответствуют специализации подразделений предприятия, выполняющих их. Таким образом, ООО «Весна» необходимо провести реструктуризацию с выделением отдела маркетинга или принять на работу нескольких специалистов-маркетологов.

Для оценки сформированной системы управления используется несколько показателей. Рассчитаем коэффициент аппаратной нормы по формуле:

АН=У/Ч, (1)

где У - количество работников занятых в управлении предприятием;

Ч - общая численность работников на предприятии.

У = 5 чел., Ч = 64 чел.

АН = 5/64 = 0,0781.

Сильные и слабые стороны управленческой деятельности предприятия представлены в таблице 10.

В результате проведенного анализа управленческой деятельности предприятия выявлено преобладание сильных сторон.

Таблица 10

Сильные и слабые стороны управленческой деятельности ООО «Весна»

Сила	Слабость
1.Высокий уровень квалификации производственных рабочих.	1. Отсутствие отдела маркетинга в организационной структуре предприятия.
2.Большой опыт руководителей в управленческой деятельности.	2. Дублирование функций в отделах коммерческой службы.
3. Наличие высшего профессионального образования у руководства предприятием.	3. Отсутствие анализа конкурентов и конкурентоспособности предприятия

Содержание маркетинга связано с его сущностью: изучением и удовлетворением нужд и потребностей целевого потребителя. Главное в содержании маркетинга - это двуединый подход: с одной стороны, это тщательное изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей потребителя, ориентация производства на эти требования; с другой стороны, - это активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Этим определяется основа маркетинга, содержание его основных элементов и функций.

Тип и уровень развитости конкурентных отношений сильно влияет на предприятие и отрасль, т.к. барьер входа в отрасль относительно невелик, не ограничен законодательно, но требует значительных капитальных вложений. Для развития отрасли и для ООО «Весна» - это влияние отрицательное. На рынке швейной продукции (в том числе спецодежды) Брянской области осуществляет свою деятельность 11 предприятий различных форм собственности. В общем объеме продаж спецодежды рыночная доля ООО «Весна» составляет порядка 40%.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Таблица 11

Характеристика покупателей ООО «Весна»

Покупатели	Предприятия и организации	Индивидуальные предприниматели	Физические лица
Объем покупок, %: - спецодежда х/б - спецодежда прорезиненая - прочая продукция	45 53 74	35 32 23	20 15 3
Средняя доля в общем объеме покупок, %	70,0	22,67	7,33
Способ оплаты	Возможна предоплата, большая часть оплат по безналичному расчету. Рассрочка платежей	Возможна предоплата, Ѕ оплат по безналичному расчету. Рассрочка платежей	Предоплата 100%, наличный расчет
Минимальные объемы покупок	От 10000 руб.	От 6000 руб.	От 200 руб.

Таким образом, наиболее активной группой покупателей выступают юридические лица, в первую очередь предприятия и организации, имеющие разветвленную сеть розничных точек (автозаправки, магазины). Они приобретают большие объемы продукции и услуг ООО «Весна», но рассрочки платежей иногда исчисляются месяцами. Преимуществом населения, как клиента, является оплата за наличный расчет и 100% предоплата.

Стратегическое развитие ООО «Весна» неразрывно связано с развитием потребительских предпочтений и вкусов общества. Основные клиенты предприятия - население, предприятия, фирмы - предъявляют свои требования к качеству продукции. В острой борьбе за покупателей ООО «Весна», стремясь обеспечить конкурентное преимущество, подстраивается под потребительские запросы, расширяя ассортимент своей продукции и повышая ее качество.

Для построения матрицы BCG рассмотрим товарный портфель ООО «Весна». Ассортимент продукции изучаемого предприятия, как и у любого современного швейного производства, весьма обширен. Основные виды выпускаемой продукции: спецодежда торговая х/б, спецодежда прорезиненная, индивидуальные заказы. Анализируя вклад предприятия в развитие рынка швейной продукции, можно отметить следующую динамику сбыта:

- наблюдается значительный рост продаж группы «Спецодежда прорезиненная» - более 15%, доля товарной группы в общем объёме продаж увеличилась с 32 до 44%, при этом доля ООО «Весна» составляет 25% исследуемого рынка;

- увеличились продажи в товарной группе «Индивидуальные заказы» (рост объёма продаж - 18%, доли товарной группы в общем объёме продаж - с 3% до 9%). Вклад ООО «Весна» на данном сегменте рынка - 3%;

- устойчивая динамика сбыта традиционного продукта - Спецодежда х/б. Эта группа товаров составляет 7% товарного портфеля предприятия и 6,1% рынка, при этом следует отметить невысокий темп роста рынка, составляющий в среднем 7% ежегодно.

По результатам построения матрицы Boston Consulting Group (рис. 2) отметим следующее. Группа «Спецодежда прорезиненная» занимает категорию "Звезды", которые имеют высокий темп роста и приносят много прибыли, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

Рис. 2. Матрица БКГ продукции ООО «Весна»

Товарная группа «Индивидуальные заказы» попала в категорию "трудные дети" - продукты, имеющие высокие темпы роста, но маленькую долю рынка. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию "звезд".

Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку "трудных детей", то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию "собак". Товарная группа «спецодежда х/б» попадает под определение «дойная корова» и дает стабильный доход.

Рынок швейной продукции является конкурентным, причем конкуренция развита достаточно сильно. ООО «Весна» отличается от конкурирующих предприятий только по категории спецодежда. Поэтому необходимо разработать маркетинговую стратегию предприятия для удержания большей доли рынка и повышения конкурентоспособности ООО «Весна».

3. Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Весна»

3.1 Разработка маркетинговой стратегии ООО «Весна»

Разработаем и представим цели предприятия в виде рисунка 4.

Рис. 3. Дерево целей ООО «Весна»

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 12).

Таблица 12

Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост или стабильное развитие	Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.
Рост	Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий
Сокращение	Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых компаний

Данные таблицы 14 подтверждают правильность выводов исследования ООО «Весна» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие». Сведем выбранные стратегии для продукции ООО «Весна» в формат табл. 15. Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «Весна», у предприятия и так относительно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, качество).

Таблица 13

Выбор стратегической альтернативы ООО «Весна» по видам продукции

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Конкурентная стратегия
Спецодежда	Ограниченный рост	Лидерство в области затрат
Униформа	Рост	Стратегия дифференциации
Предметы белья, одежды	Рост	Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Весна» в разрезе выбранной продукции подразумевает:

- ориентацию на самый широкий круг потребителей;

- предложение за дополнительное вознаграждение работникам вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля, пошива);

- введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (косынки и панамки, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло», причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);

- целенаправленная рекламная компания для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;

- создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма.

Разработаем комплексный план маркетинга по каждой рассматриваемой группе товаров ООО «Весна» (таблица 14).

Таблица 14

План маркетинга ООО «Весна»

Мероприятия/ характеристики	Спецодежда	Униформа	Одежда
Product - формирование товарной стратегии
Характеристики, создающие ценность товара	Постоянный спрос	Постоянный спрос	Постоянный спрос
Уникальные свойства продукта	Натуральные ткани	Возможность учета мнения заказчика	Простая Технология изготовления
Марка (бренд)	«Трансформер»	«Авангард»	«Чистюля»
Дизайн	Текстильный дизайн	Использование фирменных логотипов организаций-заказчиков	модельеры
Упаковка собственного производства	полиэтилен	полиэтилен	полиэтилен
Price - формирование ценовой стратегии
Выбор ценообразования	Ориентация на спрос	Ориентация на издержки	Ориентация на спрос
Построение ценовой линии	Следование за рыночными ценами	Затратный метод	Следование за рыночными ценами
Компенсация инфляции	Да, рост цен на товары в течение года не меньше 10%
Дифференцированные цены (в разных системах дистрибьюции)	да	да	да
Place - формирование стратегии сбыта и дистрибьюции
Стратегия «открытых дверей»	нет	нет	нет
Сбыт через оптовую торговлю	40%	65%	30%
Прямые продажи розничной торговле	30%	20%	60%
Собственные источники сбыта	20%	10%	5%
Прямые продажи потребителям	10%	5%	5%
Promotion - формирование стратегии стимулирования сбыта
Реклама, размещение рекламы	Реклама в транспорте, штендеры, оформление наружной рекламы собственных торговых точек
Product placement	нет	нет	нет
Sales promotion	Выставки-продажи, сувениры, скидки
Директ-маркетинг	нет	нет	нет
Public relations - формирование имиджа и репутации предприятия в глазах общества
Редакционные материалы в СМИ	Публикации в изданиях типа «семейные еженедельники», например «Десница»
Презентации, конференции	нет	нет	нет
Семинары, приемы	нет	нет	нет
Спонсорские акции	Выделение призов на соревнования, проводящиеся в городе
Участие в выставках, ярмарках	Обязательно, например «Новогодний сундучок»

Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (табл. 15).

Таблица 15

Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)

Статьи затрат	Сумма затрат
НИОКР (продукт) - замена старого оборудования	До 250000 руб.
Реклама (в т.ч. разработка фирменного стиля)	Не более 100000 руб. возможность оказания рекламных услуг по бартеру или в качестве спонсорской помощи, за счет собственной продукции
Продвижение	Не более 24000 на организацию выставочных стендов, скидки.
Public relations	Не более 36000 руб. (продукция по себестоимости в качестве призов, сувениров)
Заработная плата	Не более 24000 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от внедрения разработок - выплаты дизайнерам, модельерам, технологам, маркетологам
Итого	434000 руб.

По данным таблицы 15 заслуживают внимания два факта:

- общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Весна» за 2011 г., к тому же прибыль 2011 г. была самой маленькой из финансовых результатов прошедших 3-х лет, т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2012 г., не понеся при этом убытков.

- более половины (57,6%) от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования;

Таким образом, в результате предложенных мероприятий, прогнозные значения показателей вырастут, результаты экстраполяции представим в виде таблицы 18. Из таблицы видно, что темп роста выручки составит в 2012 г. 7,36% или 2177 тыс. руб., в 2013 г. - 9,66% или 3068 тыс. руб., в 2014 г. - 12,75% или 4440 тыс. руб. В целом выручка предприятия за 4 года вырастет на 9685 тыс. руб. или на 32,75%. Параллельно с ростом выручки наблюдается и рост себестоимости продукции, однако за счет внедрения нового оборудования, темп прироста выручки значительно опередит темп прироста себестоимости, что создаст достаточно высокие темпы роста и прибыли от продаж и чистой прибыли предприятия (при прочих равных условиях).

Таблица 16

Прогнозное изменение основных финансово-экономических показателей ООО «Весна»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение, +/-
Выручка, тыс. руб.	29578	31755	34823	39263	9685
Себестоимость, тыс. руб.	28653	30648	33382	36950	8297
Прибыль от продаж, тыс. руб.	925	1107	1441	2313	1388
Уровень рентабельности, %	3,22	3,61	4,31	6,25	3,03
Рентабельность продаж, %	3,12	3,49	4,14	5,89	2,77

Анализ динамики финансовых показателей свидетельствует, что в 2012 г. себестоимость продукции вырастет на 6,96% или на 1995 тыс. руб., а прибыль предприятия вырастет на 182 тыс. руб. или на 19,68%, что повысит рентабельность продаж до 3,49%. В 2013 г. себестоимость продукции вырастет на 8,92% или на 2734 тыс. руб., а прибыль предприятия вырастет на 334 тыс. руб. или на 30,18%, что повысит рентабельность до 4,14%. В 2014 г. себестоимость продукции вырастет на 10,69% или на 3568 тыс. руб., а прибыль предприятия вырастет на 872 тыс. руб. или на 60,52%, что повысит рентабельность продаж до 5,9%.

Таким образом, предложенные мероприятия повлекут за собой как количественные изменения (рост выручки на 9685 тыс. руб., прибыли от продаж - 1388 тыс. руб.), так и качественные - рост рентабельности продаж ООО «Весна» составит 5,11%, что повысит инвестиционную привлекательность предприятия. Так же следует отметить, что стоимость проекта (434 тыс. руб.) при 50% отчислении от суммы прибыли в год сможет окупиться за 2 года:

2012 год: 1107/2 - 434 = 119,5 тыс. руб.

2013 год: (1107/2+1441/2) - 434= 840 тыс. руб.

Из всего многообразия ценовых стратегий ООО «Весна» придерживается наиболее часто используемой стратегии ценообразования, ориентированной на затраты, спрос и конкурентов - «треугольник цен». Прежде всего, предприятию приходиться решить, каких именно целей оно стремится достичь при помощи конкретного товара (в случае данного исследования - спецодежды и униформы). Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены, довольно ясен.

Руководство ООО «Весна» ставит своей целью сохранение лидирующего положения на рынке продукта по показателям качества. При установлении окончательной цены ООО «Весна» использует один из подходов дифференцированного ценообразования «временный», т.е. цена устанавливается в зависимости от времени года. Таким образом, конкретным выражением дифференцирования является так называемая «меняющаяся цена», реагирующая на изменение затрат и спроса.

Для того чтобы выделиться чем-то, помимо цены, ООО «Весна» должно стремиться разработать разные предложения для разных потребительских сегментов и широко использовать практику присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи.

3.3 Обоснование экономической эффективности инвестиций

Одна из важнейших сторон производственно-хозяйственной деятельности ООО «Весна» - сохранение и развитие своего экономического потенциала. Активность предприятия в этой сфере называется инвестиционной деятельностью. Без инвестиций невозможно реализовать задачи по структурной перестройке экономики, повысить технический уровень швейного производства и конкурентоспособность отечественной продукции. ООО «Весна» жизненно необходимо проводить последовательную политику технического перевооружения производства на основе капиталовложений в основные фонды.

Как было указано во второй части работы для предприятия ООО «Весна» целесообразно приобрести и внедрить оборудование для производства полимерных упаковочных материалов. Администрации предприятия можно предложить выпуск фирменных упаковок для непродовольственных товаров из полимерных материалов, поскольку у ООО «Весна» имеются неиспользуемые мощности и резервы роста объема производственно-хозяйственной деятельности. А проблемы модернизации производства не позволяют предприятию успешно конкурировать на рынке швейной продукции.

На данный момент 15 предприятий швейной промышленности города ограничены в объемах производства продукции уровнем спроса, сложившегося на рынке швейной продукции к настоящему времени (из-за высокой доли иногородней продукции), а, кроме того, ООО «Весна» в основном реализует свою продукцию оптовым покупателям, так что вопрос упаковки продукции так «остро» не стоял. Однако, учитывая цены поставщика упаковочного материала ООО «Альфа-Россия» и переориентацию направленности на розничных покупателей (оплата продукции сразу), считаем необходимым покупку оборудования по производству полимерных упаковочных материалов.

При приобретении подобного оборудования ООО «Весна» появляются реальные возможности удешевления себестоимости собственной продукции на 6,67%, что при сохранении существующих объемов продаж на уровне 31755 тыс. руб. даст экономический эффект в размере 2,118 млн. руб.

В таблице 17 представим бизнес-план инвестиционного проекта ООО «Весна».

Таблица 17

Бизнес-план инвестиционного проекта по внедрению технологической линии производства полимерных упаковок ООО «Весна»

Резюме
Целью разработки бизнес-плана является обоснование эффективности внедрения технологической линии по производству полимерной упаковочной продукции на базе Helenberg Speedmaster 103. На новом оборудовании намечается производить два наименования полимерной продукции - высокобарьерная гибкая упаковочная пленка (для продукции ООО «Весна») и полимерная упаковочная продукция (пакеты) для сторонних организаций (в т.ч. конкурентов) и розничных покупателей (возможно выполнение дизайна упаковки «на заказ») Основные конкурентные преимущества полимерной упаковочной продукции - высокое качество и низкий уровень издержек производства. Для реализации проекта необходимо дополнительно 480,0 тыс. руб. Капитальные вложения на приобретение нового оборудования - 400,0 тыс. руб. Дата начала реализации плана инвестиций - 01.01.2012 г., дата запуска технологической линии - 09.03.2012 г. Срок службы (гарантийный) Helenberg Speedmaster 103 - 5 лет.
Описание продукции
«Helenberg Speedmaster 103» - 6-красочная высокоскоростная машина позволяет производить широкий ассортимент упаковочной продукции - высокобарьерная полимерная пленка, гибкие упаковочные материалы на ее основе (пакеты, конверты, сумки, оболочки и пр.)
Сбыт продукции. Ценообразование
1. Использование продукции для нужд предприятия - упаковка собственной швейной продукции, использование своих логотипов и фирменных цветов на упаковке. 2. Реализация дополнительно произведенной полимерной продукции осуществляется путем оптовой и розничной торговли. Условия оплаты - продажа по факту за наличный или безналичный расчет с отсрочкой платежа до 7 дней. 3. Реализация продукции осуществляется: -через оптовую торговлю (83%) - использование логотипов заказчиков; -через розничную торговлю (17%). 4. Цена на полимерную упаковочную продукцию определяется на основе рыночной конъюнктуры.
Производственный план
Реализация проекта будет осуществляться в 8 этапов: 1.Подготовка проектно-конструкторской документации. Длительность этапа - 14 дней, дата начала - 01.01.2012, окончания - 14.01.2012. 2.Инженерное обеспечение. Длительность - 7 дней, дата начала - 15.01.2012, окончания - 21.01.2012. 3.Подготовка контрактов, проведение переговоров, заключение сделки. Длительность - 9 дней, дата начала - 22.01.2012, окончания - 31.01.2012.
4.Закупка технологического оборудования. Длительность - 5 дней. Дата начала - 01.02.2012, окончания - 05.02.2012. 5.Транспортировка оборудования. Длительность - 4 дня, дата начала - 06.02.2012, окончания - 09.02.2012. 6.Монтаж, пуско-наладочные работы. Длительность - 14 дней, дата начала - 10.02.2012, окончания - 24.02.2012. 7.Обучение персонала инженерами предприятия-изготовителя. Длительность - 6 дней, дата начала - 24.02.2012, окончания- 02.03.2012. 8. Закуп сырья и его размещение в складских помещениях, наладка учета работ. Длительность - 6 дней, дата начала - 02.03.2012, окончания- 08.03.2012. 8.Производство. Дата начала - 09.03.2012.
Финансовый план
Затраты на производство и реализацию продукции включают расходы на приобретение материальных ресурсов, амортизацию, оплату труда с отчислениями на социальные нужды, коммерческие расходы, налоги. Основной валютой проекта является российский рубль. Инфляция по сбыту, прямым и общим издержкам, заработной плате и недвижимости установлена в размере 7% с изменением 0.1% в год. Перечень налогов, уплачиваемых предприятием, включает налог на прибыль (ставка 24%), добавленную стоимость (18%), на пользователей автодорог (2,5%), на имущество (2%), а также выплаты в пенсионный фонд, фонд социального, медицинского страхования и фонд занятости (соответственно 28%, 5,4%, 3,5% и 1,5%).

Далее проведем оценку эффективности инвестиционного проекта.

1. Определим основные элементы денежного потока по проекту. Прежде всего необходимо оценить общий объем первоначальных затрат или капиталовложений I.

Общий объем инвестиций на начало реализации проекта включает затраты на покупку, доставку и установку оборудования, а также стоимость дополнительного оборотного капитала: I0 = 400 + 80 = 480 тыс. руб.

2. Определим ежегодные амортизационные платежи Аi. На ООО «Весна» используется линейный метод начисления амортизации. При этом списанию подлежат затраты на покупку, доставку и установку оборудования за минусом его ликвидационной стоимости. Тогда величина ежегодных амортизационных начислений Аi составит: Аi = (400 - 50)/5 = 70.

Построим таблицу 20 для расчета денежных потоков.

3. Определим величину посленалогового операционного потока OCFt. Она рассчитывается по формуле:

OCFt = (Rt - VCt - FCt) (1 - T) + AtT (2)

гдеOCFt - изменение операционного потока после вычета налогов;

Rt - изменение объема поступлений от реализации товаров и услуг;

VCt - изменение величины переменных затрат;

FCt - изменение величины постоянных затрат;

At - изменение амортизационных отчислений;

T - ставка налога на прибыль.

OCFt = (300 - 120 - 30) (1 - 0,3) + 0,770 = 154.

Таблица 18

Денежные потоки по инвестиционному проекту предприятия ООО «Весна», тыс. руб.

Выплаты и поступления по проекту	Период/годы
	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Закупка и установка оборудования	400
Увеличение оборотных средств	80
Выручка от реализации продукции Rt		300	300	300	300	300
Переменные затраты VCt		120	120	120	120	120
Постоянные затраты FCt		30	30	30	30	30
Амортизация At		70	70	70	70	70
Прибыль до налогов (3-4-5-6)		80	80	80	80	80
Налоги (7*0,3)		24	24	24	24	24
Чистый операционный доход (7-8)		56	56	56	56	56
Ликвидационная стоимость оборудования						50
Высвобождение капитала						80
Денежный поток
Начальные капиталовложения I0 (1+2)	480
Денежный поток от операций OCF (6+9)		126	126	126	126	126
Поток от завершения проекта LCF (10+11)						130
Чистый денежный поток FCF (13+14-12)	-480	126	126	126	126	256

4. Рассчитаем ликвидационный поток, образующийся за счет продажи оборудования и возврата оборотного капитала к прежнему уровню. В случае ООО «Весна» он возникает в конце срока реализации проекта.

LCF = FА + WC, (3)

где:FА - чистая (посленалоговая) стоимость проданных активов;

WC - высвобождение оборотного капитала

LCF5 = 50 + 80 = 130 тыс. руб.

5. Проведем оценку экономической эффективности проекта.

6. Чистая приведенная стоимость (NPV) определяется по формуле:

NPV = = - , (4)

где:r - норма дисконта,

t - число периодов реализации проекта,

FCFt - чистый денежный поток в периоде t,

CIFt - суммарные поступления от проекта в периоде t,

COFt - суммарные выплаты по проекту в периоде t.

В случае ООО «Весна» чистая приведенная стоимость равна:

NPV = = 527,9673 - в данном случае полученный результат больше 0, следовательно проект можно принять.

7. Внутренняя норма рентабельности (IRR) рассчитывается по формуле:

IRR = = = 1,0963 - 1 = 0,0963 (9,63%)

Следовательно, при норме доходности 12,17% текущая стоимость и инвестиционные затраты будут равны.

9. Рассчитаем индекс рентабельности по формуле:

PI= = 115519,8/87956,54 = 1,3133 в случае предприятия «Весна» он равен 1,3133, что больше 1, следовательно проект можно принять. А отдача на каждый вложенный рубль составит 31 коп.

Для данного проекта статический и динамический период окупаемости - 24 месяцев; чистый дисконтированный доход - 527,97 тыс. руб.; индекс прибыльности - 9,63%; внутренняя норма рентабельности - 1,3133.

Сопоставив нормативные и действительные значения показателей, можно констатировать, что инвестиционный проект экономически эффективен и может быть рекомендован администрации ООО «Весна» для реализации.

Заключение

В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии ООО «Весна», проведено маркетинговое исследование. В ходе анализа были сформулированы следующие выводы.

1. Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому товару и рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия.

2. Стратегический анализ предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании на рынке.

3. Основным видом деятельности предприятия ООО «Весна» является производство (пошив) и реализация (оптовая, розничная) спецодежды. Наиболее высокие финансово-экономические показатели наблюдались у предприятия в 2008 г., а к концу 2009 г. произошло снижение выручки, а соответственно и показателя прибыли. Данные показывают, что по рассматриваемому предприятию наблюдался уменьшение большинства как количественных, так и качественных показателей к 2010 г., при этом произошло снижение таких важных показателей как фондоотдача, рентабельность, эффективность деятельности. Поэтому во второй части работы была проанализирована маркетинговая деятельность ООО «Весна» для разработки мероприятий по повышению объемов продаж и роста эффективности его финансово-хозяйственной деятельности.

4. Маркетинговое исследование проводилось в контексте оценки влияния на ООО «Весна» внешней (макро- и микро-) и внутренней среды. Следует отметить, что предприятие ООО «Весна» достаточно уникально на рынке швейной продукции:

- выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;

- ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (спецодежда, униформа, средства индивидуальной защиты т.д.);

- отпускные цены на продукцию ООО «Весна» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы - каучук, ситец, сатин).

Но если на рынке спецодежды предприятие занимает значительную долю (порядка 48%), то на рынке униформы только 38%, а поскольку униформа приобретается предприятиями различного профиля деятельности, то именно на этом сегменте рынка ООО «Весна» необходимо увеличивать свою долю. В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке уже более 5 лет, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у ООО «Весна» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

5. Для дальнейшего развития предприятия ООО «Весна» была разработана маркетинговая конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Весна» в разрезе выбранной продукции подразумевает:

- введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (косынки и панамки, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло», причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);

- целенаправленная рекламная компания для создания системы ценностей у конечного потребителя;

- создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма, фасон, цена, учет мнения заказчика.

6. В разрезе маркетинговой стратегии в 2012 г. ООО «Весна» должно осуществить модернизацию оборудования и провести целенаправленную рекламную компанию, затраты на которые составят 434 тыс. руб. Поэтому в работе был проведен анализ инвестиционного проекта по приобретению оборудования для производства полимерных упаковочных материалов. При реализации проекта у ООО «Весна» появляются реальные возможности удешевления себестоимости продукции на 6,67%, что при сохранении существующих объемов продаж на уровне 31755 тыс. руб. даст экономический эффект в размере 2,118 млн. руб.

7. Предложенные мероприятия повлекут за собой как количественные изменения (рост выручки 9685 тыс. руб. и прибыли от продаж на 1388 тыс. руб.), так и качественные - рост рентабельности продаж ООО «Весна» составит 5,11%, что повысит инвестиционную привлекательность предприятия. Так же следует отметить, что стоимость проекта (480 тыс. руб.) при 50% отчислении от суммы прибыли в год сможет окупиться за 2 года.

Таким образом, при развитии системы маркетинга на предприятии ООО «Весна» произойдет развитие системы сбыта продукции предприятия, что даст возможность повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности ООО «Весна» в целом.

Список использованной литературы

Андреева, Л.Т. Взгляд на систему конкурентоспособности как доминанту устойчивого развития экономики // «Экономист» №1, 2008 г. - С. 15-19

Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - с. 367

Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2008. - 270 с.

Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М.: Экономистъ, 2008 - 302 с.

Виханский, О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.

Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник - М.: ИНФРА-М 2008. - 600 с.

Глазьев С. Ю. Перспективы социально-экономического развития России // Эко...