Внедрение системы маркетинга через реорганизацию службы сбыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Методика внедрения системы маркетинга

1.1 Основные понятия и общие сведения

1.2 Технология разработки и внедрения системы маркетинга через реорганизацию службы сбыта

1.3 Логическая схема разработки службы маркетинга

2. Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу “выжить любой ценой”. Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме - к внедрению службы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у предприятия существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела -- тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого “модного” нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую “головную боль” у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность - что делать дальше?

Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на многие вопросы, из которых следующие три являются основополагающими:

· Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?

· Что должно произойти в результате ее внедрения?

· Какой должна быть технология (последовательность) внедрения системы маркетинга в компании?

Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем.

Ниже приводятся методические материалы по внедрению системы маркетинга через реорганизацию службы сбыта.

1. Методика внедрения системы маркетинга

1.1 Основные понятия и общие сведения

В рамках данной работы под системой маркетинга понимается подсистема управления (менеджмента) компании, которая приводит процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде. Регулирование осуществляется на основе анализа реакций внутренней и внешней среды.

Под процессом внедрения службы маркетинга понимается создание, корректировка и поддержание работоспособности такого “механизма” в системе управления компании, который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей компании, но и создание условий для их достижения.

Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент -- маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей, документов, процедур и программ.

Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений:

· на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат “цели - задачи - функции”;

· в процессе описания системы управления бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы компании, а также положений о ее подразделениях и штатного расписания;

· в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания;

· на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования;

· в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес - цепочек, с точки зрения управленческого цикла, в условной системе “ПРИКАЗ”;

· в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой Цели-Задачи-Функции;

Целесообразно до проведения работ по внедрению системы маркетинга описать действующее состояние бизнеса, хотя бы в системе цели - задачи - функции и в структурной, функциональной и организационной схемах. Это описание будет соответствовать стартовым условиям внедрения системы маркетинга.

Под системой “ПРИКАЗ” понимается совокупность процедур управленческого цикла, поддерживаемых той или иной функцией и представленных в соответствии с определением одного из основателей учения о менеджменте А.Фаолем: “Управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать”. Применительно к данной методике система “ПРИКАЗ” - это управленческий процесс, в котором деятельность рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных или регулярных взаимосвязанных действий (процедур), поддерживаемых теми или иными функциями.

Диагностика причин, или почему не работает "ПРИКАЗ"

1. Низкий уровень информированности.

Отсутствуют необходимые источники информации или сама информация о внутренней и внешней среде предприятия.

2.Низкий уровень чувствительности.

Сотрудник, ответственный за подготовку решений, имеет низкую квалификацию и не способен распознать (диагностировать) ситуацию и замерить ее параметры.

3.Низкий уровень ответственности и оперативности.

Руководитель имеет низкий уровень ответственности за использование предоставленных ему прав по принятию управленческих (маркетинговых) решений или низкую квалификацию.

4.Низкий уровень квалификации и исполнительской дисциплины.

Отсутствие у исполнителя необходимых знаний и программы действий или соответствующего обеспечения для решения задачи или получения результата.

5.Отсутствие эффективного управления.

Ситуация, когда руководитель, принявший решение, не контролирует факт его исполнения и не анализирует результат его исполнения.

1.2 Технология разработки и внедрения системы маркетинга через реорганизацию службы сбыта

маркетинг бизнес моделирование сбыт

1. Предпроектный этап.

Описание стартовых условий бизнеса

Для описания стартовых условий разработки и внедрения службы маркетинга предлагается следующая последовательность действий:

· Описание действующих (если отсутствуют, то определение) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, задач и функций компании, в том числе и службы сбыта.

· Описание основных функций компании, в том числе и службы сбыта.

· Описание структурной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

· Описание организационной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

2. Проектный этап.

Разработка службы. Описание целевых условий бизнеса

· Описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач службы маркетинга, исходя из стратегических целей и задач бизнеса.

· Определение планируемых основных функций службы маркетинга.

· Определение структурной схемы службы маркетинга.

· Разработка организационной модели службы маркетинга.

· Распределение основных функций службы маркетинга по подразделениям компании и службы маркетинга.

· Детализация основных функций.

· Разработка положения о службе маркетинга.

· Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга. Распределение детализированных функций между сотрудниками службы маркетинга в системе исполнения процедур в условном управленческом цикле “ПРИКАЗ”. Подготовка матрицы распределения функциональных обязанностей и бизнес - цепочек.

· Разработка должностных инструкций и квалификационных требований для сотрудников службы маркетинга, а при необходимости и других подразделений.

3. Послепроектный этап. Внедрение и корректировка службы маркетинга

· Подготовка приказа руководителя о ликвидации службы сбыта и сокращении ее сотрудников с правом участия в конкурсе на вакантные места компании.

· Подготовка приказа об организации службы маркетинга.

· Объявление о конкурсном наборе сотрудников в службу продаж.

· Проведение конкурса на основе квалификационных требований.

· Корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга и при необходимости ее реструктуризация. Корректировка выполняется в процессе деятельности или функционирования службы ее руководителем или специалистом по реструктуризации предприятия.

1.3 Логическая схема разработки службы маркетинга

Логическая схема разработки системы маркетинга приведена ниже на рис. 1 и призвана отобразить логическую последовательность действий, взаимосвязь результатов работ, выполненных на тех или иных этапах, и место формирования тех или иных материалов, составляющих основную документацию по внедрению системы маркетинга.

Рис. 1. Логическая схема разработки системы маркетинга

Положение о службе маркетинга предприятия

1. Общие положения

1.1. Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется его директору.

1.2. Служба маркетинга возглавляется директором службы маркетинга, который назначается и освобождается от должности директором предприятия по представлению Совета директоров.

1.3. Структура и штаты службы маркетинга утверждаются директором, исходя из условий и особенностей ее деятельности, а также объема работ, возложенных на службы маркетинга.

1.4. и т. д.

2. Основные задачи службы маркетинга

2.1. Увеличение объема продаж продукции за счет создания розничной, дилерской сбытовой сети, ориентированной на расширение существующих и выход на новые местные и региональные рынки.

2.2. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга предприятия.

2.3. Разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

2.4. и т. д.

3. Функции службы маркетинга

3.1. Организация розничной, дилерской сбытовой сети торговли продукцией предприятия.

3.2. Отбор партнеров (клиентов) по каналам товародвижения.

3.3. Организация (выработка) оптимальной схемы отношений между посредником или покупателем.

3.4. и т. д.

2. Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга

Бизнес-моделирование функционирования службы маркетинга осуществляется через механизм распределения и перераспределения бизнес-функций между сотрудниками службы маркетинга в системе процедур исполнения решения условного управленческого цикла “ПРИКАЗ”.

Известно, что выполнение текущих задач предприятия поддерживается той или иной функцией или группой функций, поэтому важно еще до момента реальной деятельности службы продаж понять, кто из сотрудников и на какой фазе управленческого цикла будет отвечать за исполнение той или иной функции.

Большую часть ответов на эти вопросы можно получить в процессе распределения и перераспределения бизнес-функций.

Заключение

В заключение отметим, что решение задачи по внедрению системы маркетинга на предприятии наиболее целесообразно осуществлять совместными усилиями менеджмента предприятия и консультантов. Причем в задачи консультантов должно входить, с одной стороны, методическое сопровождение реструктуризации системы сбыта, а с другой стороны -- обучение управляющей команды современным подходам и методикам внедрения системы маркетинга на предприятии.

Список литературы

1. Е.П. Голубков. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. -- М.: Финпресс, 1998, раздел 2.6.4, стр. 74--76.

2. А.И. Ковалев, В.В. Войченко. Маркетинговый анализ. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, раздел 1.2, стр. 14--25.

Размещено на Allbest.ru