Анализ и совершенствование составляющих комплекса маркетинга для организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева»

Новомосковский институт (филиал)

Факультет заочного и очно-заочного обучения

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

По дисциплине «Маркетинг» -

Анализ и совершенствование составляющих комплекса маркетинга для организации Б (на примере рынка строительства зданий нежилого назначения)

Студент Т.Ю. Семенихина

Группа ЗМН-11

Преподаватель К.И. Трембач

Новомосковск - 2014 г

Содержание

1. Оценка состояния отрасли и положение организации в ней

1.1 Анализ конъюнктуры рынка

1.2 Анализ перспектив развития организации

1.3 Анализ влияния внешних факторов на деятельность организации с использованием PEST-анализа

2. Разработка стратегии развития организации

2.1 Разработка корпоративной стратегии «Привлекательность отрасли-Конкуренция»

2.2 Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

2.3 Разработка стратегии «Товар-Рынок»

2.4 Цели и критерии развития организации

3. Разработка сбытовой и коммуникационной ориентации и характер взаимодействия с непосредственным окружением организации

4. Разработка структуры управления маркетинговой деятельностью в организации

Заключение

Список использованных источников

1. Оценка состояния отрасли и положение организации в ней

1.1 Анализ конъюнктуры рынка

В 2013 году объемы строительных работ в денежном выражении впервые после кризиса ушли в отрицательную зону и снизились на 1,5%. В первом квартале текущего года падение продолжилось.

Темпы роста промышленности строительных материалов замедлились до минимальных значений. Впервые после кризиса в первом квартале 2014 года производство и потребление цемента почти не выросло.

Несмотря на негативные тенденции в промышленности стройматериалов, ввод жилья и коммерческой недвижимости в Москве и региональных центрах продолжает расти. В завершающую фазу входят проекты, запущенные на волне посткризисного восстановительного роста.

На рынке жилищного строительства сохраняется высокая инвестиционная активность: девелоперы выводят на рынок новые объемы. В 2013 году банки наращивали объемы кредитования как строительных компаний, так и покупателей жилья.

Уже в этом году инерционный рост в девелопменте может упереться в проблему ограниченного спроса на строящееся жилье и объекты коммерческой недвижимости.

Потенциал дальнейшего расширения спроса на квартиры при существующих процентных ставках по ипотеке и ценах на жилье не очевиден. Темпы роста ипотечного рынка замедлились, ставки стабилизировались.

Спрос на коммерческую недвижимость неустойчив из-за экономической и внешнеполитической неопределенности.

В среднесрочной перспективе новым драйвером производственной и инвестиционной активности в строительном секторе могут стать инфраструктурные проекты, запущенные в рамках государственных и государственно-частных контрактов.

Замедление темпов роста российской экономики зеркально отразилось на строительном секторе с некоторым временным лагом. В 2013 году объемы строительных работ снизились на 1,5%, а по итогам первого квартала 2014 года - на 3,5%. Впервые после кризиса 2008-2010 гг. сократилось производство некоторых видов строительных материалов. Темпы роста цементного рынка замедлились до минимальных значений. Усилившимся негативным тенденциям в отрасли пытаются противостоять госбанки: в течение года они интенсивно наращивали кредитование как девелоперов, так и покупателей жилья.

В середине прошлого года руководители многих строительных компаний были озадачены неожиданным снижением хозяйственной активности в отрасли. Конъюнктурные опросы зафиксировали низкие значения индекса предпринимательской уверенности, снижение спроса на услуги строительных подрядчиков. Итоги года показали, что пессимистичные настроения возникли не на пустом месте. Если в 2012 году объемы строительных работ выросли на мизерные 2,4%, то в 2013-ом отрасль ушла в минус.

В первом квартале 2014 года падение ускорилось. Некоторые аналитики объясняют снижение денежных объемов выполненных строительных работ несовершенством статистических моделей, а также завершением крупных инвестиционных проектов на Дальнем Востоке и в Сочи, которые требовали относительно небольших затрат на конечных стадиях. Впрочем, такое объяснение звучит не убедительно, поскольку денежные обороты строительной отрасли - не единственный индикатор наметившихся негативных тенденций в строительстве. По расчетам компании «ГС-Эксперт», в 2013 году производство в промышленности строительных материалов выросло на 0,3%, а в первом квартале 2014 года - снизилось на 0,7%. Такая статистика указывает на то, что производители стройматериалов пока не зачехляют мощности, но готовы сделать это в любой момент. Справочно : в предкризисном 2008 году заводы снизили объемы производства стройматериалов сначала на 2,9%, а в 2009-ом сразу на 27,5%.

1.2 Анализ перспектив развития организации

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ГарантСтрой» является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставной капитал которого, разделен на доли, созданным в целях извлечения прибыли.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, имеет расчетный счет и другие счета в банке. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учтредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Компания ООО «ГарантСтрой» основана в 1996году в городе Санкт-Петербурге. Предприятие достаточно долгое время осуществляет ремонтно-строительные работы, продажу строительных товаров и установку высококачественных дверей и окон.

Научно-технический потенциал ООО «ГарантСтрой», основанный на высоком профессиональном уровне сотрудников, позволяет за короткие сроки выполнять работы любого уровня сложности. В число клиентов ООО «ГарантСтрой» входят такие компании как: ОАО «Энергомашкорпорация», ЗАО «Даринда» (сеть гипермаркетов «О'Кей»), Группа компаний «Строительные Гиганты» и другие компании.

Виды деятельности, миссия и цели.

На сегодняшний день компания ООО «ГарантСтрой» осуществляет следующую деятельность:

· Внутренняя отделка помещений бытового и производственного назначения;

· Продажа и установка широкого ассортимента дверей и окон;

· Продажа строительных материалов, кабельно-проводниковой продукции, металлопроката;

· Осуществление монтажных работ;

· Установка систем безопастности в комплексе: видеонаблюдения, контроля доступа и охранно-пожарной сигнализации;

· Сборка металлоконструкций, резка металла;

Компания «ГарантСтрой» отвечает за качество производимой продукции и предоставляемых услуг. Качество входных предлагаемых товаров от «ГарантСтрой» соответствует всем нормам и требованиям российского рынка. Монтаж металлоконструкций выполняется специалистами в кратчайшие сроки. Для реализации авторских проектов компания применяет в своей работе индивидуальный подход.

Рыночная позиция ООО «ГарантСтрой» довольно устойчива. Высококачественная продукция и средний уровень цен позволяют добиться спроса у потребителей. Однако конкурентная среда в области строительных услуг очень плотная.

Миссия ООО «ГарантСтрой» состоит в тот, представлять каждому клиенту максимально качественные строительные работы и услуги, следуя мировым стандартам и принципам корпоративной этики. ООО «ГарантСтрой» - это современная высокотехнологичная компания, имеющая в своем распоряжении новейшие строительные технологии производства работ и оказания услуг в лучших традициях европейского сервиса.

Повышение рентабельности в компании достигается засчет правильной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в компании определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, а доходы повышены. Можно сказать, что цель роста прибыли в организации ООО «ГарантСтрой» успешна разработана, так как в итоги она приводит к увеличению положительного потока денежных наличных в компании.

ООО «ГарантСтрой» ставит перед собой следующие цели: увеличение рыночной доли, улучшение качества строительной продукции, соответствующей мировым стандартам качества, выход на всероссийский рынок.

1.3 Анализ влияния внешних факторов на деятельность организации с использованием PEST-анализа

Проведем PEST-анализ микросреды ООО «ГрантСтрой», для чего рассмотрим основные тенденции, существующие в настоящий момент на рынке инженерного оборудования и оказывающие влияние на компанию (таб.1).

Таблица 1 PEST-анализ ООО «ГрантСтрой»

Факторы	Возможности	Угрозы
Социаль- ные фак-торы	В настоящее время все СМИ говорят о том, что только развитие строительной и сопутствующей отраслей выведет Россию из экономического кризиса.	Отказ населения и предприятий от дорогостоящего оборудования
	Освещение деятельности компании
	Развитие корпоративного сайта в Интернете
Техноло- гические факторы	Покупка современных технологий по проектированию и монтажу инженерных систем за рубежом	Высокий уровень брака поставляемой продукции
	Увеличение срока службы и качества работы инженерного оборудования при фирменной установке и техническом обслуживании
Экономи- ческие факторы	Ускорение развития экономики в целом по стране - развитие экономики страны в целом способствует повышенному спросу на продукцию предлагаемую компанией, при этом покупательная способность как потребителей, так и производителей увеличивается	Инфляция - высокие темпы инфляции вынуждают повышать цены на продукцию
	Развитие отрасли инженерных сетей и оборудования в центральных регионах России
	Привлечение новых инвестиций - вливание новых денежных капиталов способствует всестороннему развитию производства

Политические факторы	Принятие законодательных актов, стимулирующих развитие предпринимательства	Высокие таможенные пошлины на ввозимое из-за рубежа оборудование
	Государственное регулирование курса валют	Поддержка российского производителя
	Возможности льготного кредитования для развития рынка инженерного оборудования

PEST-анализ макросреды ООО “ГарантСтрой» показал, что в настоящее время на рынке инженерного оборудования сложились благоприятные условия для его развития. Общество поддерживает развитие экономики в целом. В специальных и в периодических СМИ публикуется информация о компании «ГарантСтрой». Так же широкое распространение получило фирменное обеспечение и сервисное обслуживание производственного оборудования, что существенно увеличивает срок службы изделия.

2. Разработка стратегии развития организации

2.1 Разработка корпоративной стратегии «Привлекательность отрасли-Конкуренция»

Поскольку компания работает на развивающемся рынке с умеренной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и, тем самым, укрепить свои конкурентные позиции, при этом необходимо освоить оказание нового вида услуг по монтажу инженерного оборудования; затем выйти на новые рынки, заключив договоры в основных крупных городах регионов России, закрепиться в них путем участия в тендерах на проектирование.

Для успешного развития компании необходима комплексная система стратегического управления, которая обеспечит взаимодействие внутренней и внешней среды предприятия, а также позволит превратить стратегические меры в текущие производственные планы и программы устойчивого развития. По существу, Стратегия устойчивого развития ООО «ГарантСтрой» представляет собой совокупность основных подходов, миссии и видения руководства компании, анализа конкурентной среды и конкурентных преимуществ, стратегических целей развития, сценария, основных направлений и целевых ориентиров развития на среднесрочную перспективу.

Стратегия устойчивого развития ООО «ГарантСтрой» должна основываться на следующих принципиальных положениях:

· Социальная ответственность, предусматривающая главной целью повышения уровня и качества жизни собственников, управляющих и трудового коллектива;

· Устойчивое и долгосрочное развитие, предпологающее формирование динамично развивающейся и конкурентоспособной организации в отраслевом, региональном и общенациональном масштабе;

· Открытость к сотрудничеству, означающая стремление к активному диалогу с партнерами по бизнесу, а также взаимный учет отраслевых, региональных и общенациональных интересов;

· Инновационный подход, включающий разработку, внедрение и использование инноваций во всех формах их проявления (управленческих, технологических, организационных, продуктовых).

Исходя из вышеизложенных возможностей с учетом выбора рационального варианта стратегического развития должна быть сформулирована миссия предприятия, определяющая ее роль в развитии города Москвы, Московской области, других регионов России и страны в целом.

2.2 Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

Для оценки возможностей компании «ГарантСтрой» был использован метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.2) .

Таблица 2 Матрица возможностей:

ВЕРОЯТ-НОСТЬ ИСПОЛЬ-ЗОВАНИЯ	ВЛИЯНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕ
ВЫСОКАЯ	ПОЛЕ ВС - усиление правовой защиты предприни-мательства	ПОЛЕ ВУ - Развитие информацион -ной отрасли	ПОЛЕ ВМ
СРЕДНЯЯ	ПОЛЕ СС - Появление новых рынков сбыта	ПОЛЕ СУ - Совершенствова-ние менеджмента	ПОЛЕ СМ - Совершенствова-ние технологии продаж
НИЗКАЯ	ПОЛЕ НС - неудачное поведение конкурентов	ПОЛЕ НУ - Уменьшение императивных норм законодательства	ПОЛЕ НМ - Предложение о сотрудничестве со стороны строительных и проектных организаций

Выявленные в ходе анализа возможности имеют разное значение для предприятия. Возможности, попавшие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для анализируемого предприятия и их надо обязательно использовать. К их числу относятся:

· Развитие информационной отрасли;

· Появление новых рынков сбыта;

· Усиление правовой защиты предпринимательства.

Возможности, попавшие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания предприятия, т.е. предприятие без опасения потери конкурентоспособности может игнорировать в ближайшем будущем такие возможности, как совершенствование технологии продаж, уменьшение императивных норм законодательства, предложение о сотрудничестве со стороны строительных и проектных организаций.

2.3 Разработка стратегии «Товар-Рынок»

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score Cards.

Рассмотрев основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия раскрывается содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.

На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.

Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

Краткая характеристика ООО “ГарантСтрой»

ООО «ГарантСтрой» имеет репутацию одного из авторитетных и старейших предприятий-строителей зданий и сооружений в России, а также монтажа инженерного оборудования зданий и сооружений, производства отделочных работ, деятельностью в области архитектуры, инженерно-технического проектирования, геолого-разведочных и геофизических работ, геодезической и картографической деятельностью, деятельностью в области стандартизации и метрологии, деятельностью в области гидрометеорологии и смежных с ней областях, мониторинга состояния окружающей среды, ее загрязнения;

ООО «ГарантСтрой» - крупная компания, основанная в 1996 году с целью проведения строительной деятельности

Общая заводская производственная площадь ООО «Гарант-Строй» составляет 5,84 га.

Общая численность работающих на предприятии 700 человек.

Наименование предприятия: «Гарант Строй»

Сокращенное название «ООО ГарантСтрой».

Вид деятельности: строительство зданий и сооружений, монтаж инженерного оборудования сооружений.

Организационно-правовая форма / форма собственности: общество с ограниченной ответственностью.

ООО «ГарантСтрой» занимает одни из лидирующих позиций по производству строительного оборудования, возведения зданий, стройматериалов на Российском рынке.

Предприятие состоит из действующего производства, строящейся площадки, а так же имеет объекты гражданского строительства: клуб и база отдыха.

Действующее производство состоит из:

Механо-сварочного производства

Производства строительных материалов

Сборочного производства

Участка малых серий

Вспомогательного производства

В целях производственной необходимости из сборочного производства выделен в отдельную структуру опытно-конструкторский отдел, работа которого направлена на быстрейшее внедрение идей по расширению ассортимента медицинской продукции, создание опытных образцов новых видов изделий и внедрение их в серийное производство.

Структура управления предприятием относится к классической функциональной организационной структуре. Данная структура имеет ряд недостатков:

В подразделениях больше заинтересованы в решении вопросов своих подразделений и потому требуется мудрость руководителей предприятия каждый вопрос и проблему рассмотреть в комплексе, в том числе со всеми возможными побочными эффектами и последствиями.

Несмотря на кажущуюся стройность структуры, она не гарантирует покрытия всех функций требуемых для нормального функционирования предприятия.

Несоответствие функций предложенных для решения, согласно структуры, фактической подготовке специалистов и вообще наличие должностей по выполнению закрепленных функций в штатном расписании.

Одной из важнейших сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия является сохранение и развитие своего производственно-экономического потенциала.

ООО «ГарантСтрой» одной из своих приоритетных задач считает постоянное повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение требований и запросов потребителей.

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки и прочее.

Ключевым этапом для всего процесса разработки стратегии развития организации является постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели, по сути, касаются только двух аспектов товаров и рынков: какие товары мы хотим продать и на каких рынках. Основная цель ООО «ГарантСтрой» - продажа инженерного и строительного оборудования, а также строительство сооружений в РФ. Наряду с этой целью решаются и параллельные задачи: освоение новых рынков и выпуск новых товаров и услуг как специфического, так и неспецифического направления.

На текущий момент предприятие переживает не лучшие свои времена. Динамика объемов продаж и размеров прибыли за последние несколько лет отрицательна. Все жестче становится конкуренция. Имеются проблемы на организационном и управленческом уровнях. Однако у предприятия есть резервы для преодоления негативных тенденций и улучшения своего финансового положения.

Деятельность всех служб направлена на выполнение общих целей предприятия ООО «ГарантСтрой»»: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящих к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ООО «ГарантСтрой» целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решение, влияющее на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга.

Главные задачи маркетинга заключаются в следующем:

- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов на них влияющих: разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегии рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно товарной и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продукции;

- разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- оперативное информационное обеспечение о маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно- сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия, улучшению качества продукции, видоизменению в конструкциях изделий и т.д.

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешнеторговыми организациями стран СНГ и дальнего зарубежья, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими предприятиями, организациями, ведомственными структурами. Порядок и уровень подобных контактов определяется руководством предприятия.

- создание для ООО «ГарантСтрой» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

2.4 Цели и критерии развития организации

В зависимости от масштаба поставленных задач формулируют следующие цели:

- краткосрочную цель - на 1 год;

- среднесрочную цель - на 2- 3 года;

- долгосрочную цель - на 3,5 -5 лет

Краткосрочные цели.

1. Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2009г. - 10,5 млн. руб.

2. Расширение рынка сбыта продукции строительного назначения с увеличением объема продаж на освоенных рынках России на 10% и выхода на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь, Украина) и Латвии.

3. Освоить рынок продукции неспецифического назначения и довести объем продаж к концу года до уровня 10% от существующих объемов продаж строительного ассортимента.

Задачи

1. Увеличить за год долю продукции ООО «ГарантСтрой» на рынке строительного оборудования РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний в Северо-Западном, Дальневосточном, Уральском и Южном регионах.

2. Увеличить на 10% долю на рынке строительной продукции Республики Казахстан за счет создания дилерской компании на базе ЗАО «Стройтехника» г.Алматы.

3. Провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Беларуси, Украины, Латвии, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей.

4. Провести маркетинговые исследования рынка продукции неспецифического назначения, определить потребности клиентов, определить рынки, с учетом результатов исследований разработать ассортимент товаров народного потребления для их производства на предприятии. диверсифицированный портфель матричный сбытовой

5. Увеличить в течение года на 15%-20% объем продаж отдельных видов продукции для устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности.

6. Провести поиск партнеров и заказов на услуги по хромированию изделий.

Среднесрочные цели.

1. Обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке изделий строительного оборудования РФ.

2. Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ООО «ГарантСтрой» и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ.

3. Расширение рынка сбыта путем продвижением продукции на рынки стран СНГ.

4. Значительное улучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международного стандарта качества ISO-9001.

5. Закрепление своих позиций на рынке неспецифической продукции и расширение ассортимента через производство продукции промышленного назначения.

Задачи

1. Провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции строительного назначения, с учетом результатов исследований разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых строительных изделий.

2. Разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей.

3. Провести маркетинговые исследования рынков Латвии, Эстонии, Киргизии и Молдавии, стран дальнего зарубежья: Монголии, стран Африки, выявить потребности в оборудовании данных рынков, найти оптимальные варианты каналов товародвижения.

4. Изучить потребности рынка в товарах неспецифического назначения промышленного назначения, проработать возможность их поточного производства на предприятии.

Долгосрочные цели.

1. Выйти в лидеры отечественных заводов-производителей строительного и инженерного оборудования

2. Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынках товаров специфического и неспецифического назначения.

3. Обеспечить ООО «ГарантСтрой» устойчивый ежегодный рост прибыли.

3. Разработка сбытовой и коммуникационной ориентации и характер взаимодействия с непосредственным окружением организации

Успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от планирования сбытовой деятельности предприятия.

Планирование сбытовой деятельности предприятия состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, в том количестве и такого качества, которые требуются.

При планировании сбытовой деятельности достижение целей производства происходит через оценку и удовлетворения требований потребителя.

Проблемы сбыта отечественной продукции в настоящие время являются достаточно структурированными с преобладанием их количественных элементов, поскольку качественные ввиду отсутствия полноценного платёжеспособного спроса потребителей представлены крайне слабо.

Формирование сбытовой деятельности осуществляется по таким критериям, как цена, потребительские свойства, качество, условия распределения, ограничения в международной торговле, время обслуживания потребителей.

Предприятие добившиеся минимального времени обслуживания потребителей, получают конкурентные преимущества, способствующие расширению зоны потенциального сбыта своей продукции.

Важнейшим инструментом в улучшении работы предприятия становится логистика. Задачи логистики включают в себя такие сферы деятельности, как изучение спроса на продукцию и услуги предприятия; формирование портфеля заказов потребителей, участие в ассортиментной загрузке производства заказами потребителей, перспективное, текущее и оперативное планирование сбыта, осуществление мероприятий по стимулированию сбыта, осуществление принципа системности, т.е. управление распределением во взаимосвязи всех элементов сбытовой деятельности.

На основе анализа структуры сбыта предприятия можно определить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают большую доходность. Это становится особенно важным в современных, рыночных условиях, где финансовая устойчивость предприятия зависит от специализации и концентрации производства.

Управление сбытовой деятельностью предприятия

«Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований. В широком смысле он может толковаться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области каналов распределения и сбыта (в частности через оптовиков или напрямую розничным торговцам), а также средства и методы их стимулирования - интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимая решение вообще обойтись без сбытовых агентов (коммивояжеров), а использовать метод продажи по телефону или неперсональную продажу (по почте или через прессу). Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, его масштабы, характер и конечные результаты.

В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании и должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью маркетинга, а тот в свою очередь - частью общего плана компании».

Теперь рассмотрим подробно каждый из этапов управления распределением.

Этапы заключаются в:

1. Определении каналов сбыта;

2. Выборе посредников;

3. Организации поставок;

4. Стимулировании деятельности посредников;

5. Контроле деятельности посредников.

Этап 1. Определение каналов сбыта.

Выбор определенного типа маркетингового канала зависит от планируемых показателей продаж и прибыли компании, ресурсов, имеющихся в её распоряжении, и стратегии позиционирования. Если компания готова пожертвовать краткосрочной прибылью ради упрочнения и расширения рыночных позиций, возможно, целесообразно принять решение о расширении собственного торгового персонала, хотя прямые продажи сопряжены с высокими постоянными издержками. Напротив, реализация продукции через дистрибьюторов предполагает минимальные постоянные, но высокие переменные издержки. Если компания удовлетворена небольшой долей на рынке, то ей следует обратиться к услугам посредников.

Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется ресурсами компании. И, наконец, выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.

Особое внимание при выборе каналов должно уделяться вопросам стратегии, в частности:

Сегментам рынка, на которых планирует работать поставщик;

Отличительным преимуществам, на которые он планирует опираться.

Обусловлено это следующим:

- необходимо выбрать надежный канал, участники которого обладают опытом в работе с целевыми рынками;

- участникам каналам необходимо эффективно представлять и поддерживать

- отличительные преимущества продукции поставщика.

Необходимо также оценить мотивацию участников канала и их сотрудников, возможность контроля за деятельностью посредников и степень риска совместной работы. Мотивация участников канала определяется ролью товара поставщика в работе компании-участника канала. Положительно воздействуют на уровень мотивации посредников отношения долгосрочного сотрудничества с поставщиком, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.

Производители обычно выбирают те каналы, в которых они имеют возможность контролировать работу участников, влиять на разработку посредником стратегии продвижения и представления товара покупателям.

Степень контроля определяется относительной властью поставщика над каналом и возможностью применять к посреднику санкции за неудовлетворительную работу.

Работа производителя в канале чревата определенными рисками, так как посредник, приобретая во взаимодействии с поставщиком опыт и знания, впоследствии может превратиться в его конкурентов. Например, после того, как новый товар производителя «прорубает просеку» на рынок, крупные розничные торговцы выводят на него собственные торговые марки. Кроме того, возможна ситуация, когда производитель попадает в зависимость от посредника, присваивающего создаваемую в канале добавленную стоимость. Наконец, поставщик, использующий единственный канал, рискует попасть в изоляцию, не замечая ни новых возможностей, ни угроз, возникающих при появлении новых маркетинговых путей.

Процесс выбора оптимального канала включает в себя следующие шаги: Определение задач, стратегии и характеристик надежности канала, используемых как критерии оценки вариантов; Оценка степени важности каждого критерия; Составление перечня рассматриваемых вариантов; Оценка каждого варианта по принятым критериям и выбор наилучшего.

Этап 2. Выбор посредников.

Первоначально необходимо определиться с общим количеством посредников, через которых будет продаваться продукция фирмы. Ключевой фактор, который оказывает максимальное влияние на принятие данного решения - выбранная стратегия охвата рынка.

Различают три стратегии охвата рынка:

1. Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Особенности: разная рентабельность товаров по рынкам; трудно контролировать весь рынок; имидж марки товара трудно поддерживать. Пример: реализация жевательных резинок везде, где только это возможно;

2. Стратегия избирательного сбыта, используемая для товаров предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и другие параметры товаров). Особенности: изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества; низкая доступность товаров приводит к потерям потенциальных покупателей; ориентация чаще всего на короткий непрямой канал сбыта и самостоятельное выполнение функций оптовика. Пример: фирма "Пьер Карден" распространяет свои предметы одежды в тщательно отобранных специализированных магазинах и старается быть представленной лучшими из них;

3. Эксклюзивное распределение и франшиза - способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец обязан не продавать конкурирующие марки той же товарной категории, проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза - вертикальная договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг, которая предусматривает долгосрочные договорные отношения между изготовителем и фирмой (франшизером), реализующей товар на ограниченной территории. Франшиза может быть между изготовителем и розничным торговцем, между изготовителем и оптовиком, между оптовиком и розничным торговцем, между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором (распределителем). Пример: фирма VAG сбывает свои автомашины через эксклюзивных дилеров, каждый такой дилер имеет свой регион, в котором никакой другой дилер не имеет права предлагать марку VAG.

Определившись с общим количеством посредников, необходимо определить их тип. Для этого необходимо проанализировать преимущества и недостатки каждого типа посредника относительно ключевых задач компании в сфере распределения.

Этап 3. Организация поставок продукции фирмы на предприятия-посредники (товароснабжение посредников)

При организации поставок продукции фирмы на предприятия-посредники важно учитывать следующие требования:

1. Планомерность поставок;

2. Ритмичность доставки;

3. Оперативность поставок;

4. Экономичность поставок.

Основными факторами, влияющими на организацию процесса товароснабжения, являются:

1. Уровень управления процессом товароснабжения;

2. Достоверность коммерческой информации, используемой для расчета и объема графика поставок;

3. Размещение поставщика и сети предприятий-посредников;

4. Состояние и размещение складского хозяйства;

5. Развитость транспортной инфраструктуры в регионе;

6. Специфические характеристики поставляемой продукции.

Этап 4. Стимулирование деятельности посредников.

Для того, чтобы участники сбытовой сети эффективно продавали продукцию поставщика, их необходимо мотивировать. Различают стимулирующие и партнерские факторы мотивации.

К стимулирующим факторам мотивации участников канала в основном относятся краткосрочные экономические «приманки», побуждающие посредников продвигать товар производителя.

Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала сбыта. Выделяют три коммуникационные стратегии:

Стратегия вталкивания;

Стратегия втягивания;

Смешанная стратегия.

Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Основные способы мотивирования посредника: рост продаж и поддержание уровня запасов; интенсификация работы торгового персонала; рост локальной активности по продвижению товаров (локальная реклама, расширение пространства магазинов, продвижение товаров магазинами); улучшение обслуживания клиентов.

Стратегия вталкивания необходима для обеспечения взаимодействия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить доступ к рынку. Чем выше их способность торговаться, тем меньше выбора у фирмы. На рынках с концентрированным распределением именно посредники определяют условия сотрудничества. Риск коммуникационной стратегии, ориентированной исключительно на посредников, состоит в том, что она ставит фирму в зависимость перед ними при отсутствии реального контроля над системой сбыта.

Стратегии втягивания концентрируют все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противоположность стратегии вталкивания фирма стремится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.

На практике большинство фирм применяют смешанные стратегии как интеграцию предыдущих.

После определения коммуникационной стратегии определяются общие затраты на стимулирование сбыта. Основными методами определения затрат на стимулирование сбыта являются:

метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя;

метод исчисления в процентах к сумме продаж;

метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация должна охватывать все сферы сбыта: продвижение товара на рынок, исследования рынка, организация сбыта и т.д. При этом необходимо помнить, что сбытовая политика фирмы является лишь частью маркетинговой стратегии фирмы.

Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части: 1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга.

Стимулирование сбыта по отношению к собственному торговому персоналу преследует цель увеличить объем сбыта в подразделениях самой фирмы; поощрить наиболее эффективно работающих сотрудников; дополнительно мотивировать их труд; способствовать обмену опытом между продавцами и т.д.

Основными средствами этого направления стимулирования сбыта являются:

1. Премии лучшим торговым работникам;

2. Предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска;

3. Организация развлекательных поездок для передовиков за счет фирмы;

4. Конкурсы продавцов с награждением победителей;

5. Расширение участия передовиков в прибылях фирмы;

6. Проведение конференций продавцов;

7. Всевозможные моральные поощрения являются эффективным средством стимулирования сотрудников даже в развитых странах (например, в Японии).

Среди наиболее распространенных моральных стимулов - присвоение почетных званий, вручение вымпелов, получение права ношения престижной рабочей формы, поздравление руководителями фирмы по праздникам в дни личных торжеств и т.п. Важным элементом системы стимулирования сбыта, особенно при использовании стратегии втягивания, является реклама втягивания, подобно торговому персоналу для стратегии вталкивания[ix].

Реклама - функция маркетинга как совокупность психологических, правовых, экономических и управленческих методов добросовестного воздействия на человека и средств оповещения продавцом потенциальных покупателей объектов (товары, услуги, "ноу-хау" и др.) об их качестве, цене, достоинствах, особенностях, удобстве, безопасности и экономичности применения, а также об имидже объекта и продавца с целью продажи объекта или поддержания у покупателей интереса к нему.

Этап 5. Контроль деятельности посредников.

Контроль производителя над деятельностью участников сбытового канала позволяет направлять её в интересах поставщика, или по крайней мере оказывать на неё значительное влияние. Степень контроля зависит от согласованных контрольных цифр результативности работы: норм сбыта, показателей товарно-материальных запасов, времени доставки товара покупателям и программ по поддержке, стимулированию сбыта и обучению персонала. Результаты текущей работы периодически сравниваются с контрольными цифрами, выявляются отклонения и принимаются соответствующие меры.

Производитель должен получить власть над каналом, которая определяется как его «способность оказывать влияние на деятельность других участников канала». Только в этом случае мы получаем основания оценить контроль как эффективный. социологи считают, что способность контроля над каналом зависит от экономических и неэкономических основ власти.

Уровень власти поставщика определяет его способность руководить каналом, а значит контролировать деятельность посредников.

В качестве критериев оценки посредников применяют:

1. Соответствие фактического объема продаж плановому;

2. Сохранение и развитие отношений с перспективными клиентами;

3. Привлечение новых клиентов;

4. Доля посредника в общем объеме продаж фирмы, в сравнение с затратами на работу с этим посредником;

5. Выполнение договорных условий.

В качестве общих показателей эффективности сбытовой деятельности фирмы, используются такие показатели как:

1. Доля рынка, занимаемая компанией, в сравнении с конкурентами, тенденции изменения этой доли;

2. Выручка от продаж, в сравнении с конкурентами;

3. Доходность продаж, в сравнении с конкурентами;

4. Рентабельность продаж, в сравнении с конкурентами;

5. Издержки продаж, в сравнении с конкурентами.

4. Разработка структуры управления маркетинговой деятельностью в организации

Служба маркетинга на предприятии: задачи, функции, взаимодействие с другими службами

Основные задачи отдела маркетинговой информации в соответствии с основными стратегическими целями фирмы и ее текущими задачами, отраженными в бизнес планах и документах об учреждении данного предприятия отдел маркетинговой информации в своей повседневной деятельности обязан реализовывать следующие основные задачи:

Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.

Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В данном случае она будет выглядеть так: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или Совету Директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела - 7 сотрудников.

Выбор стратегии маркетинга

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных

целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия. Разработка стратегии маркетинга - программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков. В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными.

Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

Пространственное выделение рынка(локальный,региональный, национальный),

Знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок),

Степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный),

Отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное),

Отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Заключение

Видение компании «ГарантСтрой» следует сформировать следующим образом: обеспечить формирование динамично развивающейся и конкурентоспособной инжиниринговой компании на региональном и национальном рынке на основе внедрения инженерных инноваций использования передовых технологий,, повышения качества реализуемой продукции и оказываемых услуг, обеспечения комплексного подхода в реализации крупных проектов и полного удовлетворения потребностей заказчика, систематического повышения квалификации персонала, способствующего процветанию и росту качества жизни населения региона, в котором работает компания.

Введение ООО «ГарантСтрой» связано с рядом главных ценностей для того, чтобы укреплять единомыслие ее сотрудников и оказывать благоприятное воздействие, как на их поведение, так и на культуру организации. Разделяя эти ценности, группа сотрудников превращается в команду, а команда - становится сообществом.

Таким образом, новая миссия ООО «ГарантСтрой» максимально приближена к миссии-шаблону, благодаря чему сформировано полное видение компании в соответствии с миссией-предназначением и миссией-ориентацией.

...