В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары.

Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, -- излишества. Данное направление свойственно компаниям-брендам, которые в свое время заработали себе имидж и эксплуатируют его до сих пор. Бренды таких компаний становятся именем нарицательным. Как пример - Xerox в области копировальной техники, Jeep - в рынке внедорожников и некоторые другие. За свой бренд они берут с потребителей значительную прибавку в цене продукции. Но даже они стали понимать, что в условиях перенасыщенности рынка высокотехнологичными товарами с приблизительно одинаковыми потребительскими свойствами и надежностью находится все меньше желающих переплачивать за имя.

Например, фирма Сони, считавшая себя неким эдилом в видео и аудио технике постепенно сдает позиции даже корейскому конкуренту Самсунг. А вера в эксклюзивность значительно снизила качество ее продукции. В результате Сони вынуждена была завоевывать новые рынки, проводить активную рекламную компанию и значительно снижать цены на свою продукцию.

В качестве Российского примера можно выбрать Сбербанк. Раньше он не заботился о своей рекламе, о конкурентоспособности своих кредитных программ и вкладов, об уровни обслуживания клиентов. Но все изменилось с появлением множества коммерческих (как ныне и сам Сбербанк) банков, предоставляющих гораздо более выгодные кредиты и вклады. Сбербанк стал вынужден приспосабливаться. Пока он на плаву благодаря очень развитой сети филиалов (которую хотел сократить, но вовремя одумался, иначе лишился бы главного конкурентного преимущества) и оставшегося мифа государственности, что не мешало ему разорять вкладчиков при экономических кризисах и обмене денег. Такой политики придерживалось и ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), когда у него не было серьезных конкурентов. Вследствие такой политики сотовая связь в России была доступна только очень состоятельным Россиянам и являлась атрибутом так называемых «новых русских» и олигархов.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты, оказывая схожие пакеты услуг.

Некоторые Российские предприятия пытаются выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на нашем рынке. Стремятся копировать как маркетинговые ходы импортных компаний и даже названия их похожи на импортные или пишутся латиницей. Нередко в таких компаний присутствует зарубежный капитал или они зарегистрированы за границей. Например, компании "Голдер Электроникс" и владелец бренда Vitek, зарегистрирована в Австрии, компания Arima Holding Corp., совместное детище китайцев и россиян, выпускает продукцию под брендом Scarlett. Rolsen -- марка, придуманная в 1995 году выпускником МФТИ, начинающих со сборки телевизоров LG, а теперь выпускающие собственную продукцию. Торговая марка Kaiser, работающая на рынке как немецкая компания с середины 90-х прошлого века и придуманная отцом-основателем Павлом Логиновым.

Эта торговая марка успешно насыщает рынок крупногабаритной кухонной техникой. Ее господин Логинов делает на том же заводе в Польше, который выпускает и продукцию под маркой Hansa. Так ведут себя не только производители бытовой техники. Компания Milagro (по-испански -- чудо) работает на рынке с 1998 года и специализируется на растворимом кофе. Зарегистрирована и имеет главный офис в Германии. Еще одна компания -- Kaffa Industries, производит кофе на двух заводах в Подмосковье. Маскировка под импортного производителя (включая регистрацию за рубежом) позволяет внушить покупателю первоначальную уверенность в качестве продукции, а низкая цена по сравнению с настоящими иностранцами, свойственная продукции таких компаний, заставляет отбросить оставшиеся сомнения покупателей.

До сих пор с большей вероятностью покупатель возьмет бренд с импортным названием, чем с русским, даже если они стоят одинаково, имеют одинаковые свойства и качество, и производятся на одном заводе в Китае или России. Сказанное выше также относится и к программному обеспечению и сфере услуг. Клиент скорее пойдет в салон красоты «Санта Барбара», с названием, написанным латиницей, чем в салон «Маруся».

Даже в чисто Российских компаниях в названиях пакетов услуг и тарифов совсем недавно присутствовали иностранные слова, например тариф «Red» (Красный, золотой) у МТС или «Prime» (Утро, лучший или рассвет) у Билайн.

В таком стиле главная цель скопировать имидж зарубежных компаний, слиться с ними и позаимствовать предвзятое отношение к иностранным компаниям - импортное, значит хорошее, до сих пор еще главенствующее в народе.

Однако любая копия всегда хуже оригинала, Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих импортных стандартов? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Ш в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем. На примере сотовых операторов, они периодически придумывают новые тарифы и рекламируют их как более удобные и экономные;

Ш такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными, т.е. досконально исследуют потребности клиентов и стараются их удовлетворить, конечно, не в ущерб себе и постепенно, мелкими шажками, чтобы иметь пути улучшения предлагаемых условий на будущее;

Ш производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

Ш в Российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период -- подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление под клиента так, как это делают лучшие компании мира;

Ш любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) и оказания услуг осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления, ценообразования, рекламы и т.п.

Таким компаниям, помимо стремления удовлетворить нужды потребителей, приходится отслеживать ходы своих конкурентов и повторять их достижения на более качественном уровне. Например, при появлении нового популярного тарифа у Билайн, МТС в кратчайшие сроки вводит новый тариф, который хоть и не многим, но лучше Билайновского. И наоборот.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Они становятся основоположниками нового направления в отрасли, являются эталоном для других фирм, с которым сравнивают достижения других участников рынка. Их единицы. Ярким пример Microsoft, чьи программные продукты всегда приводят в пример для сравнения при описании аналогичных программ. При описании процессоров и системной логики их сравнивают с лидером - компанией Intel. При описании видеопроцессоров и видеокарт не обходится без сравнения с эталоном от NVideo. Таким новым лидером, стремиться стать компания APPLE. Новые коммуникаторы сравнивают с iPhone (коммуникатор APPLE), планшетные компьютеры с IPad (планшетник APPLE), тонкие ноутбуки с ноутбуком APPLE МакАэро и т.п. МТС тоже стремится стать основоположником в сфере коммуникаций и вернуть былое лидерство. Его рекламный лозунг «МТС на шаг впереди», свидетельствует о таких намерениях.

Глава 2. Конкурентные стратегии

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Так, например, до недавнего времени ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) имело значительно большую зону покрытия в России, по сравнению со своими конкурентами. Сбербанк, например, имеет самую большую сеть филиалов и государственную поддержку. Apple предлагает наиболее стабильное программное обеспечение, с наивысшей скоростью отклика на действия пользователя. Конкуренты перечисленных выше компаний пытаются вырваться вперед в конкурентной гонке за счет выгодных тарифов и большего функционала. Так, например Microsoft, из-за наибольшей распространенности, имеет в своем арсенале поддержку практически всех сторонних производителей программного обеспечения и аппаратных средств, т.е. практически все программные продукты появляются в версии для Windows, а затем лишь некоторые под управлением операционных систем Apple. Особенно это касается профессионального программного обеспечения, что исключает применение продукции Apple в производстве. Так же драйвера под большинство устройств (видеокарт, принтеров, сканеров и т.д.) выпускаются только под ОС Windows, что лишает пользователей операционных систем Apple возможности их применения.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар или услугу, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. Есть подход продажи исключительного качества по исключительно высокой цене, что свойственно политику Apple, причем исключительность качества может и отсутствовать, но быть внушена потребителю умело проводимой рекламной политикой. Этот подход свойственен не только Apple, но и производителям другой продукции. Например тот же Хеден шолдерс имея низкий эффект по отзывам пользователей, или даже противоположный, ухудшающий эффект, за счет постоянной рекламы, у многих потребителей, не применявших его, ассоциируется с эталоном шампуня от перхоти. Аналогично зубные пасты Colgate или жвачки Orbit, которые, в лучшем случаи, не вредят здоровью доверчивых потребителей, зомбированных рекламой. В альтернативу им есть реально более эффективные и менее известные средства, но не достаточно известные и применяемые благодарными потребителями, узнавшими или применившими их случайно. В связи с вышеизложенным можно выделить главенствующую роль рекламы и пиар-акций в повышении конкурентоспособности товара и компании в целом. Так низкосортный товар может стать лидером вследствие массированной рекламной политики.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Например, Дж. П. Граймом выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

1. Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. Так действуют китайские производители. Раньше качество их продукции перечеркивало преимущество мизерной цены, по сравнению с конкурентами. В современном Китае производится большинство мировых брендов. Зарубежные производители, размещая заказы на предприятиях Китая, давали Китаю свои технологии, которые, в нарушение международных правил, игнорируемых Китаем, применяются фирмами Китая для выпуска продукции гораздо более высокого качества, чем ранее, но по значительно более низким ценам, чем у продукции зарубежных заказчиков, произведенной на тех же Китайских заводах.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров. Яркий пример Apple.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности. Например, эксклюзивные изделия, ручной работы. Так же, наряду с эксклюзивной продукцией, этот тип стратегии применяется в России региональным мелким бизнесом, например по установке пластиковых окон и т.п.

4. Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Продукция специального узкоспециализированного назначения или не имеющая аналогов в мире.

Наиболее подходящий тип стратегии необходимо выбирать исходя из потребностей рынка, возможностей конкурентов и, конечно, интеллектуально - производственного потенциала самого предприятия. Например, лидеры коммуникационной сферы российского бизнеса МТС и Билайн, на данный момент имеют одинаковый интеллектуально - производственный потенциал. Они могут предложить одинаковые по объему и качеству услуги. В результате чего у них не большое поле для маневра в конкурентной борьбе. Привлечь новых клиентов они могут только предложением более выгодных для потребителя условий и массированной рекламной политикой.

Необходимо постоянно выявлять возможности и резервы предприятия. Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития - освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной.

стратегия конкурентоспособность реклама

Заключение

В настоящее время российский рынок телекоммуникаций характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует развитие российских телекоммуникационных сетей и технологий передачи данных, приход на рынок иностранных компаний пока не прогнозируется, но попытки такие предпринимаются.

Уже сегодня на рынке телекоммуникаций действуют множество организаций, большинство из которых региональные. Четыре основных литера в данном сегменте рынка имеют множество филиалов по всей России и всеми способами пытаются устранить мелкие региональные компании и поделить российских пользователей между собой.

Для всесторонне успешной деятельности на рынке телекоммуникаций компании должны обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом, которое есть только у МТС и Билайн - обширные территории охвата их сотовых сете. Активно расширяет свою зону покрытия Мегафон. СкайЛинк безнадежно им уступает, не смотря на то, что изначально имел более передовые технологии сотовых сетей, высокоскоростной стандарт CDMA. Руководитель предприятий должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности, а не упускать свои преимущества, пока конкурент не добьется тех же высот. Так МТС, в свое время, позволил распространиться Билайн. И ни кто не препятствует бурному развитию Мегафона и его «захвату» российских территория, благодаря более привлекательными тарифам. Недостаточно просто понастроить сотовых вышек по территории России, необходимо, что бы ими пользовались, иначе компания обанкротится, т.к. строительство вышек и обеспечение их функционирования очень дорогостоящие работы, не учитывая стоимости самого оборудования. А все материальные вложения должны окупиться и приносить прибыль.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

Список используемой литературы

1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003

3. Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

4. Наумов В.Н. Поведение потребителей: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

5. Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильямс», 2003

6. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2003

7. Соловьева Ю.Н., к.э.н., доц. Конспект лекций, 2003-2004 гг.

8. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы

9. Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы

10. Маркетологу на заметку: расчет некоторых показателей

11. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью

12. Старовойтов М.К. Фомин П.А.// Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием

13. РосБизнесКонсалтинг: Российский рынок одежды и обуви

14. Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка

Размещено на Allbest.ru