Система маркетинга современного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Маркетинговая среда организации

2. Товарная политика предприятия

3. Степень новизны продукции

4. Матрица БКГ

5. Формирование товарной стратегии предприятия (на примере детских товаров)



Введение

Постановка проблемы. Отсутствие нужной маркетинговой информации, применение морально устаревшего оборудования или недостоверных данных приводят к значительным просчетам экономического характера. Степень важности использования маркетинговой информации объясняется уменьшением риска в процессе управления предприятием. Именно правильное формирование маркетинговой информационной системы способствует совершенствованию деятельности предприятия.

Согласно научным источникам, маркетинговая информационная система -- это отлаженная система сбора, трансформации и анализа внутренних данных компании, а также сведений из внешней среды. Все эти данные принципиально необходимы для эффективного управления. Они находятся в компании или за ее пределами, рассеянные во времени и пространстве, а главное -- очень быстро устаревают и теряют актуальность. Поэтому очень часто оперативно свести их в единое целое и получить объективную картину просто невозможно. Например, данные о темпах розничной торговли доходят к топ-менеджменту нерегулярно, несвоевременно, не в полном объеме, а потому не дают возможности вовремя заметить негативные тенденции и принять меры. А это чревато серьезными негативными последствиями, вплоть до потери доли рынка.

Анализ последних исследований и публикаций. Проблемы информации и построения маркетинговых информационных систем на предприятиях исследовались в трудах многих отечественных и зарубежных ученых, а именно: Белявцева М.И., Воробьева В.М. [1], Близнюк С.В., Бутенко Н.В. [2], Голубкова Е.П., Ежовой Л.Ф. [3], Котлера Ф. [4] и других исследователей.

Вместе с тем ряд аспектов как теоретико-методологического, так и прикладного характера остались вне поля зрения исследователей. В частности, это проблемы, связанные со спецификой украинского рынка, порождает ряд факторов, препятствующих развитию и внедрению систем маркетинговой информации на предприятиях. К ним относятся как объективные (неразвитость рынка, информационная непрозрачность рынка), так и субъективные факторы (бюджетые и внутриорганизационные ограничения). Именно поэтому информация, поступающая с действующих на предприятиях маркетинговых информационных систем, является некачественной, искаженной, недостоверной, что в свою очередь, усложняет процессы ее обработки и анализа. На базе такой информации трудно принимать обоснованные управленческие решения.

Цель. Целью является обоснование необходимости и необходимости создания маркетинговой информационной системы на предприятиях, исследование ее структуры и дальнейшего эффективного функционирования при помощи современных новейших технологий.

Основной материал. Охарактеризуем суть маркетинговой информационной системы. Маркетинговая информационная система - это организационно-техническая система, характерными признаками которой являются:

· Сбор и обработка информации;

· Ориентация на обеспечение процесса принятия решений в разработанной маркетинговой программе фирмы;

· Непрерывное функционирование [5].

Также, маркетинговая информационная система -- это система, которая строится на принципах комплексности и взаимосвязи всех компонентов ее предметной области. Ее применение осуществляется с помощью современных средств вычислительной и информационной техники.

По Ф. Котлеру, маркетинговая информационная система создается с учетом конкретных потребностей фирмы. В связи с этим, у каждого предприятия своя система. Основным требованием маркетинговой информационной системы является удовлетворение потребностей в информации каждого элемента маркетинга. Первичным звеном информационной системы является менеджер по маркетингу. И уже от него исходят требования относительно информации, необходимой для работы. Согласно маркетинговым потребностей менеджеров создается информационная система фирмы.



1. Маркетинговая среда организации

Маркетинговая среда организации - совокупность субъектов и факторов, действующих вне организации и влияют на ее маркетинговую деятельность.

Обычно маркетинговую среду компании разделяют на две своеобразные окружности, на две сферы. И окружность, находящийся ближе к организации, называется микросреды. Микросреда - это совокупность субъектов, формирующих текущее, ближайшее окружение организации, прямо или косвенно влияют на его рыночную деятельность. Например, для студента субъектами его учебного микросреды будут коллеги из академической группы, преподаватели, проводящие занятия с этой группой, возможно деканат факультета. А ректорат, и тем более Министерство образования и науки Украины, - это уже более отдаленные субъекты, с ними у абсолютного большинства студентов нет регулярных текущих отношений. Поэтому эти структуры нельзя отнести к микросреды.

Маркетинговую микросреду организации формируют:

- Потребители продукции;

- Поставщики ресурсов, оборудования, материалов и проч.;

- Предприятия-конкуренты;

- Торговые посредники, которые взаимодействуют с предприятием по сбыту его продукции;

- Контактные аудитории.

Контактными аудиториями принято называть организации (их представителей) или отдельных лиц, проявляющих интерес к деятельности компании и способны влиять на достижение ее целей.

К контактным аудиториям относятся: владельцы и сотрудники компании (внутренние контактные аудитории); кредиторы, дебиторы, финансовые учреждения, обслуживающие компании (финансовые контактные аудитории); средства массовой информации (контактные аудитории СМИ); общественные организации (движения); популярные личности (спортсмены , артисты и др.)..

Каждая из контактных аудиторий так или иначе может влиять на деятельность компании. Так, организация по защите прав потребителей может сформировать негативное представление о продукции предприятия, трудовой коллектив предприятия может потребовать повышения заработной платы, что скажется на себестоимости продукции предприятия; журналист своей статьей в местной газете может улучшить или ухудшить имидж предприятия в глазах потребителей; популярные спортсмены, артисты, даже не произнося никаких слов, могут способствовать повышению внимания потребителей к определенным товарам (например, до марок автомобилей, которыми они пользуются; до концертов тех исполнителей "что они посещают). Организация должна правильно определять контактные аудитории, выделять наиболее значимые из них, уметь эффективно строить работу с ними.

Достаточно легко определить влияние других представителей маркетинговой микросреды на условия и результаты организации.

Маркетинговая макросреда - это вторая, более отдаленная сфера окружающей среды организации. Маркетинговое макросреда - совокупность факторов, действующих в рамках широкого экономического пространства (как правило, это экономика страны). Они не имеют локального характера, они - факторы общего порядка, общих условий деятельности компаний.

К факторам маркетинговой макросреды компании следует отнести:

- Экономические;

- Политико-правовые;

- Технологические;

- Природно-географические;

- Социально-культурные.



2. Товарная политика

Товарная политика -- составляющая маркетинговой деятельности предприятия, направленная на развитие ассортимента, создание новых товаров, исключение из производственной программы товаров, утративших потребительский спрос, улучшение упаковки товара, разработку броского наименования и выразительного товарного знака. Товарная политика представляет определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по: формированию ассортимента и его управлению; нахождению для товаров оптимальных товарных ниш (сегментов); поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом рынке; разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров.

Основными целями товарной политики является:

-обеспечение прибыли

-увеличение товарооборота

-приумножение доли рынка, на котором действует фирма

-снижение расходов на производство и маркетинг

-повышение имиджа

-рассеивание риска.

Достижение основных целей товарной политики осуществляется благодаря стратегическим решениям в следующих областях создания и продвижения товара:

-его инновации

-вариации

-дифференциации

-элиминации

-установления и выбора марки

-упаковки

-формы и вида товара и т. д. Соответственно к задачам товарной политики относится: поиск новых товаров; развитие новых товаров; ввод новых товаров на рынок; обоснование форм товаров; регулирование качества товаров; контроль за поведением новых товаров на рынке и т.д. Первые три указанные задачи решаются при введении новых товаров на рынок, а решение прочих задач происходит на протяжении всей жизни товара. Систематизируя данные, можно выделить основные направления, реализация которых осуществляется с помощью товарной политики предприятия:

-Модификация изготовляемых товаров;

- Разработка новых видов продукции;

-Снятие с производства устаревших товаров;

-Установление оптимальной номенклатуры изготовляемых изделий;

-Обеспечение наилучшего ассортимента выпускаемых товаров;

-Установление целесообразности и выявление возможностей использования товарных знаков;

_Создание необходимой упаковки и проведение маркировки товаров;

-Организация сервисного обслуживания;

Каждый из этапов формирования товарной политики и реализации товарной стратегии предприятия представляет собой отдельную подсистему, выполняющую ту или иную функцию, без осуществления которой невозможно достижение основных целей хозяйствующего субъекта. Структура процесса выработки товарной стратегии предприятия и понимание того, что в рамках политики работы предприятия с товаром могут предлагаться разные стратегические направления для тех или иных номенклатурных позиций ассортиментного перечня позволяет определить следующие этапы формирования и реализации товарной политики предприятия:

1 этап - аналитическая работа, включающая оценку потребности в товаре предприятия, анализ конкурентного положения предприятия и экономический анализ работы предприятия, или, другими словами, оценку потенциала реализации товарной стратегии;

2 этап - выбор стратегических зон хозяйствования (СХЗ) и определение товарных стратегий для набора СЗХ предприятия;

3 этап - формирование модели товаров и планирование структуры товарного ассортимента;

4 этап - оптимизация товарной политики предприятия.

Конечная цель проведения исследований потребности в товаре - разработка стратегии поведения предприятия на целевых сегментах рынка. Для этого осуществляется исследование факторов и оценка емкости рынка, определяется степень соответствия товаров предприятия рыночным требованиям, проводится сегментация рынка потребителей продукции предприятия, определяется объем и структура предъявляемого спроса в разрезе выделенных сегментов. Результатом подобных исследований, в том числе, должен стать набор свойств каждого товара номенклатуры предприятия, наиболее полно отражающих потребности реальных и потенциальных пользователей. Оценка конкурентного положения предприятия позволяет определить факторы и оценить степень ограничивающего воздействия конкурентного окружения предприятия. Для этого необходимо выявить основных и потенциальных конкурентов предприятия, оценить их сильные и слабые стороны, провести анализ товарной, ценовой политики конкурентов. Также важно определить основные тенденции развития и степень интенсивности конкуренции на интересующем предприятие товарном рынке, провести исследование конкурентоспособности товаров номенклатуры предприятия в сравнении с продукцией основных и ведущих на рынке конкурентов.



3. Степень новизны продукции

Без точного раскрытия понятия “новый товар” вряд ли возможно отслеживать и правильно оценивать процессы обновления ассортимента, удовлетворения спроса. Выделяют следующие подходы и уровни к определению понятия “новый товар”

а) изменение внешнего оформления при соблюдении существующих потребительских свойств;

б) частичное изменение потребительских свойств за счет совершенствования основных технических характеристик, но без принципиальных изменений технологии изготовления;

в) принципиальное изменение потребительских свойств, вносящее существенные изменения в способ удовлетворения соответствующей потребности;

г) появление товара, не имеющего аналогов.

Модификация товара, то есть придание ему новизны, возможна различными способами (рис. 1).

Рис. 1. Новизна товара



Любое предприятие сталкивается с необходимостью освоения нового товара с целью:

а) ограждения предприятия (фирмы) от последствий неизбежного устаревания существующей продукции;

б) расширения производства более быстрыми темпами, чем это возможно при узком ассортименте продукции, при этом коммерческий риск распределяется на более широкую группу товаров;

в) улучшения показателей рентабельности фирмы, так как новый товар почти всегда приводит к улучшению показателей производственно-технических параметров и т.п.

Понятие нового товара включает в себя любые серьезные изменения в форме, функции, содержании или упаковке изделия, которые имеют значение для потребления.

Для принятия решения о производстве нового товара используют следующие категории (рис. 2).

Рис. 2. Категории новизны товара

маркетинг система предприятие

Новым предметом потребления следует считать новый товар, поступивший в сферу потребления, имеющий по сравнению с существующим более высокий потребительский уровень качества и обеспечивающий более полное удовлетворение потребностей. Тем самым подчеркивается потребительская новизна товара. Существенный критерий в данном случае - появление и удовлетворение новой потребности или, по крайней мере, нового, более эффективного способа удовлетворения уже имеющейся потребности.

Применяя известные способы выявления новизны изделий, сравнительные методы оценки качества, применяемые в квалиметрии; прогнозно-аналоговый, безналоговый методы оценки качественно новых изделий; комбинированный метод оценки качественно новых изделий, представляющий собой совмещение оценок ранее известных и новых свойств, на конкретном примере определите степень новизны бытовых товаров.

С помощью рис. 2 можно определить степень новизны анализируемого изделия по сумме баллов, которую оно может получить. Для этого вначале определяют положение образца в графе “степень новизны” и устанавливают балл, характеризующий функциональную новизну изделия, под которой понимается его потребительская функция, включая эстетическую составляющую. Новизна потребительских функциональных свойств является ведущим критерием любого изделия. Таким образом, для каждой категории новизны - “рыночная”, “товарная”, “сбытовая”, “производственная” - может быть установлен свой ранг при условии, что ранг функциональных свойств остается высшим.

4. Матрица БКГ

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, создана была основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group) Брюсом Д. Хендерсеном.В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 1). Значение переменной ОДР(относительная доля рынка), равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Четыре группы рынков товара

В основу матрицы БКГ заложены две гипотезы:- первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.- Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с различными стратегическими целями и финансовыми потребностями:1. «Звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. Поддерживание (увеличивать) доля на рынке можно:

- через снижение цены;

- через больший объем рекламы;

- через небольшое изменение параметров продукции;

- путем более обширного распределения.

По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

«Дойные коровы» - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров - «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

«Собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так ка находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть привлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

«Проблема» («Трудные дети», «дикая кошка») - новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара - «проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными. Но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами - «звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар - «звезду». В категорию товаров - «звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

«Проблема» - «Звезда» - «Дойная корова» (и если неизбежно)- «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2 - 3 товара - «коровы», 1 - 2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров «звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

- «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров - «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория последователя». Средства от продажи товаров - «дойных коров» инвестируются в товар - «проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - «проблема» превращается в «звезду»;

- «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар - «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становиться товаром - «проблемой»;

- «траектория перманентной посредственности». Товару - «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар - «собак»).

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций в другие
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций:

1. принятие решений о намеченных позициях на рынке;

2. распределение стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т.д. Тем не менее, портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

- стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

- дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единиц в корпоративном портфеле;

- показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

- стимулирует использование данных о внешней среде;

- поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводиться к следующему:

- в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

- позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводиться к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

5. Формирование товарной стратегии предприятия (на примере детских товаров)

Таблица 1. Характеристики продутого профиля фирмы

№	Наименование продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка, 2010г, %
		2009г.	2010г.	Фирмы	Конкурент
1	Кроватки	8400	8700	112000	24000
2	Манежи	17100	19400	86000	11200
3	Автокресла	11200	9400	78000	8100
4	Матрасы	9000	7600	48600	14300
5	Смеси	10800	6000	117000	9800
6	Памперсы	7600	8100	81000	13800
7	Коляски	6000	8000	39000	4300
8	Одеяла	4700	5400	114000	8700
9	Игрушки	4300	2900	108000	7400
Итог	79100	7550

Таблица 2. Исходные данные построения матрицы БКГ

Показатели	Номера продукции
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка (РР)	1,04	1.13	0.83	0.84	0.55	1.06	1.33	1.14	0.67
Относительная доля рынка (ОДР)	4.6	7.6	9.6	0.15	0.05	0.1	0.2	0.04	0.02
Доля продукции в общем объеме реализации фирмы за 2010г.(%)	32.6	8.4	1.7	31.3	5.8	1.3	4.53	8.9	5.2

Матрица БКГ

Размещено на Allbest.ru

...