Преобразование сервисного предприятия в логистическую систему

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОУ ВПО Саратовский государственный университет

Федеральное агентство по образованию РФ

Институт социального и производственного менеджмента

Факультет экологии и сервиса

Кафедра менеджмента туристического бизнеса

Контрольная работа

по дисциплине: «Логистика»

Выполнила:

Студентка з/о СКС-51

Болтунова Мария

Саратов - 2011

Логистические системы. Преобразовать сервисное предприятие в логистическую систему.

Предприятие занимается мелкооптовой и розничной торговлей продуктами питания, бакалейными товарами, табачными изделиями в магазине «Перекресток», а также осуществляет услуги общепита (кафе на 2-м этаже). Предприятие расположено в отдельно стоящем здании, где арендуются помещения на 1 и 2 этажах (склад, территория торгового зала, кафе-закусочная). Также арендуются гаражные боксы для автомобилей предприятия. Общая территория предприятия - ок. 400 кв.м. Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Организационная структура управления является одним из важных внутренних факторов, от которого во многом зависит финансово-хозяйственная деятельность предприятия. Существующая на предприятии структура управления призвана решать наиболее острые проблемы. Наиболее существенными из них следующие: четкое управление предприятием и финансами, исследование рынка, расширение рынка сбыта, управление затратами предприятия, решения экономических задач.

Для офиса и каждого производственного отделения разработаны штатные расписания. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавок и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом руководителя организации. Оклады каждого из них делятся на постоянную часть и надбавку в сумме 30 % от оклада.

Предприятие как логистическую систему можно представить следующим образом: непосредственно руководителю подчиняются 2 заместителя, через которых циркулируют информационные и финансовые потоки. Заместитель по финансам руководит движением финансовых и сервисных потоков - через операторов-кассиров и официантов. Заместитель по производству осуществляет движение материальных, а также финансовых и сервисных потоков.

Логистический канал в данной организации: производители товаров--оптовые поставщики--розничные реализаторы--потребители услуг организации.

Логистическая цепь в данной организации: производители 1, 2, ….N--поставщики 1, 2 и 3--магазин «Перекресток»--покупатели товаров

Логистические функции в данной организации: закупка, транспортировка, хранение, сбыт

Логистические операции в данной организации: оформление договоров с поставщиками, доставка товаров со складов поставщика, размещение их на собственных территориях, хранение с учетом требований к сохранности и качеству продукта, реализация, оформление денежных средств через кассу и т.п.

Закупочная логистика

В течение первых двух месяцев года торговое предприятие приобретало пиво наименований А и Б у поставщиков № 1 и № 2.

Динамика цен на поставляемую аналогичную продукцию, динамика поставки товаров ненадлежащего качества, а также динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок приведены в табл. 1, 2, 3.

Таблица 1. Динамика цен на поставляемые товары

Поставщик	Месяц	Товар	Объем поставки, ед./мес.	Цена за единицу, руб.
№1	январь январь	А Б	2000 1800	34 29
№2	январь январь	А Б	600 700	36 32
№1	февраль февраль	А Б	1500 1500	36 27
№2	февраль февраль	А Б	900 1200	35 31

Таблица 2. Динамика поставки товаров ненадлежащего качества

Месяц	Поставщик	Общий объем поставок	Количество товара ненадлежащего качества, поставленного в течение месяца, единиц
январь	№1	3800	69
	№ 2	1300	112
февраль	№ 1	3000	72
	№2	2100	102

Таблица 3. Динамика нарушений установленных сроков поставки

Поставщик № 1	Поставщик № 2
Месяц	Количество поставок, единиц	Всего опозданий, дней	Месяц	Количество поставок, единиц	Всего опозданий, дней
январь	25	11	январь	27	14
февраль	18	11	февраль	22	13

Проведем оценку поставщиков по показателям: цена, надежность и качество поставляемого товара. Принять во внимание, что товары А и В не требуют бесперебойного пополнения. Соответственно, при расчете рейтинга поставщика принять следующие веса показателей:

Цена 0,20

качество поставляемого товара 0,15

надежность поставки 0,3

1. Сначала проведем оценку поставщиков по показателю цены. Для этого рассчитаем средневзвешенный темп роста цен (Тц) на поставляемые им товары по формуле:

,

где - темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара; - доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок текущего периода; n - количество поставляемых разновидностей товаров.

Темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара рассчитывается по формуле:

Tцi = (Pi1/Pi0)

где -- цена i-й разновидности товара в текущем периоде, - цена i-й разновидности товара в предшествующем периоде.

Доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок рассчитывается по формуле

где -- сумма, на которую поставлен товар i-й разновидности в текущем периоде, руб.

Выполним расчет средневзвешенного темпа роста цен для первого поставщика.

по товару А TцА=36/34Ч100%=105,8%,

по товару В - TцВ=27/29Ч100%=93,1%.

Доля товара А в общем объеме поставок текущего периода

dA=1500*36/1500*36+1500*27=54000/54000+40500=54000/94500=0,57

Доля товара B в общем объеме поставок текущего периода

dВ=1500*27/1500*36+1500*27=40500/54000+40500=40500/94500=0,42

Средневзвешенный темп роста цен для первого поставщика составит

=105,8*0,57+93,1*0,42=60,3+39,1=99,4

Выполним расчет средневзвешенного темпа роста цен для второго поставщика. Темп роста цен

по товару А TцА=35/36Ч100%=97,2%,

по товару В - TцВ=31/32Ч100%=96,8%.

Доля товара А в общем объеме поставок текущего периода

dA=900*35/900*35+1200*31=31500/31500+37200=31500/68700=0,45

Доля товара B в общем объеме поставок текущего периода

dВ=1200*31/900*35+1200*31=37200/31500+37200=37200/68700=0,54

Средневзвешенный темп роста цен для второго поставщика составит

=97,2*0,45+96,8*0,54=43,7+52,2=95,9

2. Для оценки поставщиков по второму показателю (качество поставляемого товара) рассчитаем темп роста поставки товаров ненадлежащего качества () по каждому поставщику. Долю товаров ненадлежащего качества в общем объеме поставок определим на основании данных таблиц 1 и 2.

Тн.к = ( dн.к 1/ dн.к 0) Ч100,

где dн.к 1 -- доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок текущего периода;

dн.к 0 -- доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок предшествующего периода.

По первому поставщику:

Январь: Общая поставка 3800

Количество товара ненадлежащего кач. 69

Доля товара ненадлежащего кач. 55

Февраль: Общая поставка 3000

Количество товара ненадлежащего кач. 72

Доля товара ненадлежащего кач. 41,6

Тн.к 41,6/55=75%

По второму поставщику:

Январь: Общая поставка 1300

Количество товара ненадлежащего кач. 112

Доля товара ненадлежащего кач. 11,6

Февраль: Общая поставка 2100

Количество товара ненадлежащего кач. 102

Доля товара ненадлежащего кач. 20,5

Тн.к 20,5/11,6=176%

3. Рассчитаем темп роста среднего опоздания (показатель надежности поставки,). Количественной оценкой надежности поставки служит среднее опоздание, т.е. число дней опозданий, приходящихся на одну поставку. Эта величина определяется как частное от деления общего количества дней опоздания за определенный период на количество поставок за тот же период (данные табл. 3). Таким образом, темп роста среднего опоздания по каждому поставщику определяется по формуле

Тн.п =( Оср 1/ Оср 0) Ч 100,

где Оср 1 -- среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде, дней;

Оср 0 -- среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде, дней.

По первому поставщику:

Январь: Количество поставок 25

Количество дней опозданий 11

Среднее опоздание 2,3

Февраль : Количество поставок 18

Количество дней опозданий 11

Среднее опоздание 1,6

Т н.п. 1,6/2,3=69%

По второму поставщику:

Январь: Количество поставок 27

Количество дней опозданий 14

Среднее опоздание 1,9

Февраль : Количество поставок 22

Количество дней опозданий 13

Среднее опоздание 1,7

Т н.п. 1,7/1,9=89%

Для расчета рейтинга необходимо по каждому показателю найти произведение полученного значения темпа роста на вес. Следует помнить, что поскольку в нашем случае темп роста отражает увеличение негативных характеристик поставщика (рост цен, рост доли некачественных товаров в общем объеме поставки, рост размера опозданий), то предпочтение при перезаключении договора следует отдать поставщику, чей рейтинг, рассчитанный по данной методике, будет ниже. Это поставщик № 1.

Таблица 5. Расчет рейтинга поставщиков

показатель	вес показателя	Оценка поставщика по данному показателю	Произведение оценки на вес
		поставщик №1	поставщик №2	поставщик №1	поставщик №2
надежность	0,30	69	89	20,7	26,7
цена	0,20	99,4	95,9	19,8	19,1
качество	0,15	75	176	11,25	26,4
рейтинг поставщика	51,75	72,2

Транспортная логистика

Разработать маршрут и график движения транспортных средств, обеспечивающих деятельность предприятия.

У предприятия имеются собственные транспортные средства. Предельная вместимость транспортного средства - 800 упаковок. Средняя скорость на маршруте - 20 км/ч, т.е. 1 км машина проезжает за 3 мин. Время разгрузки - 0,5 мин. на одну единицу груза. Расходы по содержанию и эксплуатации данного транспортного средства - 10 у.д.е./день. Условно переменные издержки определяются удельной стоимостью 1 км пробега, которая для собственного транспорта составляет 0,5 у.д.е./км.

На маршруте расположены оптовые склады поставщиков №1, 2, 3, 4, 5, пункт сервисного обслуживания 6. Предполагается перевезти пиво в пластиковых и стеклянных бутылках, минеральную воду в пластиковых бутылках, корма для животных в полиэтилене, кондитерские изделия в коробках, всего 1210 единиц.. В пункте сервисного обслуживания предполагается забрать 6 единиц оргтехники, находящейся там на гарантийном ремонте. Совместной перевозке не подлежат оргтехника и стеклянная тара, кондитерские изделия и корма для животных.

Расчет параметров маршрута

№ пункта	Оргтехника	Пиво в стекл.бут.	Мин.вода в пласт. бут.	Пиво в пласт.упаковке	Кондитерские изделия	Корма для животных
1		300		200
2			500
3						60
4					150
5	6

Описание маршрута

Из п.0 (предприятие) ТС отправляется на склад поставщика 1 (Зоринский, 1) и загружает пиво в стеклянной и пластиковой таре. Продолжительность пути 3 км, время в пути 9 мин. Следующий пункт - склад поставщика 4 (Челюскинцев, 44), загрузка 150 коробок с кондитерскими изделиями. Продолжительность пути 6 км, время в пути 18 мин. Следующий пункт - возвращение на предприятие 0 (Вольский тракт,1), разгрузка ТС. Продолжительность пути 9 км, время в пути 27 мин. Следующий пункт движения - пункт сервисного обслуживания (Аткарская, 11), погрузка офисной техники. Продолжительность пути 8 км, время в пути 24 мин. Далее склад поставщика 2 (Рабочая, 22), погрузка минеральной воды. Продолжительность пути 1 км, время в пути 3 мин. Последний пункт - поставщик 3 (Университетская, 17), погрузка кормов для животных. Продолжительность пути 1,5 км, время в пути 5 мин. Далее ТС возвращается на предприятие 0 для окончательной разгрузки. Продолжительность пути 7 км, время в пути 21 мин. сервисный поставка транспортный логистика

Результаты расчета по маршруту

количество привезенного груза Р 1216 единиц

длина маршрута L 93 км

Время работы машины на маршруте T

93*3+1216*0,5=887 мин

14,7 ч.

Путь объезда поставщиков по маршруту 0-1-4-0-5-2-3-0

Затраты по выполнению маршрута С 93*0,5 = 46,5 у.д.е.

Распределительная логистика

Распределение продукции на предприятии осуществляется по ниже перечисленным каналам:

- через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);

- через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);

- через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).

Первоочередной задачей сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких. Как правило, наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через торговых агентов. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Кроме того, крупные покупатели в нормальных условиях предпочитают работать непосредственно с поставщиком. Средние покупатели обслуживаются агентами или дилерами, в зависимости от специфики предприятия. Мелкие покупатели обращаются по рекламе к продавцам предприятия или обслуживаются через дилеров.

Такие каналы распределения в полной мере соответствуют требованиям потребителя, обеспечивают надлежащее качество выполнения услуги и высокий уровень оборачиваемости товарных запасов, представляют возможность контроля за реализацией услуги, позволяют сохранять стабильно высокий уровень продаж, а также дают возможность направленной работы с целевыми потребителями (постоянными клиентами).

Критерий оценки канала	Оценка критерия по десятибалльной шкале	Произведение оценки на вес критерия
	Вес критерия	Через продавца	Через агента	Через дилера	Через продавца	Через агента	Через дилера
Индивидуальный подход к потребителю	0,15	10	6	8	1,5	0,9	1,2
Возможность привлечения новых потребителей	0,20	6	8	10	1,2	1,6	2
Экономия на сокращении транспортных издержек	0,10	9	6	8	0,9	0,6	0,8
Сложность движения финансовых потоков	0,15	6	10	7	0,9	1,5	1,05
Скоординированность системы управления	0,15	9	6	10	1,35	0,9	1,5
Риск потери клиентской базы	0,25	4	9	6	1	2,25	1,5
ИТОГО	1	44	45	49	6,85	7,75	8,05

Привлекательность для торговой деятельности канала распределения через разветвленную дилерскую сеть на сегодняшний день очевидна.

Логистические концепции в производственной логистике

В магазине розничной торговли эффективнее всего работает концепция интегрированной логистики. Смысл этой концепции в проведении комплексной оценки затрачиваемых фирмой ресурсов. При этом первоначально определяется цель деятельности логистической системы, состав необходимых функций и видов работ, обеспечивающих ее достижение. Затем, исходя из наиболее эффективного достижения цели логистической системы, стремятся так отрегулировать отдельные виды затрат, чтобы добиться снижения их общей суммы. На уровне логистической цепи, состоящей из самостоятельных фирм, трудности применения концепции общих затрат обусловлены сложностью согласования интересов разных предпринимателей. Однако эти преграды необходимо преодолевать прежде всего потому, что для потребителя очень важен минимум общих затрат производителей и распространителей. Это является условием снижения розничной цены, по которой он приобретает товар. Значительную часть в конечной цене товара составляет так называемая «цена перехода», т.е. наценка, которую производит каждое звено в логистической цепи товародвижения. «Цена перехода» зависит не только от деятельности отдельного предприятия, но и от уровня взаимодействия между поставщиками, дистрибьюторами, перевозчиками и т.д. Снижение «цены перехода» достигается путем комплексного подхода к оценке затрат на основе принципов логистики.

В качестве наиболее приемлемой системы логистики на данном предприятии мне представляется применение системы концепция «планирования потребностей/ресурсов» (requirements/resource planning, RP).

Системы планирования потребностей соотносят деятельность по производству, обслуживанию и использованию изделий с потребностями основного графика производства. Для определения потребностей такими системами необходим точный перечень сырья, материалов, комплектующих и т.п. для конечного продукта.

Целями планирования потребностей/ресурсов являются сокращение запасов, поддержание высокого процента оказания услуг и координация графика доставки и деятельности по производству и закупке. Эти цели достижимы одновременно, что является преимуществом данных систем.

Базовыми микрологистическими подсистемами, основанными на концепции «планирования потребностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «планирования потребности в материалах/производственного планирования потребности в ресурсах» (materials/manufacturing requirements/resource planning, MRPI/MRPII), а в дистрибьюции - системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (distribution requirements/resource planning, DRP I/DRP II).

С операционной точки зрения логистическая концепция «планирования потребностей/ресурсов» может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для создания внешних микрологистических систем «планирования распределения продукции/ресурсов» (DRP). Системы DRP - это распространение логики построения систем MRP на каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют в основе общую логистическую концепцию «планирования потребностей/ресурсов», в то же время существенно различны.

Системы MRP определены производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется фирмой-изготовителем готовой продукции. Функционирование же систем DRP базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRP обычно характеризуются большей стабильностью в отличие от систем DRP, работающих в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в распределительных сетях. В то же время системы MRP контролируют запасы внутри производственных подразделений. Системы DRP планируют и регулируют уровень запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в системах DRP представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в распределительной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения (stockkeeping unit, SKU) и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в распределительном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в общее требование пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

Микрологистические системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют фирмам достичь определенных преимуществ в маркетинге и логистике за счет улучшения уровня сервиса и продвижения новых товаров на рынок; улучшения координации управления запасами готовой продукции с другими функциями фирмы; уменьшения логистических издержек и уровня запасов; сокращения потребности в складских площадях и уменьшения транспортной составляющей логистических издержек.

В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении систем DRP:

· система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнения запасов для каждого центра и канала распределения готовой продукции в товаропроводящей сети;

· планирование запасов в системах DRP требует высокой надежности совершения логистических циклов между распределительными центрами и другими звеньями логистической системы;

· интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном расписании, что приводит к неравномерной загрузке производственных мощностей, росту затрат на производство, срывам доставки готовой продукции потребителям.

Указанные недостатки традиционно устраняются путем увеличения страховых запасов в распределительной сети.

Использованная литература

1. Архипкин О. В. А пока по камушкам... сама бежит: проектирование инфрасистем логистического сервиса/ Архипкин О. В. //Российское предпринимательство. -2006. -N 11.-С. 153-155

2. Воронов В. И. Маркетинг и логистика в управлении банковской сферой/ В. И. Воронов, Ф. И. Павлов //Маркетинг. -2007. -N 1.-С. 14-27

3. Голиков Е. А. Основы логистики [Текст] : Учеб.-практ.пособие / Е.А.Голиков, 2003. - 88 с.

4. Качество и конкурентоспособность в XXI веке : материалы II всероссийской науч.-пркт. конф. / Чуваш. гос. ун-т им. И. Н. Ульянова (Чебоксары), 2003. - 244 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс : учеб. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер ; пер. с англ. И. Малковой ; под науч. ред. С. Г. Жильцова, 2008. - 480 с.

6. Курбатов, О. Логистика в сфере услуг населению/ О. Курбатов, Д. Новиков, Т. Скоробогатова //РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. -2009. -N 2.-С.170-176

7. Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде : сб. науч. тр. / Сарат. гос. техн. ун-т (Саратов), 2009. - 227 с.

8. Мальшина Н. А. Управление потоковыми процессами в индустрии сервиса и туризма в условиях развития e-коммерциализации экономики/ Н. А. Мальшина //Вестник Поволжской академии государственной службы. -2010. -N 2 (23).-С.166-171

9. Мате Э. Логистика [Текст] / Э. Мате, Д. Тиксье ; пер. с фр. В. Петрова ; под ред. Н. В. Куприенко, 2003. - 128 с.

10. Одинцова Т. Н. Стратегия развития турфирмы на основе рациональной логистики/ Т. Н. Одинцова //Вестник Саратовского государственного технического университета. -2009. -N 42.-С.197-205

11. Основы логистики [Текст] : учеб. пособие для студ.вузов / под ред.: Л. Б. Миротина, В. И. Сергеева, 2002. - 200 с.

12. Полякова И. С. Оптимизировать транспортно-логистический сервис/ И. С. Полякова //Грузовое и пассажирское автохозяйство. -2007. -N 10.-С. 31-34

13. Скоробогатова Т. Рекреационный сектор как объект логистического управления/ Т. Скоробогатова //РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. -2009. -N 3.-С.195-199

14. Скоробогатова Т. Сервисная логистика: терминологическое поле и реалии/ Т. Скоробогатова //РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. -2008. -N 2.-С.32-34

15. Скоробогатова Т. Управление логстическими потоками в сервисе/ Т. Скоробогатова //РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. -2008. -N 1.-С.39-42

16. Тарзилова А. Н. Качество логистического обслуживания/ А. Н. Тарзилова //Интегрированная логистика. -2009. -N 5.-С.28-29

17. Тесовский А. Ю. К вопросу применения модели "Точно вовремя" в техническом сервисе ЛПК/ А. Ю. Тесовский //Лесная промышленность. -2006. -N 1.-С. 27-28

18. Чельцов, Дмитрий. Ителла. По пути эффективной логистики/ Дмитрий Чельцов //Логистика. -2007. -N 4.-С.10-11

19. Шишкин Д. Г. Логистика на транспорте [Текст] : учеб. пособие / Д. Г. Шишкин, Л. Н. Шишкина, 2006. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru

...