Маркетинговое стратегическое управление портфелем бизнеса предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема:

Маркетинговое стратегическое управление портфелем бизнеса предприятия



План

Сущность маркетингового управления портфелем бизнеса предприятия

Стратегическая модель Портера

Сущность матрицы БКГ

Характеристика и стратегии СХП в матрице "Мак Кинси - Дженерал Электрик" (матрица привлекательности рынка)



Сущность маркетингового управления портфелем бизнеса предприятия

Понятие портфеля рынков товара, занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентируется на детальное исследование направлений деятельности фирмы, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов.

Основная задача стратегического управления портфелем бизнеса - оценить положение и перспективы каждого стратегического хозяйственного подразделения в составе портфеля бизнеса фирмы.

Сущность маркетингового управления портфелем бизнеса фирмы заключается в определении реального рыночного положения стратегических хозяйственных подразделений и стратегических направлений их дальнейшего развития.

Маркетинговое управление портфелем бизнеса фирмы решает следующие основные задания:

- определение конкурентных позиций стратегических хозяйственных подразделений фирмы;

- распределение стратегических ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями фирмы;

- определение направлений стратегического развития стратегических хозяйственных подразделений (от подавляющего развития к исключению из состава портфеля бизнеса);

- определение приоритетов развития портфеля бизнеса;

- уменьшение стратегической уязвимости портфеля бизнеса фирмы;

- достижение равновесия между долго- и краткосрочными перспективами развития фирмы.



Стратегическая модель Портера

Методологический инструментарий маркетингового управления портфелем бизнеса предприятия включает такие основные модели:

стратегическую модель М. Портера

матрицу Бостонской консультативной группы (матрица роста)

матрицу "Дженерал Электрик - Мак Кинси" (матрица привлекательности рынка).

Цель применения всех этих моделей одинакова: определить конкурентное положение стратегических хозяйственных подразделений и стратегии их развития.

Майкл Портер -- выдающийся американский ученый-экономист, профессор Гарвардского университета. В своей модели стратегические хозяйственные подразделения предприятия Портер располагает в трех позициях в зависимости от соотношения их рыночной части и рентабельности.

Стратегические хозяйственные подразделения, которые занимают левую верхнюю позицию модели, охватывают узкий сегмент рынка и имеют на нем большую рентабельность, поскольку их товары специализированы.

Стратегические хозяйственные подразделения, которые занимают правую верхнюю позицию модели, владеют большой рыночной долей благодаря низкой цене или высокому уровню дифференциации товаров, и потому они высокорентабельные.

Стратегические хозяйственные подразделения, которые занимают среднюю позицию в модели, находятся в опасном состоянии: владея средней рыночной частью, они малорентабельны. Опасным их положение является потому, что они не имеют конкурентных преимуществ на рынке, и потому такое положение Портер назвал "болотом".

Вывод по модели Портера: прежде всего большие стратегические хозяйственные подразделения с большой рыночной долей, с одной стороны, и небольшие специализированные хозяйственные подразделения, с другого, могут достичь большого уровня рентабельности. Опасной является средняя позиция, когда стратегическое подразделение не имеет возможностей и средств для достижения лидерства на рынке.

Стратегические рекомендации Портера. Исходя из своей модели, М. Портер предлагает три разновидности стратегий, которые могут обеспечить стратегическому хозяйственному подразделению конкурентный успех на рынке:

лидерство в сфере затрат (стратегия ценового лидерства)

стратегия дифференциации

стратегия концентрации (рыночной ниши).

Стратегия ценового лидерства ориентирует предприятие на всестороннее уменьшение расходов производства для того, чтобы достичь наименьшего уровня расходов по отрасли.

Преимущества стратегии ценового лидерства:

предприятия с наименьшими расходами получают прибыль даже тогда, когда конкуренты попали в зону убытков в результате сильной конкурентной борьбы

низкие расходы обеспечивают преимущества поставщиков, поскольку увеличение цены на материально-технические ресурсы наименьшей мерой чувствует на себе ценовой лидер

низкие цены производителя обеспечивают ему преимущества по отношению к торговым посредникам, которые заинтересованы в низкой цене

низкие расходы создают высокие входные барьеры на рынках сбыта

в случае появления на рынке товаров-заменителей лидер по расходам имеет больше возможности для переориентации, чем конкуренты.

Риск стратегии ценового лидерства:

принципиальные технологические изменения могут уменьшить значение данной отрасли

конкуренты могут достичь аналогичного уровня расходов

концентрация на расходах ведет к несвоевременному реагированию на изменения в окружающей среде

непредвиденное увеличение расходов, например, стоимости сырья и энергии, может привести к уменьшению разнице в ценах сравнительно с конкурентами.

Стратегия дифференциации предусматривает достижение предприятием определенных конкурентных преимуществ в удовлетворении определенных аспектов потребностей потребителей. Термин "дифференциация" происходит от английского слова "different", которое означает "разный, отличный, непохожий". Таким образом, применяя стратегию дифференциации, предприятие должно достичь конкурентных преимущество качества товара, его сервисном обслуживании, имиджу или других сферах. Основная идея дифференциации заключается в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и быть несколько неповторимым с точки зрения потребителя. При этом цена и расходы имеют второстепенное значение и, как правило, отличаются высоким уровнем.

Необходимые условия для реализации стратегии дифференциации: значительные исследования, соответствующий дизайн, использование материально-технических ресурсов высокого качества, интенсивная работа с потребителями.

Преимущества стратегии дифференциации:

создается определенный имидж товара и предприятия, которое снижает чувствительность потребителя к цене;

благосклонность потребителей и неповторимость товара создают высокие входные барьеры на рынок сбыта;

благосклонность потребителей создает своеобразную защиту против товаров-заменителей;

*высокая цена дает возможность получения высокой прибыли.

Риск стратегии дифференциации:

характеристика товара, на которой основанная дифференциация, может потерять свое значение в связи с изменением системы ценностей потребителя;

увеличение цены и отрыв от ценового лидера могут стать очень значительными;

возникновение фирм - последователей, которые имитируют стратегию дифференциации, уменьшают ее эффект.

Стратегия концентрации предусматривает специализацию деятельности предприятия на одном (или немногих) сегментах рынка и завоевания на них ценового лидерства или дифференциации.

Сегментами рынка (объектами концентрации) в стратегии концентрации могут быть:

определенная группа потребителей

определенный вид товара

определен географический рынок.

Необходимое условие применения стратегии концентрации -- предприятие должно обслуживать избранный сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, которые противостоят на общем рынке.

Преимущества стратегии концентрации:

*ее использование не требует значительных финансовых расходов и больших размеров предприятия;

даже занимая незначительную рыночную часть, предприятие может получить большие прибыли.

Риск стратегии концентрации:

возможность сужения сегмента рынка, на который ориентируется предприятие;

конкуренты могут найти в пределах сегмента подсегменты и усилить специализацию

разница в ценах между товарами специализированных предприятий и предприятий, которые ориентируются на общий рынок, может стать настолько значительной, что уменьшит преимущества специализации.

Сущность матрицы БКГ

маркетинговый портфельный ценовой хозяйственный

Модель Портера может быть трансформирована в матрицу

В основе матрицы лежит утверждение: «с увеличением рыночной части уменьшаются удельные расходы производства и растет прибыль в результате экономии на масштабах производства».

Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Далее мы рассмотрим два наиболее популярных метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост-доля рынка» (Bostob Consulting Gгоuр, 1972; Henderson, 1970), и метода «Матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси»(Hussey, 1978; Abell and Hammond, 1979). Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или второго из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов.

Матрица «рост-доля рынка»

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и судьба рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см. рис. 7.3), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.

Применительно к оси «Рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

Для оси «судьба рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Судьба рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.

Если маркое А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная судьба марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая судьба рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая судьба равна 2 (20% / 10%).

Обращение к понятию относительной доли рынка основан на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. С этой точки зрения владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.

Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ

Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.

В результате действия эффекта опыта существенная судьба рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая судьба рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем в товаров, присутствующих на стагнирующих рынках.

Типология рынков товара

В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

Дойные коровы (медленный рост/высокая судьба): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - Сбор урожая.

Собаки или мертвый вяз (медленный рост/малая судьба): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

Знаки вопроса или Проблемные дети (быстрый рост/малая судьба): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к собакам. Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить судьбу рынка или деинвестировать.

Звезды (быстрый рост/высокая судьба): товары - лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих Дойных коров.

Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу типа. Эти масштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продажи или выручки. Анализ следует проводит в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Диагноз товарного портфеля

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится у лидера сегмента; если слишком широко, оная предстанет как слишком слабая.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «Знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «Дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка.

По распределению объемов продажа по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлен деятельности или товаров. В идеале вон должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по судьбам рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

ценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать вот каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлен, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлен, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Даже при наличии хорошей основы для бизнеса это грозит потерей независимости.

Представлены две успешные и две неуспешные траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.

Траектория новатора. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые вот »Дойных коров«, входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занятий место существующих »звезд«.

Траектория последователя. Используя средства вот Дойных коров, входит с товаром - знаком вопроса на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

Траектория неудачи. Как следствие недостаточного инвестирования »звезда« утрачивает позицию лидера и переходит в »знак вопроса«.

Траектория перманентной посредственности. Знаку вопроса не удается увеличить свою судьбу рынка, и вон переходит в квадрант собак.

Напомним, что диагноз данного типа осмыслен лишь в тот мере, насколько реализуются гипотезы, на которых вон основан. Как было показано ранее, связи между долей рынка и рентабельностью, с одной стороны, и между темпом роста и потребностями в финансировании, с другой, наблюдаются не во всех случаях.

Ограничения матрицы «рост-доля рынка»

Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это, без сомнения, основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегии развития. Поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма. И, наконец, матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Имеются, однако, определенные ограничения и трудности, снижающие применимость рассмотренного метода.

Использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т.е. в отраслях с массовым производством. При этом эффекты опыта могут проявляться только для некоторых направлений, образующих портфель фирмы.

Методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Да, товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платит повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам.

Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять судьбу рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми: в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения. Для разработки эффективной ценовой, сбытовой и коммуникационной политики явно недостаточно узнать, что на данном рынке следует избрать стратегию «Снятия урожая» или «Низкой активности». Поэтому метод БКГ должен не подменять углубленный анализ, а лишь направят эго.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы «рост-доля рынка». Как следствие, разработаны и другие методы, исходящие из не столь ограничивающих гипотез.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от вторых факторов, таких как доступность, размер, наличие сбытовой сеты и др.

Если судить по очень высокому темпу роста, рынок портативных компьютеров весьма привлекателен. Однако быстрые изменения спроса, ожидаемая ценовая перестройка, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок весьма рискованным и соответственно менее привлекательным.

Аналогично, наличие в фирмы конкурентного преимущества может привести к сильному имиджу марки, к мощной коммерческой организации, технологическому лидерству и вторым преимуществам, даже если судьба рынка, принадлежащая этой фирме, малая по сравнению с долей самого мощного конкурента.

Когда фирма АйБиЭм внедряла свой персональный компьютер в Европе, ее конкурентоспособность, по меркам матрицы БКГ, была ряд, так как ее судьба рынка равнялась нулю. Но многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на компьютерном рынке, огромный технологический потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к победе, оценивали ее конкурентные возможности как очень высокие.

Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов. Предложено несколько вариантов таких как Abell and Hammond, 1979; Day, 1984; McNamee, 1984; Нах and Majluf, 1984.

Разработка многокригериальной матрицы

В качестве иллюстрации приведены группа критериев, отобранных для оценки привлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности, и группа индикаторов для оценки преимуществ фирмы Tissex, действующей в этом секторе.

Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

У противоположность метода БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные вот них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себя.

Интерпретация многокритериальной матрицы

Мы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представит в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы, представленной.

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как у случае « собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.

В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка имела. Стратегия «Низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «Дойной коровы».

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по второму или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Выбор стратегии

Итак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по эго ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.

Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудная в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса.

Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Пример использования описанного метода анализа применительно к анализу портфеля товаров одной из фирм пищевой промышленности. Можно заметить, что привлекательность рынков товара весьма средняя, а конкурентоспособность фирмы оценивается как низкая для всех рассмотренных товаров.

Оценка многокритериальной матрицы

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область эго применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее, существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.

Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Оная проявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении по каждому критерию. Наиболее большая эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.

При растет числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточная.

Результаты чувствительны к используемому метода агрегирования факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.

Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.

В заключение следует отметить, что представленные методы различаются не только по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, но и по точности выводов.

Портфельный анализ

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо вот применяемого метода этот анализ основывается на:

четком распределении направлен деятельности по рынкам товара или сегментам;

индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представит их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов;

тщательный и систематический сбор подробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но вон помогает:

умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

разбудит фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;

установит приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использовать в динамическом режиме, например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде. Для этой же цели можно применить матрицу, которая позволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы (Hussey, 1978).

Практическое применение портфельного анализа

Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм (Haspeslagh, 1982) подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты.

В 1979 г. 36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупнейших предприятий, в тот или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи вон являлся одним из главных инструментов менеджмента.

Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный.

Основное значение надобилось: а) четкому определению рассматриваемых бизнес-единиц; б) принятию адаптированных стратегических решений; в) введению единой терминологии и структуры с целью облегчения коммуникации.

Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели. К таким же выводам приводит и более позднее исследование, также проведенное в США (Hamermesch, 1986).

Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых бизнес-единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежат трансформированию в более конкретные стратегические цели.



Контрольные вопросы и задачи

1. Что представляет собой портфель бизнеса фирмы?

2. В чем сущность маркетингового управления портфелем бизнеса? Какие задачи он решает?

3. Какие Вы знаете методы портфельного анализа?

4. Дайте характеристику стратегической модели Портера.

5. Почему стратегическое положение хозяйственных подразделений, которые расположены внутри модели Портера, называется болотом?

6. Проанализируйте стратегию ценового лидерства. В чем ее преимущества и недостатки? Приведите примеры ее практического применения.

7. Раскройте сущность стратегии дифференциации. Приведите примеры ее практического применения.

8. Охарактеризуйте стратегию концентрации. Что может быть объектом концентрации? Приведите примеры практического применения стратегии концентрации в деятельности известных Вам фирм.

9. Почему матрицу Бостонской консультативной группы называют матрицей роста?

10. Какие факторы образуют основу матрицы Бостонской консультативной группы?

11. Опишите процесс построения матрицы Бостонской консультативной группы.

12. Какие типы стратегических хозяйственных подразделений выделяют согласно матрицей Бостонской консультативной группы?

13. Дайте маркетинговую характеристику таким стратегическим хозяйственным подразделениям:

* "звезды",

* "знаки",

* "дойные коровы",

* "собаки".

14. Какие маркетинговые стратегии выделяют согласно матрицей Бостонской консультативной группы?

15. Раскройте сущность и сферы применения таких маркетинговых стратегий:

* стратегия интенсификации усилий,

* стратегия поддержания конкурентных преимуществ,

* стратегия сбора урожая,

* стратегия элиминации.

16. В состав портфеля бизнеса фирмы "X" "входят три стратегические хозяйственные подразделения - А, В, С. По данным, которые приведены в табл. 1, постройте матрицу Бостонской консультативной группы. Охарактеризуйте рыночные позиции стратегических хозяйственных подразделений А, В, С и фирмы "X" в целом. Сформулируйте маркетинговые стратегии фирмы их".

Таблиця 1

СГП..	Объем продаж СГП, тыс. грн	Количество конкурентов на рынке	Объем продаж трех сильнейших конкурентов, тыс. грн	Темп роста рынка,%
			1-й	2-й	3-й
А	14	5	8	10	14	-2
В	8	10	8	9	15	18
С	3	7	4	5	6	5

17. В состав портфеля бизнеса фирмы "Х" "входят пять стратегических хозяйственных подразделений - А, В, С, D, Е. Используя данные табл. 2, выполните следующие задачи:

* постройте матрицу Бостонской консультативной группы;

* охарактеризуйте рыночные позиции стратегических хозяйственных подразделений А, В, С, D, Ј и фирмы "Х" в целом;

* определите маркетинговые стратегии по каждому из стратегических хозяйственных подразделений фирмы "X".

Таблиця 2

СГП	Объем продаж СГП, тыс. Грн.	Реальная емкость рынка, тыс. Грн	Объем продаж крупнейших конкурентов, тыс. Грн	Темп роста рынка,%
			1-й	2-й
А	7	80	5	8	20
В	3	50	4	5	5
	9	100		35	10
D	10	70	10	9	15
Е	2	80	15	10

19. В составе фирмы «Х» есть три стратегические хозяйственные подразделения - А, В, С. По приведенным в табл. 3 данным выполните следующие задачи:

а) постройте матрицу Мак Кинси,

б) охарактеризуйте рыночные позиции стратегических хозяйственных подразделений А, В, С и фирмы "X" в целом,

в) сформулируйте маркетинговые стратегии для каждого стратегического хозяйственного подразделения.

Таблица 3

Показатели	Коэффициент весомости	Ранг
	А	В	С	А	В	С
1. Привлекательность рынка
емкость рынка	0,2	0,2	0,3	4	5	4
Темп роста рынка	0,05	0,3	0,3	3	3	5
уровень конкуренции	0,5	0,3	0,2	2	3	4
технологическая укомплектованность	0,2	0,1	0,15	3	2	4
Склонность к инфляции	0,05	0,1	0,05	5	2	2
2. Конкурентоспособность СХП
рыночная доля	0Д	0,1	0,6	2	4	1
качество товара	0,05	0,6	0,1	5	3	3
Темп роста рыночной доли	0,1	0,1	0,1	3	5	5
имидж	0,6	0,05	0.1	5	2	2
совокупные расходы	0,03	0,05	0,05	3	1	2
эффективность рекламы	0,02	0,1	0,05	3	1	2

20. Какие стратегические зоны выделяют по матрице "Дженерал Электрик"?

21. Дайте характеристику зоне роста, зоне выборочного развития и зоне сбора урожая

22. Охарактеризуйте маркетинговые стратегии по каждому квадрата матрицы Мак Кинси

23. Конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений фирмы "Х" воспроизведены на рисункекательность рынка" в матрице Мак Кинси?

26. Какие показатели входят в состав фактора "конкурентоспособность СХП"?

27. Опишите процесс построения матрицы Мак Кинси

28. Почему матрица привлекательности рынка имеет двойное название - "Мак Кинси-Дженерал Электрик"?

Размещено на Allbest.ru

...