Маркетинг персонала в организации: состояние и перспективы развития

Обычно эти методы используются после того, как исследователь на основе проведенного анкетирования уже получил информацию, дающую ему возможность сформулировать несколько гипотез, которые и будут либо подтверждены, либо опровергнуты.

Наиболее часто применяется в маркетинговых и социальных исследованиях количественный метод опроса - анкетный опрос.

Анкета (опросный лист) - структурно - организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами исследования. Анкета должна состоять из простых, точных и недвусмысленных вопросов; логический порядок вопросов - от предыдущего к последующему, следствием чего является простота обработки анкет. Принципы построения анкеты:

1. Опросный лист строится с учетом психологического восприятия вопросов. В начале задаются общие вопросы, затем - адресуемые потребителю того или иного товара (услуги), далее следуют обязательный социально-демографический блок, вопросы которого при анонимном опросе должны быть максимально корректными, позволяющие респондентам оставаться анонимными;

2. Необходимость учета специфики, культуры и практического опыта опрашиваемой аудитории;

3. Одни и те же вопросы, расположенные в разной последовательности, дадут разную информацию;

4. Смысловые блоки анкеты должны быть примерно равными;

5. Вопросы в анкете должны располагаться по возрастанию и в трудности, а затем в обратном направлении;

6. Все вопросы анкеты должны сопровождаться инструкциями: «обведите код выбранного ответа», «только один ответ», «не более трех ответов», «отметьте все возможные варианты» и др.;

7. Текст одного вопроса должен размещаться на одной странице (полосе);

8. Вопросы и варианты ответов нумеруются по порядку;

9. Вопросы, варианты ответов, комментарии должны быть набраны разными шрифтами; не допускается в анкете использовать более трех видов шрифта;

10. Количество табличных вопросов в анкете не должно превышать трех.

После определения опрашиваемых и методов сбора данных начинается тиражирование анкет. На этом этапе необходимо уточнить список опрашиваемых, подготовить рекламно-информационные материалы и сувениры, визитные карточки и удостоверения для интервью и др.

Очень важным является выбор времени для проведения опросов. Это особенно важно, когда спрос на продукцию может иметь сезонный характер. В случае, когда процент возврата анкет ниже ожидаемого, необходимо выяснить причину такого явления.

При проведении любого опроса всегда необходимо заинтересовать анкетируемого в заполнении анкеты. Конечно, можно предусмотреть плату за заполнение анкеты, но вряд ли это будет стимулом для ответственных сотрудников, владеющих интересующей вас информацией.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы респондент ощутил какую-то выгоду от ее заполнения. Выгоды можно добиться и за счет по существу поставленных опросов, показывающих, что конкретно было сделано организацией по результатам предыдущего опроса.

Нужно избегать лобовых вопросов относительно собственной продукции: из-за нежелания портить отношении с предприятием анкета может быть не возвращена. [31]

Подводя итоги исследования необходимо отметить, что числовые значения, полученные результаты всегда будут иметь погрешности, которые разделяются на «статистические» (математически предсказуемые) и «нестатистические». Полученные результаты с высокой степенью точности может потребовать дополнительных (и, как правило, неоправданных) расходов. Методам опроса присущи следующие достоинства:

1. Высокий уровень стандартизации, обусловленный тем, что всем респондентам задаются одни и те же вопросы с одинаковыми вариантами ответов на них;

2. Легкость реализации, заключающаяся в том, что респондентов посещать необязательно, передавая им вопросники по почте или по телефону; не нужно использовать технические средства и привлекать высококвалифицированных профессионалов, как в случае использования метода фокус-группы, глубинного интервью и т.п.;

3. Возможность проведения глубокого анализа, обеспечиваемая тем, что респондентам последовательно задаются уточняющие вопросы. Например, работающих матерей спрашивают, насколько важным был учет месторасположения школы при ее выборе для их детей. Далее задается вопрос относительно того, сколько школ рассматривалось в качестве возможных вариантов. Затем задаются вопросы, касающиеся рода занятий, особенностей работы, дохода, размера семьи;

Возможность табулирования и проведения статистического анализа, заключающаяся в использовании методов математической статистики и соответствующих пакетов прикладных программ для персональных компьютеров.

1.3 Проблемы и опыт зарубежных стран в области организации маркетинга персонала

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей -- рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников -- нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие -- рабочие», «управляющие -- исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост -- японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130--150 работников -- один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на наем и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран - членов Европейского содружества. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресовываться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

-четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

-организуется обучение руководителей подразделений.

-обучение носит практический характер.

-обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)[3].

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6--7 -- специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса[4].

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

-измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

-компьютеризация кадровых служб;

-развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

-поиск оптимальных организационных структур управления;

-разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

-тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

-систематическая оценка персонала;

-непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

-развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

-усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Методология представленного исследования использована в выпускной квалификационной работе в главе 2.

Глава 2. Оценка состояния и финансово-экономическая характеристика ООО «ПолиТрэйд»

2.1 Оценка состояния организационной структуры предприятия

Открытое акционерное общество «ПолиТрэйд», является в настоящее время частным предприятием.

ООО «ПолиТрейд» - динамично развивающееся предприятие на рынке нетканых материалов России.

ООО «ПолиТрейд» Располагается в Великом Новгороде , Вяжищский проезд , д. 21

Основным видом деятельности ООО «ПолиТрейд» является производство полотна нетканого иглопробивного ГеоПол с различными характеристиками и возможностями применения (в зависимости от назначения полотно может называться геотекстиль - в дорожном строительстве, подоснова - в производстве линолеума и тафтинговых покрытий, мебелин или мебельный войлок - в производстве мебели, стелин - в производстве обуви), а также многослойное ландшафтное полотно БиоПол(БИОТЕКСТИЛЬ). Новое направление производство волокна.

Учредителем ООО «ПолиТрейд», является Луговая Ольга Анатольевна, с долей 100%

Организационно правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие находится на общей системе налогообложения и уплачивает налоги.

Цели организации:

Основной целью является вхождение в пятерку крупнейших производителей нетканых материалов РФ через увеличение объемов продаж в 2,5 раза и удержание за собой, как минимум, 5 % рынка.

Достижение поставленной цели можно условно разбить на два этапа.

Первый - захват соответствующей доли рынка благодаря расширению инфраструктуры производства, как на «материнской» площадке, так и через географическое расширение производства, путем приобретения профильных активов других компаний и их санации.

Второй - удержание за собой и защита завоёванной доли рынка через занятие лидирующей позиции среди конкурентов в области совершенных управленческих технологий и поддержание высоких стандартов качества продукции; при постоянном совершенствовании ассортиментной «корзины» предложения. маркетинг персонал человеческий ресурс

Немаловажным является акцентирование деятельности на повышение доли продаваемой продукции, не зависящей от сезонных колебаний спроса, а также реализация стимулирующих инструментов для сезонной продукции, снижающих степень таких колебаний для обеспечения более ритмичной деятельности и достижения сбалансированных финансовых потоков.

В обоих случаях, основным маркетинговым принципом считать наиболее полное удовлетворение потребностей заказчика.

Достижение поставленной цели предполагает осуществление огромной и целенаправленной инновационной деятельности, как в области управления, так и технологических подходов.

Вспомогательной целью предприятия является повышение уровня менеджмента через разработку и внедрение оптимальной организационной структуры, налаживание жизнеспособных и эффективных функциональных связей, выработку критериев ответственности и степени компетентности каждого работника. Другими словами, необходимо создание организма, гибко и адекватно реагирующего на «вызовы» окружающей среды и неизбежно возникающие внутренние проблемы. Важно достижение паритета между централизацией и децентрализацией власти в принятии управленческих решений.

Также важно понимать, что определение второй цели, как вспомогательной, весьма условно, так как вряд ли возможно полноценное осуществление основной цели без решения организационных вопросов.

Что даст сильный менеджмент компании?

- повышение стоимости бизнеса;

- снижение рисков при управлении бизнесом;

- повышение эффективности бизнеса за счет своевременных и грамотных управленческих решений;

- рост инвестиционной привлекательности и кредитного доверия;

- возможность быстро реагировать на изменения внешней среды;

- качественно иной подход менеджеров к управлению компанией - вместо распыления рабочего времени на решение каждодневных текущих задач, основные усилия направляются на разработку путей повышения эффективности бизнеса и наращивания его потенциала;

- высокую степень доверия между собственником и менеджерами.

Достижение поставленных целей предполагает выявление и постановку достаточно большого количества взаимосвязанных задач по направлениям: коммерческое, техническое, кадровое, финансовое и обеспечивающее окружение.

Показатели динамики изменения объема реализации продукции, работ, услуг ООО «ПолиТрейд» показаны в Таблице 5.

Таблица 5 Динамики изменения объема реализации продукции, работ, услуг

Показатель	Ед. изм.	2012год	2013год	2014 год
2.	3.	4.	5.	6.
Объем реализации продукции, работ, услуг	Тыс.руб.	148707	155940	156800

Структура административно-управленческого персонала ООО «ПолиТрэйд» по уровню образования:

- два высших образования - у 4 человек

- высшее образование - у 32 человек

- среднее специальное - у 53 человек

Организационная структура управления в ООО «ПолиТрэйд» представлена на рисунке 3, также в Приложение 1.

Рис. Организационная структура управления в ООО «ПолиТрэйд»

Торговый отдел:

Возглавляемый Коммерческим Директором, является центром прибыли. В Торговом Доме осуществляется основной товарооборот: сырье, собственная продукция, продукция, закупаемая у других производителей.

Отдел маркетинга:

Прежде всего - это аналитический орган, вырабатывающий концептуальные предложения, направленные на укрепление имиджевых позиций бизнеса, поиск перспектив развития, определение политики «защиты» своих рынков.

Финансовый отдел:

У финансового отдела 3 основных функции:

1. Финансовый анализ и планирование

2. Управление активами компании

3. Управление обязательствами компании.

Отдел логистики:

Аккумулирует всю необходимую информацию из производства, от менеджеров, осуществляющих продажи, из отдела снабжения с целью оптимизации:

- транспортных расходов (готовит план-график использования видов транспортных средств);

- производственных программ, увязанных с закупаемыми объемами сторонней продукции и сезонностью продаж.

Технический отдел:

Обеспечивает выпуск продукции согласно утвержденного плана продаж и уровня запасов, переходящих на следующие периоды, а также обслуживание и поддержание на требуемом техническом уровне всей инфраструктуры компании.

Юридическая служба:

Основные задачи:

1. Подготовка собственных договоров и юридическое заключение предлагаемых к подписанию

2. Защита имущественных и иных прав компании в арбитражном суде и других Госучреждениях.

3. Обеспечение кадровой деятельности в рамках трудового законодательства.

4. Консультирование руководства компании при принятии решений, касающихся юридической составляющей.

Производство:

Основные задачи:

1. Производство продукции

2. Контроль за техникой безопасности

3. Соблюдение

2.2 Численность и структура персонала

Штат сотрудников ООО «ПолиТрейд» из 89 человек. Распределив рабочих по функциям и выполняемой ими работе, то мы получим следующую таблицу:

-Финансовая служба - 8 человек, в составе ее Генеральный директор;

-Логистическая служба и служба снабжения - 8 человек;

-Служба маркетинга - 2 человека;

-Торговый отдел - 10 человек;

-Юридическая служба - 1 человек;

-Кадровая служба - 2 человека;

-Технологическая служба - 1 человек;

-Техническая служба - 10 человек;

-Производство - 48 человек, включая начальника производства -1, мастера - 2.

Рис. Штат сотрудников ООО «ПолиТрейд» по отделам и службам

Половой состав кадров ООО «ПолиТрэйд» на данный момент так:

мужчин - 73 человека

женщин -16 человека

Половозрастной состав кадров (мужчин и женщин) представлен в таблицах 6 и 7 и рисунке 2 и 3.

Таблица 6 Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд»

Возраст	Мужчины
	2012г.	2013г.	2014г.
	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
До 30 лет	30	0	2	32	1	3	34	1	2
От 31 до 50 лет	22	2	3	23	2	2	23	2	1
От 51 и выше	18	2	3	19	3	0	16	2	1

Рис. Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд» (Мужчины)

Таблица 7 Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд»

Возраст	Женщины
	2012г.	2013г.	2014г.
	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу	Работающие	Уволенные	Внавь принятые на работу	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
До 30 лет	9	1	1	9	1	2	10	1	1
От 31 до 50 лет	6	1	0	5	1	0	4	1	1
От 51 и выше	3	1	0	2	0	0	2	2	0



Рис. 3 Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд» (Женщины)

Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходят практически только молодые кадры. Так доля работников до 30 лет в 2012г. составляла 50% женщин и 43% мужчин, а в 2014г. она увеличилась у женщин 62,5%, а у мужчин 47 %. В целом организация находится на стадии «омоложения» торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.

Теперь рассмотрим состав мужчин и женщин в отдельности по возрастам и по годам. Половозрастной состав кадров, а именно мужчин представлен в таблицах 8 - 10.

Таблица 8 Текучесть кадров (мужчины) 2012 г.

	Мужчины 2012г. (70 человека)
Возраст	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности
До 30 лет	30	43	0	0	2	2,9
От 31 до 50 лет	22	31	2	2,9	3	4,3
От 51 и выше	18	26	2	2,9	3	4,3

В 2012 году численность работающих мужчин составила до 30 лет - 43%, от 31 до 50 - 31%, от 51 и выше уменьшилась до 26%. Уволенных мужчин было до 30 лет - 0%, от 31 до 50 - 2,9%, от 51 и выше 2,9%. Вновь принятых мужчин в команию составило: до 30 лет - 2,9%, от 31 до 50 по 4,3% и от 51 и выше - 4,3%.

Таблица 9 Текучесть кадров (мужчины) 2013 г.

	Мужчины 2013г. (74 человека)
Возраст	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности
До 30 лет	32	43,2	1	1,35	3	4
От 31 до 50 лет	23	31,1	2	2,7	2	2,7
От 51 и выше	19	25,6	3	4	0	0

В 2013 году численность работающих мужчин до 30 лет - 43,2%, от 31 до 50 - 31,1%, от 51 и выше - 25,6%. Уволенных мужчин до 30 лет - 1,35%, от 31 до 50-2,7 %, от 51 и выше 4%. Вновь принятых мужчин в компанию до 30 лет-4%, от 31 до 50 - 2,7%, от 51 и выше - 0%.

Таблица 10 Текучесть кадров (мужчины) 2014 г.

	Мужчины 2014г. (73 человека)
Возраст	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности
До 30 лет	34	47	1	1,36	2	2,73
От 31 до 50 лет	23	31,0	2	2,73	1	1,36
От 51 и выше	16	22	2	2,73	1	1,36

В 2014 году по сравнению с предыдущими годами численность работающих мужчин до 30 лет увеличилась и составила 46,5%, от 31 до 50 - 31,5%, от 51 и выше - 22%. Уволенных мужчин до 30 лет - 1,36%, от 31 до 50-2,73 %, состав уволенных работников от 51 и - 2,73%. Вновь принятых мужчин в компанию до 30 лет - 2,73%, от 31 до 50 - 1,36% и от 51 и выше - 1,36%. Половозрастной состав женщин представлен в таблицах 11 - 13.

Таблица 11 Текучесть кадров (женщины) 2012 г.

	Женщины 2012 г. (18 человек)
Возраст	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности
До 30 лет	9	50	1	5,5	1	5,5
От 31 до 50 лет	6	33	1	5,5	0	0
От 51 и выше	3	16,6	1	5,5	0	0

В 2012 году работающих женщин до 30 лет составило 50%, от 31 до 50 - 63%, от 51 и выше - 16,6%. Численность уволенных женщин до 30 лет -5,5%, от 31 до 50 - 5,5%, от 51 и выше - 5,5%. Вновь принятых женщин в компанию до 30 лет - 5,5%, от 31 до 50 - 0%, от 51 и выше - 0%.

Таблица 12 Текучесть кадров (женщины) 2013 г.

	Женщины 2013 г. (16 человек)
Возраст	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности
До 30 лет	9	56,5	1	6,25	2	12,3
От 31 до 50 лет	5	31,2	1	6,25	0	0
От 51 и выше	2	12,3	0	0	0	0

В 2012 году работающих женщин до 30 лет возросло до 56,5 %, от 31 до 50 - 31,2%, работников в возрасте от 51 и выше уменьшилось до 12,3%. Численность уволенных женщин до 30 лет - 6,25%, от 31 до 50 - 6,25%, от 51 и выше - 0%. Вновь принятых женщин в компанию до 30 лет - 12,3%, от 31 до 50 и от 51 и выше составило по 0%.

Таблица 13 Текучесть кадров (женщины) 2014 г.

	Женщины 2014 г. (16 человек)
Возраст	Работающие	Уволенные	Вновь принятые на работу
	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности	чел.	в % от общей численности
До 30 лет	10	62,5	1	6,25	1	6,25
От 31 до 50 лет	4	25	1	6,25	1	6,25
От 51 и выше	2	12,5	2	12,5	0	0

В 2014 году работающих женщин до 30 лет возросло до 62,5%, от 31 до 50 - 25%, работников в возрасте от 51 и выше уменьшилось до 12,5%. Численность уволенных женщин по всем параметрам увеличилось: до 30 лет - 6,25%, от 31 до 50 - 6,25%, от 51 и выше - 12,5%. Вновь принятых женщин в компаниию также возросло: до 30 лет - 6,25%, от 31 до 50 - 6,25% и от 51 и выше - 0%.

В организации на протяжении трех лет с 2012 - 2014гг., как у мужчин, так и у женщин наблюдается сокращение работников:

- в возрасте от 31 до 50 у мужчин в 2012 г. - 31 %, в 2013 г. -31,1%, 2014 г. снизилось до 31%. У женщин 2012 г. - 33%, 2014 г. - 25%.г.;

- в возрасте от 51 года и более у мужчин в 2012 г. - 26%, то в 2014г. уже 22%. Женщин в 2012 г. - 16,6%, 2014 г. - 12,5%.

Это связано с тем, что люди в этом возрасте плохо переносят напряженную работу, и пишут заявление по собственному желанию, также работники уходят на пенсию.

Мужчин на ООО «ПолиТрэйд» в возрасте до 30 лет, больше чем женщин, так как на предприятии нужен тяжелый мужской труд. В какой - то степени это связано с тем, что на предприятии требуется больше мужской тяжелый труд (грузчики, водители, охранники, строители, механики, электрики, операторы оборудования, операторы тепловых сетей).

Удачный деловой имидж влияет не только на восприятие ООО «ПолиТрэйд» окружающими, но и на наше восприятие самой компании. Иными словами, облик организации воздействует на вас в той же степени, в какой он воздействует и на окружающие вас предприятия.

В «ПолиТрэйд» само собой есть опытные работники, хорошие профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг вопросов, поскольку внедрение эффективной системы разделения труда, предполагающей наличие чётко обозначенного круга обязанностей по каждой должности. При этом организация имеет возможности направлять на оплату труда значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования (максимально учитывающая фактический вклад каждого работника в достижение общих целей) активно дополняется другими элементами. Например, относительно невысокий уровень заработной платы компенсируется бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам использовать в личных целях служебный транспорт.

Компания находится на стадии зрелости, когда она достаточна стабильна и успешна, но необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Остается потребность в сохранении «старых», наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом.

Чтобы работник оставался на рабочем месте очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение «корпоративного духа», а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем. Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.

Имидж ООО «ПолиТрэйд» - это совокупность представлений, которые сформировались о нем в сознании людей. Имидж компании складывается из двух составляющих:

1. Внешний имидж - представления людей, которые не работают в компании;

2. Внутренний имидж - представление людей, которые работают в компании, то есть его работников.

Положительный имидж организации, как работодателя способствует привлечению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работников работать с полной отдачей, снижает малую текучесть кадров.

2.3 Организация маркетинга персонала на ООО «ПолиТрэйд» в современных условиях

В ООО «ПолиТрэйд» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

На предприятии разработаны следующие рекомендации по улучшению маркетинга персонала:

· В штате иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением;

· Возможность карьерного роста, надо объяснять когда, и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой;

· Наряду с материальными стимулами компании нужно использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Создать из сотрудников организации настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме;

· Проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве;

· Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров;

· Улучшение условий труда женщин и социального обслуживания ветеранов;

· Разработка структуры службы управления персоналом организации и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия.

Глава 3. Совершенствование организации маркетинг персонала

3.1 Анализ персонал маркетинга в ООО «ПолиТрэйд»

Проведено анонимное исследование (опрос) составленное в рамках отдела кадров организации, среди 50 случайных работников, с цель выяснить их мнение относительно работы в компании (уровень внутреннего имиджа).

8 вопросов, максимальное количество баллов 17 (Приложение 2)

Результаты исследования. Баллы:

1) Да-0, Нет-2;

2) Да-0, Нет-2;

3) Да-2, Нет-0;

4) Да-0, Нет-2;

5) Да-2, Нет-0;

6) Да-0, Нет-2;

7) Да-0, Нет-2;

8) Да(х)-2, Да(л)-0, Нет-0, З.О.-0

Итоговый средний балл 9,34

Диаграмма 1 - Результаты проведенного опроса (Приложение 3)

Согласно проведенному анкетированию были получены данные:

1. Ваш потенциал соответствует обязанностям выполняемыми Вами в компании? Только 45% сотрудников считает, что их потенциал соответствует.

2. Достойно ли оплачивается Ваш труд? Да, сказали 50% опрошенных сотрудников.

3. Хотели бы Вы заниматься другим видом деятельности в компании? 15% ответили Да.

4. Достойны ли Вы более высокой должности? 25% сотрудников довольным своим должностным положением.

5. Считаете ли Вы, что перегружены на данной должности? 65% опрашиваемых ответили «Нет», однако не малая часть сотрудников - 35%, выразила недовольство высокой нагрузкой на занимаемых ими должностях.

6. Существует ли постоянная обратная связь с Вашим непосредственным руководителем? 95% сотрудников отмечают постоянную обратную связь со своим непосредственным руководителем, 5% же отмечает ее отсутствие.

7. Если у Вас чувство гордости за свою работу и саму фирму? Чувство гордости на основании опроса испытывает всего 55% работников, 45% сказали нет.

8. Изменилось ли Ваше мнение о нашей компании после трудоустройства к нам? Более половины сотрудников - 45% ответили, что мнение о компании изменилось в худшую сторону, по причине повышенной загруженности работой и медленным карьерным ростом, 20% ответили, что мнение не изменилось. Остальные 35% заявили, что мнение изменилось в лучшую сторону основной причиной этого стали социальные гарантии и другие бонусы.

Проведя обсуждение с сотрудниками отдела кадров ООО «ПолиТрэйд», был сделан вывод, что показатели анкетирования являются объективными и показывают высокий уровень недовольства работниками, как ситуацией в внутри компании, связанные с распределением оплаты труда и нагрузки на сотрудников, так и внутренним имиджем организации.

3.2 Перспективные направления развития маркетинга персонала организации

Особое внимание следует уделить в компании высокому уровню текучести кадров и уровнем -- недовольства работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

-Факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

-Личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

-Факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Для предотвращения уровня текучести кадров ООО «ПолиТрэйд» необходимо принимать меры:

-технические (совершенствовать технику и технологии, улучшающие условия труда);

-организационные (находить каждому работнику наиболее соответствующее ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

-социально-психологические (предоставлять дополнительные льготы и гарантии, улучшает внутренний климат);

-культурно-бытовые (повышать уровень медицинского обслуживания).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Наиболее выгодным на предприятии считается собирать сведения об общем числе уволившихся: лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет.

Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Именно поэтому компании необходимо внедрять программы реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

3.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности маркетинг персонала

В сложившейся ситуации на предприятии разработаны следующие рекомендации по улучшению маркетинга персонала:

-В штате иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением;

-Возможность карьерного роста, надо объяснять когда, и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой;

-Наряду с материальными стимулами организации нужно использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Создать из сотрудников организации настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме;

-Проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве;

-Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров;

-Улучшение условий труда женщин и социального обслуживания ветеранов;

-Разработка структуры службы управления персоналом и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия.

-Постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива;

-Способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места. Компания, которая использует политику последовательного продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет высокую производительность труда и финансовые успехи;

-Информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства, что повышает их моральный настрой, стремление привнести свою лепту в общее дело. Инновационная работа, в свою очередь, не только положительно влияет на внешний имидж компании, но и на внутренний, определяя ее как компанию, обращенную в будущее, ориентированную на развитие и поиск новых решений производственных, организационных или управленческих задач;

-Давать систематические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;

-Информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе

-Оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства. Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению, получаемому от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся ею, своей работой в ней.

Заключение

Компания находится на стадии зрелости, когда она достаточна стабильна и успешна, но необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Остается потребность в сохранении «старых», наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом.

Чтобы работник оставался на рабочем месте очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение «корпоративного духа», а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем. Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.

Основываясь на мировой и российской практике, можно утверждать, что для создания позитивной внутренней оценки, облика ООО «ПолиТрэйд» необходимо выполнение следующих рекомендаций:

-постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива;

-способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места. Компания, которая использует политику последовательного продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет высокую производительность труда и финансовые успехи;

-информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства, что повышает их моральный настрой, стремление привнести свою лепту в общее дело. Инновационная работа, в свою очередь, не только положительно влияет на внешний имидж компании, но и на внутренний, определяя ее как компанию, обращенную в будущее, ориентированную на развитие и поиск новых решений производственных, организационных или управленческих задач;

-давать систематические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;

-информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе

-оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства. Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению, получаемому от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся ею, своей работой в ней.

Основным и необходимым механизмом осуществления упомянутых принципов является двусторонняя связь между отдельными субъектами внутренней среды и коммуникационная работа в организации, которая требует серьезных затрат. Экономия на ней может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного, несформированного и неуправляемого в соответствии с целями, миссией и задачами имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении, доверии между служащими и руководством. Попытки руководства преподнести свою точку зрения работникам, не проявляя интереса к их позиции, как правило, не приносит успеха, рано или поздно вызывает сопротивление и отторжение сотрудниками, исполняющими в данном случае лишь роль механических исполнителей.

Экономия на маркетинге персонала может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного, несформированного и неуправляемого в соответствии с целями, миссией и задачами имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении, доверии между служащими и руководством.

Список литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкуркнтные преимущества фирмы. - М.: «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 323с.;

2. Алешина И.В. Паблик рилейшенз для менеджеров и маркетеров. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ГНОМ - ПРЕСС», 2003. - 256с.;

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001. - 321с.;

4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории практики: учебник. М.: КНОРУС, 2005. - 672с.;

5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы, 2001. - 290с.;

6. Большой Российский энциклопедический словарь. - М.: Большая Российская Б79 Энциклопедия, 2003. - 1888с.;

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. - М.: «ЮНИТИ», 2000. - 371с.;

8. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «ГАРДАРИКИ», 2000. - 367с.;

...