Формирование стратегии и тактики конкуренции

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Белгородский государственный

Технологический университет им. В.Г. Шухова»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра Маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему «Формирование стратегии и тактики конкуренции»

Выполнил: студент группы М-21

Семенякин Д.М.

Научный руководитель: к.э.н., доц.,

Пономарева Т.Н.

Белгород 2014г.



Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования стратегии и тактики конкуренции

1.1 Основные стратегии конкуренции, тактика конкурентного поведения и её элементы

1.2 Базовые стратегии конкуренции и их формирование

2. Краткая характеристика предприятия ЗАО « КФ Славянка»

3. Анализ рынка сбыта предприятия, анализ устойчивости, анализ конкурентов

3.1 Анализ рынка кондитерских изделий

3.2 Оценка конкурентной позиции ЗАО «КФ Славянка» на рынке г. Белгорода

4. Анализ комплекса маркетинга ЗАО «КФ Славянка»

5. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности

Заключение

Список использованных источников



Введение

Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, который живёт и развивается с каждым днём. В нынешних условиях крайне важно определить курс развития предприятия, разработать тактику действий, по которой в дальнейшем будет строиться бизнес. Без формирования плана нельзя добиться успеха в дальнейшем. Нужно чётко и трезво осознавать каждый шаг, который вы собираетесь предпринять. Именно для этого нужна стратегия и тактика конкуренции. Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба - это динамический (ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами и услугами. Актуальность этой темы заключается в том, что практически всегда мы наблюдаем конкуренцию между разными частями рынка. Если вы создаёте какое-то своё дело, то всегда должны быть готовы к конкурентной борьбе. Именно поэтому важно знать разные стратегии и тактики конкуренции. Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение. Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов. При прочих равных условиях побеждает более крупное предприятие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «лучшее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам. У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень часто на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной доли рынка.

Объектом исследования является ЗАО «КФ Славянка».

Предметом исследования является теоретические и методологические аспекты формирования стратегии и тактики конкуренции.

Целью курсовой работы - является выявление оптимальной стратегии и тактики конкуренции для достижения наилучшего результата.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические вопросы стратегий и тактик конкуренции;

2) Дать краткую характеристику объекта исследования;

3) Проанализировать рынок сахаристых кондитерских изделий;

4) Провести анализ комплекса маркетинга;

5) Исследование емкости рынка.

6) Предложить наилучшие стратегии и тактики конкуренции при различных условиях сбыта

Основными источниками для выполнения курсовой работы послужили научные статьи, электронные журналы, научные труды отечественных и зарубежных ученых Азоева Г.Л. Анискина Ю.П, Д.В., Ефремова Е.П



1. Теоретические основы формирования стратегии и тактики конкуренции

1.1 Основные стратегии конкуренции, тактика конкурентного поведения и её элементы

В учебнике "Основы предпринимательства" под ред. профессора А.С. Пелиха стратегией называют постановку среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли)[8].

Один из ведущих американских ученых, президент Международной академии управления Г. Кунц дает определение стратегии как генеральной программы действий, выявляющей приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий[3] . Американские экономисты Дж.Росс и М. Ками отмечали, что "без стратегии организация уподобляется кораблю без рулевого. Она, как бродяга, который не знает, куда идти". Делается вывод о том, что без эффективно применяемой стратегии неудача - лишь вопрос времени [5].

Тактикой считаются краткосрочные оперативные планы и решения, необходимые для достижения стратегических целей в конкретных условиях. Вопросом тактики является, прежде всего, расчет темпов развития с тем, чтобы бизнес был успешным. Быстрый рост чреват для нового предприятия угрозой банкротства. Производственная и инвестиционная деятельность требует значительных финансовых ресурсов, наличных денежных средств, нехватка которых особенно ощутима в условиях интенсивного развития. Для предпринимателя важным является правильный выбор источников финансирования. Итак, стратегия формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий. Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес - успеха в долгосрочной перспективе. Тактикой считаются краткосрочные оперативные планы и решения, необходимые для достижения стратегических целей в конкретных условиях. Разница только в масштабе осуществляемой деятельности. Г.Кунц в работе "Основные предпосылки эффективного планирования" [13] отмечает важность самоанализа для выбора стратегии. Необходимо ответить на вопросы, что представляет собой выбранное направление бизнеса, какой областью бизнеса будет заниматься предприниматель. Не находя своевременного ответа на эти вопросы, предприятия могут оказаться в сложном положении. Так, классическим примером являются производители стеклянных бутылок в США и других странах, которые упускали большие возможности из-за того, что слишком долго считали себя производителями именно стеклянных бутылок, а не тары для жидкостей даже тогда, когда пластик и металл начали вытеснять стекло в производстве тары. Аналогичный пример с железнодорожным транспортом, где долго забывали, что его фирмы - часть транспортного бизнеса вообще. Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. Многие предприятия прогнозируют цены на внутреннем и внешнем рынках, вероятные последствия конкуренции, научно-технический прогресс и даже политическую обстановку. Например, стратегия в области торговли и услуг включает такие важнейшие области, как новые товары, услуги, маркетинг[7] .

При формировании стратегии важнейшим являются ответы на вопросы, как потребители относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить. От этого, собственно, зависят прогнозируемые объемы производства. Предприниматель должен постоянно изучать рынок и прежде всего спрос. Особенно важно уметь определить спрос на перспективу, иначе невозможно разработать стратегию деятельности.

Разработка стратегии должна опираться на анализ предложения и оценку конкуренции. Главным в изучении предложения считается возможность определения меры насыщенности рынка предпринимательской деятельностью. Если насыщенность недостаточна, то предприниматель может найти производственную нишу для своей деятельности. Для отыскания такой ниши требуется изучение справочников, рекламных изданий, статистических материалов, непосредственное общение с производителями и потребителями. В последние годы возможности изучения предложения и спроса быстро растут в связи с развитием информационных технологий, созданием региональных и глобальных компьютерных сетей.

Стратегия производства тесно связана со стратегией маркетинга. Предприниматель для разработки эффективной стратегии маркетинга должен получить ответы на следующие вопросы:

- где находится потребитель и почему он покупает;

- оптовые или розничные покупатели у фирмы;

- продукция приобретается для конечного или промежуточного потребления;

- как потребитель покупает: непосредственно у изготовителя, через специализированные организации-распространители или через посредников;

- какую выбрать форму торговли: прямой контакт с потребителем, продажу по предварительным заказам или реализацию розничными торговцами;

- имеется ли возможность предложить то, что отсутствует у конкурентов;

- нужны ли вспомогательные службы (например, ремонтные) и есть ли возможность их организовать;

- какой должна быть ценовая политика?

Конкуренция представляет собой форму взаимного соперничества экономических субъектов за достижение лучших условий производства, за получение наибольшей прибыли. По методам различают ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем у конкурентов. В условиях развитой рыночной экономики снижение цен может происходить либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Небольшие фирмы могут лишь на очень короткое время снизить цену для конкурентных целей. Крупные компании могут совсем отказаться от прибыли на длительное время с целью вытеснения конкурентов с рынка. В дальнейшем они могут значительно повысить цену и компенсировать понесенные убытки. Снижение цены в условиях ценовой конкуренции обычно происходит без снижения качества продукции (услуг) и изменения ассортимента товаров. В истории известны случаи, когда соперничество между компаниями в ходе ценовой конкуренции приводило сначала к образованию нулевой, а затем и отрицательной цены (т. с. конкуренты доплачивали покупателям за то, что те брали у них товар) [6].

Выделяют прямую и скрытую ценовую конкуренцию. В условиях прямой ценовой конкуренции компания открыто сообщает о снижении цен на товары и услуги. При скрытой ценовой конкуренции фирма улучшает свойства выпускаемой продукции, но цену увеличивает на непропорционально малую улучшениям величину. Неценовая конкуренция предполагает использование технологических преимуществ, предоставление послепродажных гарантий и услуг, рекламу продукции, что приводит в итоге к предложению на рынке товаров более высокого качества. В условиях неценовой конкуренции производитель обычно учитывает такие факторы, как экологичность товара (например, использование товара не приводит к загрязнению окружающей среды), безопасность для потребления (проживание в гостиничном номере безопасно для жизни и здоровья клиента), эстетические свойства (элегантный лейбл на джинсах). В качестве инструментов неценовой конкуренции могут использоваться марки и знаки.



1.2 Базовые стратегии конкуренции и их формирование

Существует пять базовых стратегий конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:

- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высоко затратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример - совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.

Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.

- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;

- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:

- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,

- без изменения цены.

Недостатки стратегии:

- стратегия чревата затяжной войной цен,

- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,

- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

- установить повышенную цену на товар;

- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);

- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:

1.существует много способов изменения товаров, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,

2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,

3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

- техническом совершенстве;

- качестве изделий;

- превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.

Способы придания товару отличительных потребительских свойств:

- снижение затрат потребителей на использование товара,

- увеличение эффективности использования товара потребителем,

- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,

- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.

Недостатки стратегии:

- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,

- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:

- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;

- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.

Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.

Недостатки стратегии:

Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,

- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,

- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:

1) иметь большие низкие издержки, чем у конкурентов,

2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет больших низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).

Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:

1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;

2. достаточно дорого и сложно, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;

4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.

Недостатки:

- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,

- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,

- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

Стратегии по матрице Ансоффа:

1) Стратегия проникновения на рынок - естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

2) Стратегия развития рынка - данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

3) Стратегия развития товара - предложение на существующем рынке новых товаров -- стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

4) Стратегия диверсификации - вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Классификация типов стратегических хозяйственных подразделений по матрице БКГ:

1) «Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

2) «Дойные коровы» («Денежные мешки») - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

3) «Собаки» («Хромые утки», «Мёртвый груз») - Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

4) «Трудные дети» («Дикие кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса») - Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки:

- Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка -- не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста -- не единственный показатель привлекательности рынка;

- Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами

- Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых результатов и простота построения;

- она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

- проста и доступна для понимания;

- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.



2. Краткая характеристика предприятия ЗАО «КФ Славянка»

КФ «Славянка» ведет свою деятельность с 1932 года, предлагая потребителям самый широкий выбор высококачественной продукции. На сегодняшний день КФ «Славянка» представляет собой несколько современных производственных комплексов, оснащенных новейшим высокотехнологичным оборудованием от ведущих европейский производителей. Ассортимент компании представлен более чем 250 наименованиями: вафельные конфеты торговой марки «Чудо»; торговой марки «Птичья сласть»; торговой марки «Детский сувенир»; жевательный мармелад; не имеющие аналогов конфеты на основе нуги, мягкой карамели и нежнейшей помады с различными добавками; плиточный шоколад; шоколадные батончики; желейные конфеты; пралиновые конфеты; грильяж; наборы конфет; карамель; печенье; вафли, вафельные торты; мармелад; зефир; драже. Основными брендами фабрики являются: «Золотой Степ», «Лёвушка», «Маленькое чудо», «Обыкновенное чудо», «Детский сувенир» и т.д. Вся продукция КФ «Славянка» изготавливается без применения генномодифицированных организмов, что ежегодно подтверждается декларациями об изготовлении продукции без применения ГМО. Качество и безопасность продукции обеспечивается интегрированной системой менеджмента, соответствующей требованиям международных стандартов ISO 9001:2008 и ISO 22000:2005 (ХАССП). На протяжении всего времени КФ «Славянка» остается одним из ведущих предприятий отрасли. Опираясь на опыт предыдущих лет, на фабрике выстроена четкая и отлаженная схема работы с покупателями, согласно которой персонал оперативно реагирует на сложившуюся ситуацию в кондитерском рынке и учитывает все пожелания и предложения. Организована программа выпуска кондитерских изделий под торговыми марками заказчиков. На сегодняшний день это одно из наиболее перспективных направлений производства кондитерских изделий - ведь каждая торговая сеть хочет иметь «свое лицо». Мы готовы к сотрудничеству в этой сфере, тем более что КФ «Славянка» имеет опыт в этом роде деятельности, в том числе с международными транснациональными корпорациями. На сегодняшний день кондитерское объединение «Славянка» является одним из лидеров на своём рынке. Продукцию данного бренда знает каждый второй россиянин, а в пределах белгородской области этот бренд давно завоевал репутацию отличного производителя в своей сфере. Стратегия предприятия была проработана на долгие годы вперед, поэтому теперь мы можем наблюдать на развитие фирмы. «Славянка» завоёвывает покупателей за счет качества продукции, за счёт оригинального внешнего вида, данное предприятия уже давно считают «знаком качества». Исходя из этого можно предположить, что в тактическом и стратегическом плане компания выбрала верный путь, по которому действует уже много лет. В ходе практического задания мы получим полное представление о масштабах произведенной продукции, о состоянии конкуренции на рынке кондитерских изделий, а также об уровне качества продукции по сравнению с конкурентами. Маркетинговая политика предприятия - умелое сочетание высокого качества и разумной цены. Благодаря этому КФ «Славянка» удерживает прочное положение среди других производителей кондитерских изделий. Продукция КФ «Славянка» представлена и востребована во всех регионах Российской Федерации, странах СНГ, Европы и Дальнего зарубежья. В планах развития КФ «Славянка» увеличение доли продукции на российском и международном рынках, модернизация производства и совершенствование технологических процессов производства. Особое внимание будет уделяться также системе продаж, как одной из важных составляющих эффективной деятельности предприятия.

Организационная структура предприятия утверждается Советом предприятия в составе 135 человек. Они являются ведущими мастерами производства, начальниками цехов, различных служб. На основе их предложений вносятся изменения в организационную структуру предприятия.

Высшим органом управления ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка" является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров управление ЗАО осуществляется Наблюдательным советом, действующим на основании Устава. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет дирекция и директор. Они подотчетны по всем вопросам своей деятельности Наблюдательному совету и собранию акционеров. Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях. Заместители директора назначаются директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом. Руководители подразделений назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия. Главный бухгалтер предприятия назначается и освобождается от должности директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом предприятия в порядке, установленном законом.

Дирекция предприятия в составе директора, главного инженера, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя директора по логистике, заместителя директора по идеологической работе, заместителя директора по производству, заместителя директора по продажам, главного бухгалтера, начальника отдела правовой и кадровой работы осуществляет функции организации и управления работой подразделений предприятия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности. Исполнительным органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством к компетенции наблюдательного совета и собрания акционеров.

Рассматривая организационную структуру управления ЗАО "КФ "Славянка", видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по производству; главный инженер; заместитель директора по идеологической работе; заместитель директора по логистике; заместитель директора по продажам. Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья). Заместитель директора по экономике и финансам, в его подчинении: бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, планово-экономическое бюро, отдел организации труда и заработной платы. Заместитель директора по производству, в его подчинении: главный технолог, бисквитный цех, отдел маркетинга и стратегического развития, полиграфический участок;

Главный инженер, в его подчинении: главный энергетик, главный механик, лаборатория КИПиА, ремонтно-строительный участок, ведущий инженер по системе менеджмента и качества, ведущий инженер по охране труда. Главный энергетик в свою очередь возглавляет отдел главного энергетика и курирует вопросы электротехнического участка, участка эксплуатации энергетического и сантехнического оборудования. Главный механик возглавляет отдел главного механика и курирует следующие службы: ремонтно-механический участок, участок эксплуатации технологического оборудования.

Заместитель директора по идеологической работе, в его подчинении отдел правовой и кадровой работы, здравпункт, столовая, делопроизводитель; Заместитель директора по логистике, в его подчинении отдел материально-технического снабжения, центральный склад готовой продукции, транспортный участок, участок административно-хозяйственного обслуживания. Организационная структура фабрики построена в соответствии с линейно-функциональной моделью. В ее основе - принципы единоначалия и "демократического централизма", в соответствии, с которыми решения обсуждаются коллегиально, но "последнее слово" в принятии решения остается за первым руководителем. Делегирование полномочий происходит на основе распределения функций между соответствующим структурными подразделениями. Матрица распределения функций представляет систему, в которой за выполнение определенных операций (постановка цели, подготовка, составление, расчет, согласование, принятие решения, исполнение, контроль) по каждому направлению деятельности (от управления стратегией развития предприятия до управления обслуживающим хозяйством) отвечает определенное структурное подразделение. Обязанности генерального директора определяются необходимостью постановки целей и формированию задач по основным направлениям деятельности фабрики; осуществления коммуникации с внешним миром; контролирования работы менеджеров высшего звена.



3. Анализ рынка сбыта предприятия, анализ устойчивости, анализ конкурентов

3.1 Анализ рынка сахаристых кондитерских изделий

конкуренция сбыт устойчивость стратегия

Компания Euromonitor International подвела итоги объёма выпускаемой продукции в России. Производство сахаристых кондитерских изделий в России выросло на 1% (для сравнения: в 2013 году увеличение составило 6%). Рассмотрим доли рынка кондитерских изделий фирмы ОАО «Славянка» и ее конкурентов в Белгородской области (рис.3.1).

Рис 3.1 Оценка долей рынка конкурентов

Если отталкиваться от предварительных оценок розничного аудита, можно сказать, что объем торговли сахаристыми кондитерскими изделиями в 2014 году вырос до 620-630 млрд рублей. Это больше, чем в предыдущем году на 7-8%. Наибольшие объемы продаж зафиксированы в столице России. Москва обеспечивает 18% общероссийской выручки от торговли сахаристыми кондитерскими изделиями. Однако ее доля за последние несколько лет сократилась: еще в 2009 году вклад столицы в структуру розничных продаж по России оценивался в 20%. Для таких массивных и стабильных секторов, как хлебобулочный и кондитерский рынок, это существенное изменение. Вслед за столицей с долей 6% идет Московская область. Третье место с одинаковыми показателями делят Свердловская, Самарская области и Санкт-Петербург (по 4% каждый регион). За 2014 год наиболее существенный прогресс заметен у Краснодарского края, Ставропольского края и Воронежской области.

Розничные цены на все виды изделий кондитерской промышленности уже достаточно долго показывают положительную динамику. 2013 год продемонстрировал наибольшие за последние несколько лет темпы роста среднегодовых цен на сладости. Среди лидеров - зефир и пастила (17,0%), шоколад (13,7%) и пряники (12,8%). Что касается ситуации в 2014 году, то в это время наблюдался умеренный рост цен на продукцию. Зафиксированная динамика по различным категориям кондитерских изделий варьируется от 6,5 до 9,4% за год. Основные точки роста в продуктово-ценовой плоскости - варенье и джем (9,4%), зефир и пастила (9,2%), глазированные шоколадом конфеты (8,4%).

Рис 3.2 Емкость рынка компании ЗАО «КФ Славянка» в БО



3.2 Оценка конкурентной позиции ЗАО «КФ Славянка» на рынке Белгородской области

Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Построим профиль конкурентных преимуществ (табл.3.1).

Таблица 3.1

Профиль конкурентных преимуществ

Характеристика конкурентных преимуществ	Критерии оценки
	1-3	4-7	8-10
Ассортимент
Акции
Место расположения
Квалификация кадров
Ценовая политика
Узнаваемость торговой марки
Уровень цен
Качество продукции
Дизайн интерьера
ЗАО «КФ Славянка»
ООО Олимп

Цель системного анализа предприятия - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы. Рассмотрим оценку бренда ЗАО «КФ Славянка» (табл.3.2.) и потребительское отношение к брендам (рис.3.2.).

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы управления организацией.



Оценка бренда ЗАО «КФ Славянка» Таблица 3.2

Критерии оценки бренда	Славянка	Белогорье	Оранж	Элит
Запоминаемость	5	5	4	3
Красочность	5	5	5	4
Вкус	4	4	5	4
Покупаемость	5	5	4	3
Качество	4	3	3	4

Рис 3.2 Потребительское отношение к брендам

Для проведения полноценной оценки конкурентоспособности предприятия недостаточным является оценка только уровня конкурентоспособности производимой им продукции или услуги, поэтому рекомендуется использовать метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара, цена, уровень сервисного обслуживания и затраты на обслуживание.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.



4. Анализ комплекса маркетинга ЗАО «КФ Славянка»

Комплекс маркетинга - это совокупность средств, инструментов, методов и практических мер воздействия на рынок, применяемых компанией-производителем для регулирования спроса на свой продукт.

Комплекс маркетинга в классическом понимании представляет собой сочетание четырех составляющих (модель 4Р): товар (Product), цена (Price), дистрибуция (Place) и методы стимулирования (Promotion).

Комплекс маркетинга разрабатывается компаниями с целью обеспечения преимуществ перед конкурентами, достижения и сохранения стабильного положения на рынке, что становится возможным только при условии эффективности составляющих комплекс маркетинга.

Товар - первый и самый важный элемент комплекса маркетинга. Товарная политика требует принятия согласующихся между собой решений, касающихся отдельных товарных единиц, товарного ассортимента и товарной номенклатуры. Рассмотрим ассортимент продукции продаваемой ЗАО «КФ Славянка» с помощью ABC и XYZ анализа в таблице 4.1.

ABC-анализ - метод позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето -- 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.



Таблица 4.1

Ассортимент продаваемой продукции ЗАО «КФ Славянка» (ABC, XYZ - анализ)

Наименование товара	Кварталы	Темп роста	Доля в объеме реализации (%)	Накопи-тельная доля	Коэф-фициент вариа-ции (v)
	1	2	3	4					ABC	XYZ
1. Плиточный шоколад	1100	1250	1300	1400	108,44	15,41	7,94	8,57	A	Y
2. Батончики и мини-торты	570	650	760	900	116,46	8,79	16,13	17,21	C	Z
3. Конфеты	1100	1200	1000	1250	105,81	13,88	24,57	8,44	A	Y
4. Десерты	800	890	950	1000	107,75	11,11	33,14	8,19	A	Y
5. Карамель	650	700	790	850	109,38	9,12	43,52	10,38	B	Y
6. Мармелад	890	970	1070	1230	111,42	12,69	55,72	12,20	B	Z
7. Печенье	740	800	890	900	106,83	10,16	67,93	7,94	A	X
8.Наборы конфет	350	450	550	400	107,84	5,34	84,83	16,90	C	Z
9.Шоколадные фигуры	500	590	650	700	111,95	7,45	102,04	12,21	B	Z
10. Наборы	350	490	550	590	119,84	6,04	120,42	18,38	C	Z

Из таблицы видно, что наиболее значимыми товарами являются ноутбуки, системные блоки, смартфоны, мониторы (группа А). Все наименования достаточно устойчивы на рынке (группа Y).

В ABC анализе выделение групп мы произвели следующим образом:

- в группу A входят товары с показателем (7-35%);

- в группу B входят товары с показателем (40-70%);

- в группу C входят товары с показателем (80-120%).

В XYZ анализе выделение групп производится следующим образом:

X до 10 %

Y от 10 % до 40 %

Z больше 40 %

Каждую отдельную товарную единицу, предлагаемую потребителям, можно рассматривать с точки зрения трех уровней. Товар по замыслу - это та товарная услуга, которую в действительности приобретает покупатель. Товар в реальном исполнении - это предлагаемый на продажу товар с определенным набором свойств, внешним оформлением, уровнем качества, марочным названием и упаковкой. Товар с подкреплением - это товар в реальном исполнении с сопровождающими его услугами, такими, как гарантия, установка или монтаж, профилактическое обслуживание и бесплатная доставка.

Цена - денежная сумма, которую необходимо уплатить за товар. При решении вопросов ценообразования компания определяется с целями, которые стремиться достичь в связи с реализацией конкретного товара - выживание компании, максимизация прибыли, захват рынка, лидерство на рынке по качеству. Также определяется спрос, оцениваются издержки, цены и качество продукции конкурентов, и лишь после этого устанавливается окончательная цена. Рассмотрим среднюю цену в экономическом сегменте ЗАО «КФ Славянка» (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Средняя цена в экономическом сегменте

Наименование товара	Цена товара (руб\кг)
Плиточный шоколад	350
Батончики и мини-торты	300
Конфеты	200
Десерты	230
Карамель	170
Мармелад	190
Печенье	240
Наборы конфет	240

Распространение осуществляется посредством каналов распределения, имеющих разные уровни. При одноуровневых каналах распределения посредник один (розничная сеть, агент), соответственно при двухуровневых каналах распространения посредников два (оптовый торговец и розничные сети) и т.д. Чем больше число уровней, тем меньше возможности контроля.

Установление цены на товар - это процесс, состоящий из шести этапов:

1. Фирма тщательно определяет цель или цели своего маркетинга, такие, как обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка или качества товара.

2. Фирма выводит для себя кривую спроса, которая говорит о вероятных количествах товара, которые удастся продать на рынке в течение конкретного отрезка времени по ценам разного уровня. Чем не эластичнее спрос, тем выше может быть цена, назначаемая фирмой.

3. Фирма рассчитывает, как меняется сумма ее издержек при различных уровнях производства.

4. Фирма изучает цены конкурентов для использования их в качестве основы при ценовом позиционировании собственного товара.

5. Фирма выбирает для себя один из следующих методов ценообразования: «средние издержки плюс прибыль»; анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли; установление цены на основе ощущаемой ценности товара; установление цены на основе уровня текущих цен и установление цены на основе текущих торгов.

6. Фирма устанавливает окончательную цену на товар с учетом ее наиболее полного психологического восприятия и с обязательной проверкой, что цена эта соответствует установкам практикуемой фирмой политики цен и будет благоприятно воспринята дистрибьюторами и дилерами, собственным торговым персоналом фирмы, конкурентами, поставщиками и государственными органами.

Сбытовая политика подразумевает выбор оптимального варианта распределения товара и стратегии товара торговых точек. Сбытовая политика предприятия должна соответствовать его общей стратегии и учитывать специфику товара, характеристики целевой аудитории, возможности и особенности предприятия. Рассмотрим анализ сбыта ЗАО «КФ Славянка» (табл.4.3)

Распределение - это процесс перемещения товара в пространстве и времени от производителя к потребителю.

Канал распределения - это совокупность физических и юридических лиц, способствующих процессу перемещения товара от производителя. Процесс перемещения товара сопровождается передачей прав собственности.

Таблица 4.3

Анализ сбыта ЗАО «КФ Славянка»

год	объем выручки (млн.руб.)	Абсолютный прирост	Темп роста	Темп прироста
		цепной	базисный	цепной	базисный	цепной	базисный
2010	1600	-	-	-	-	-	-
2011	1790	190	190	111,875	111,875	11,875	11,875
2012	1650	-140	50	92,17877	103,125	-7,82123	3,125
2013	2300	650	700	139,3939	143,75	39,39394	43,75
2014	2550	250	950	110,8696	159,375	10,86957	59,375

Тремя основными средствами возведение в комплексе стимулирования являются реклама, стимулирование сбыта и пропаганда, а так же связи с общественностью. Это орудия массового маркетинга в отличие от методов личной продажи, которая нацелена на конкретных покупателей.

Стимулирование сбыта - это кратковременные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги (купоны, премии, конкурсы, зачеты за покупку), призванные стимулировать потребительские рынки, сферу торговли и собственный торговый персонал фирмы. Деятельность по стимулированию сбыта предполагает постановку задач, выбор средств стимулирования, разработку, предварительное опробование и претворение в жизнь соответствующей программы, а также оценку достигнутых результатов. Стимулирование сбыта включает в себя самые разнообразные средства маркетинга, побуждающие к совершению покупки. Предприятия прибегают к стимулированию сбыта для привлечения новых покупателей.

5. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности

Рассмотрим Swot-анализ на примере кондитерской фабрики ЗАО «КФ Славянка».

SWOT анализ представляет собой анализ внешнего окружения предприятия и анализ внутренних факторов: сильных и слабых сторон предприятия (strength, weaknesses, opportunities, threats).

Для проведения swot анализа необходимо прежде всего определить сильные и слабые стороны магазина, определить самые важные из них, а также проанализировать угрозы и возможности, имеющиеся во внешней среде. Рассмотрим SWOT-анализ на примере фабрики ЗАО «КФ Славянка» (табл.5.1).

Таблица 5.1

SWOT - анализ ЗАО «КФ Славянка»

Внешняя среда Внутренняя среда	2. Возможности - появлению новых рыночных ниш; - привлечение новых клиентов; - развитие бонусных программ.	1.Угрозы - курсы доллара и евро в настоящее время часто варьируются, поэтому цены кондитерских изделий часто и значительно изменяются, что может не понравится потребителям.
3. Сильные стороны - наличие большого количества свободных ресурсов; - профессиональный коллектив; - опытный руководитель; - известность на рынке; - хорошие надежные поставщики; - известность и доверие со стороны потребителей; - эксклюзивный контракт с поставщиками на поставку ингридиентов и машин. .	II. Благодаря известности у потребителей продукция пользуется спросом. На фабрике работают опытные сотрудники, поэтому если появится возможность занять новую рыночную нишу.	I. I. Существует угроза, что банк может отказать в предоставлении кредита, однако у данной фабрики имеется достаточное количество собственных денежных средств, достаточное количество собственных денежных ресурсов находится в обращении и регулярно возвращается с выручкой.
4. Слабые стороны - наличие фирменных магазинов только в других городах; - часто меняющиеся цены на продаваемую продукцию.	III. Расширение площадей путём занимания освободившихся ниш	IV. Однако имеется угроза, что банки могут отказать в предоставлении кредита, но у данной фабрики имеется достаточное количество собственных денежных средств, поэтому свободные денежные средства можно будет использовать для расширения деятельности

Таким образом из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что ситуация для ЗАО «КФ Славянка» достаточно благотворная. Имеющиеся сильные стороны помогут предприятию избежать угрозы и помогут воспользоваться появляющимися на рынке возможностями (возможность открыть новый магазин, привлечь новых клиентов). Однако следует быть осторожными, необходимо четко планировать собственные денежные средства, вложенные в бизнес, поскольку возможна ситуация, что банк откажет в предоставлении кредите из-за собственных имеющихся проблем с ликвидностью (нехваткой наличности). Эффективный менеджмент компьютерного магазина будет способствовать развитию и расширению его деятельности, созданию благоприятных условий для работы и росту доверия в городе и за его пределами к магазину и его продукции.

Анализ динамики розничных продаж кондитерских изделий позволяет сделать следующие основные выводы. Во-первых, ничего не привело к сокращению розничных продаж в стоимостном выражении. Во-вторых, как и в предыдущие годы, для розничных продаж кондитерских изделий характерны рост их объема и сезонность. Максимальный рост спроса на продукцию приходится на четвертый квартал каждого года, а пик продаж - на период новогодних праздников. Резкий спад продаж, как правило, происходит в первом квартале. В течение остального времени объем розничных продаж в стоимостном выражении также постепенно растет, но более медленными темпами. Самыми популярными критериями, по которым потребители выбирают этот вид продукции, являются индивидуальные вкусовые предпочтения и доступная цена - на них указали соответственно 47 и 46% опрошенных. Также значительную роль играет такой критерий, как качество кондитерских изделий, - продукцию высокого качества предпочитают 29% респондентов. Большая часть опрошенных россиян - 84% - любят и активно потребляют печенье, пряники и вафли. Пирожные, галеты и крекеры покупает каждый пятый респондент, а кексы - каждый восьмой. Рулеты и торты приобретают соответственно 18 и 17% населения. При этом в группе потребителей с высокими доходами преобладает потребление пирожных, рулетов, тортов и кексов. Большинство россиян - 79% - любят шоколад. Ежедневно плиточный шоколад покупают 7% участников опроса, а 57% респондентов совершают покупки этого вида кондитерских изделий 2-3 раза в неделю. Относительно редко - 2-3 раза в месяц - шоколад потребляют 36% россиян.



Заключение

Итак, стратегия - это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации прибыли. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий. Тактика - это краткосрочные оперативные планы, необходимые для достижения стратегических целей. Стратегия и тактика взаимозависимы. Выбор стратегии предопределяет успех или неудачу всего дела. Вместе с тем, сама по себе стратегия существовать не может, без конкретных действий (тактики) она является оторванной от жизни абстракцией. Тактика - это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии. Правильно поставленная цель, обоснованная стратегия и хорошо продуманная тактика помогают организации успешно справиться со многими трудностями и проблемами. В самом общем виде - стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых у...