стабилен;

обеспечивает хорошее сопутствующее обслуживание;

обеспечивает услуги по хранению на высоком уровне;

выполняет обещания;

обеспечивает техническое содействие;

постоянно держит покупателя в курсе дела.

Оценку потенциальных поставщиков следует производить по их личным качествам, с точки зрения техники поставки и с помощью третьих лиц, которые уже имеют информацию об интересующих фирму поставщиках.

Схема и модель оценки поставщиков:

k

Y -- У (a_i * p_i), (1)³

i=1

где Y - интегральная оценка конкретного поставщика;

p_i - количество очков, которое получает поставщик. Рассчитывается, как разница между 100 очками (это максимальное значение даётся поставщику при отсутствии претензий к нему) по данному параметру) и процентом каких-либо недоработок. (Например: процент бракованной продукции, просроченные поставки и т.д.

a_i -- значимость параметра p_i, причём У a_i =1.

Параметрами оценки поставщиков могут быть различные характеристики деятельности поставщика, как качественные (предоставление отсрочки платежа, скидок, кредита; поставка продукции в срок; выполнение договорных обязательств; соответствие качества поставленной продукции заявленному в ТУ и т.д.), так и количественные (прежде всего уровень цены за какой-либо период; количество просроченных поставок; общая величина недопоставок и т.д.). Значение нормативной интегральной оценки равно 1/ 2 максимально возможной. Эта оценка поможет выявить возможные проблемы с качеством обслуживания.

Размещено на http://www.allbest.ru

Посредники. Посредническая деятельность начала осуществляться одновременно с установлением товарно-денежных отношений между производителями и потребителями. В обобщённой системе маркетинга посредники являются элементами третьего уровня. Посредники - это юридические или физические лица, которые являются связующим звеном рынка между производителями и потребителями.

Субъектами посреднической деятельности могут быть :

частные лица, обладающие правом (лицензией) на осуществление посреднической деятельности;

посреднические фирмы (организации), которые могут иметь собственную сбытовую сеть, которая может включать ряд дочерних компаний, филиалов, несколько дилеров и (или) субдилеров, отдельные контролируемые сбытовые фирмы;

смешанные сети, которые включают все и часть возможных видов взаимоотношений между физическими и юридическими посредническими лицами.

Критерии выбора посредников могут быть сгруппированы

следующим образом:

финансовые аспекты, к которым относятся финансовая устойчивость и уровень платёжеспособности всех субъектов товародвижения, уровень рисков для производителя и посредника;

субъективные факторы, такие как авторитет в мире бизнеса, дееспособность, деловая активность, наличие или отсутствие собственной торговой марки и пр.;

специфика рынка, его ёмкость и эластичность, динамика конъюнктуры, уровень и виды конкуренции на нём;

характеристики реализуемого товара, качество и реальный уровень его конкурентоспособности;

маркетинговая концепция, которой придерживается производитель, посредник, потребитель, существующий вид маркетинга в зависимости от спроса на товар;

специфика и возможности различных отдельных видов посредников, т.е. их права и обязанности.

Основные виды посредников и их специфика:

Брокеры или простые посредники представляют собой торговых лиц, специализированные фирмы или организации, которые подыскивают взаимозаинтересованных продавцов и покупателей, сводят их, но сами не принимают непосредственного участия в сделках ни своим именем, ни собственным капиталом. Они могут осуществлять свою деятельность при покупке-продаже различных товаров и услуг, ценных бумаг, валют и других ценностей на фондовых и товарных биржах, валютных, страховых и фрахтовых рынках. Брокеры наделены специальными полномочиями на заключение сделок и обязаны действовать в пределах этих полномочий. В частности, они выполняют распоряжения своих клиентов по поводу количества, качества и цены товаров, приобретаемых и реализуемых в каждом конкретном случае. Иногда брокеры проводят анализ рыночной конъюнктуры спроса на товар, осуществляют рекламу и создают благоприятное мнение в деловых кругах об экспортёрах, производителях. Они действуют по поручению и за счет клиентов. Вознаграждение, получаемое брокерами, имеет форму комиссионного вознаграждения и именуется брокериджем, или куртажом, или провизионом. Размер этого вознаграждения при выполнении товарных операций колеблется обычно в пределах от 0,25 до 2-3% от стоимости сделки.

Агенты - импортёры (поверенные). Эти посредники привлекаются продавцами или покупателями (доверители) к осуществлению сделок от имени и за счёт покупателей. Они заключают договоры, где оговариваются их полномочия в части технических и коммерческих условий сделок. Именно доверители выполняют подписанные агентами-импортёрами контракты, возмещают понесённые ими расходы и выплачивают причитающееся вознаграждение. Оно зависит от компетенции и оперативности посредников и имеет форму комиссионного вознаграждения. Поверенными могут быть физические лица, имеющие соответствующие лицензии, подтверждающие их квалификацию и право заниматься посреднической деятельностью; фирмы и организации, к которым относятся только поверенные, и (или) фирмы и организации, которые имеют в своём штате все виды посредников и таким образом круг предоставляемых ими услуг очень разнообразен.

Комиссионеры подыскивают партнёров и подписывают с ними контракты от своего имени, но всегда за счёт продавца или покупателя (комитентов), которые несут коммерческие риски. Важной частью таких договоров является изложение полномочий комиссионеров по коммерческим и техническим условиям предстоящих сделок. Комиссионеры отвечают за товар до его перехода к покупателю, поэтому они часто прибегают к страховке. Они несут материальную ответственность за убытки, вызванные превышением полномочий комитентов. Комиссионеры не отвечают за выполнением третьими сторонами обязательств по платежам. Они часто выполняют услуги по изучению рынка, рекламе, техническому обслуживанию, защите коммерческих интересов и др.

Дилеры - это отдельные лица или фирмы. Они могут осуществлять сделки между собой, с брокерами, а также непосредственно с клиентами. Они действуют от своего имени и за свой счёт. Доход (убытки) дилеров исчисляется как ценовая разница между курсами продавца и покупателя, а также за счёт динамики изменения курсов валют и ценных бумаг.

Торговые агенты - фирмы, лица и организации, которые на основании договоров с продавцами и покупателями получают право содействовать заключению сделок на сравнительно длительный период. Агенты не покупают и не продают продукцию, а действуют только в качестве официальных представителей. Торговые агенты получают трудовое вознаграждение, которое зависит от их активности на рынке, от полученной прибыли на вложенный капитал. Размер трудового вознаграждения определяется как процент к суммам совершаемых с их участием сделок либо как разница между ценами реализации сделки и ценами приобретения. Обычно оно составляет 10 %.

Консигнаторы. Последовательность осуществления сбыта с помощью консигнаторов такова: экспортёр (консигнант) поставляет товары на склад посредника (консигнатора) для реализации на рынке в течении определённого срока. Консигнатор осуществляет платежи консигнанту по мере реализации товара со склада. Непроданные к установленному сроку товары консигнатор имеет право вернуть консигнанту. Обычно таким образом реализуют товары массового спроса.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.

Контактные аудитории - это любые индивиды или социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к производителю или оказывают влияние на его деловую активность, эффективность и способность достигать поставленные цели.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

. финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);

. средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

. общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);

. персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Контактные аудитории бывают трёх типов:

Благотворные, или благожелательные, т.е. такие, которые активно помогают производителю; ими могут быть акционеры, клиенты, некоторые из контрагентов, посредников и проч.;

Искомые, благодаря которым производитель существует и получает прибыль. Ими могут быть потребители, клиенты.

Нежелательные, т.е. такие, которые своей деятельностью мешают производителю. Это - конкуренты, группы потребительского бойкота и др.

Кроме того, существует несколько видов контактных аудиторий:

Финансовые органы, к которым относятся банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы или фондовые биржи, акционеры. Это те контактные аудитории, успешная деятельность которых зависит от конкурентоспособности, кредитоспособности, деловой активности самих производителей.

Средства массовой и локальной информации, отношение которых зависит от множества внешних и внутренних факторов, определяющих взаимосвязи между производителями и этими контактными аудиториями. Не на последнем месте стоят эти органы при определении авторитета, рейтинга и имиджа производителей в глазах потребителей.

Государственные учреждения, представленные финансовыми и налоговыми органами, статистическими организациями, муниципалитетом и проч.

Гражданские (социальные) группы - защитники окружающей среды, национальные группы со своими специфическими требованиями, религиозные общины.

Местные контактные аудитории, которые включают в себя жителей близлежащих районов.

Широкая публика - это все случайные потребители -клиенты, которые в силу конкретных обстоятельств пользуются услугами случайно выбранных учреждений.

Внутренние контактные аудитории, которые представлены работниками и служащими данной фирмы, членами их семей, членами Совета директоров, акционерами.

Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных аудиториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отношении фирмы, а также поиске средств для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.

В последнее время серьезное внимание обращается на среду обитания человека. Экология производства и потребления может потребовать существенной переориентации деятельности фирмы, увеличения ее расходов, в том числе, на научные исследования. Ухудшение экологической обстановки заставит многие Правительства ужесточить законы об охране окружающей среды.

Культурная среда также оказывает влияние на условия функционирования фирмы. Приверженность национальным традициям и обычаям, моральным и культурным ценностям, культивируемая в том или ином обществе, может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми.

Сложность определяется тем, как много факторов внешней среды влияет на предприятие и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро оно меняется (остается в основном стабильным или является динамичным, изменчивым). В нашей стране в связи с переходом к рыночным отношениям на подавляющее большинство предприятий стали влиять новые, сильно изменившиеся факторы внешней среды. Поэтому многие фирмы пересматривают свою структуру, создают новые подразделения и службы, ориентированные на практическое использование концепции маркетинга.

С учетом сложности и динамизма внешней маркетинговой среды можно выделить четыре типа ситуации.

Ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются): является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной ситуации.

Ситуация умеренной неопределенности (факторов много, они не схожи, но не меняются): является уже более напряженной. Высокая степень сложности вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей активности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они схожи, постоянно меняются): требует от фирмы достаточной гибкости. Это необходимо в силу окружения. Однако сложность факторов не мешает руководителям, имеющим высокий уровень знания о маркетинге, справляться с ситуацией.

Ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи и постоянно меняются): представляет собой наибольшую сложность. Это связано с тем, что внешняя среда полна динамизма и неопределенности. Эффективное взаимодействие фирмы с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуиции.

Каждая из ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности.

Необходимо изучение всех видов ситуаций, а также наблюдение и анализ контактных аудиторий и внешних влияющих на деятельность компании факторов, для снижения до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них, а также для выявления возможностей и трудностей предпринимательства.

ГЛАВА II. МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД

Матрица анализа внешних стратегических факторов

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ. Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.



Непосредственное окружение компании	Факторы общественных сил
	Экономические	Технологические	Политико-правовые	Социокультурные
	1	1	1	1
	2	2	2	2
	3	3	3	3
Правительство
Местная общественность
Поставщики
Конкуренты
Клиенты
Кредиторы
Работники
Группы интересов
Торговые ассоциации

Матрица определения приоритетных внешних факторов

При анализе внешней среды матрицой анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT - анализе.



	Степень влияния на компанию
	Высокая	Средняя	Низкая
Вероятность появления	Высокая	Высокий приоритет	Высокий приоритет	Средний приоритет
	Средняя	Высокий приоритет	Средний приоритет	Низкий приоритет
	Низкая	Средний приоритет	Низкий приоритет	Низкий приоритет

Лист анализа конкуренции

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов - заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.

Опасность появления новых фирм	Выс.	Низ.	Рыночная власть производителей	Выс.	Низ.
Экономия на маштабе		хх	Концентрация относительно отрасли клиентов	хх
Дифференцирование продуктов		хх	Доступность продуктов заменителей	хх
Потребность в капитале		хх	Важность клиента для производителя	хх
Стоимость переоринтации		хх	Диференциация продуктов производителя	хх
Контроль каналов распределения		хх	Стоимость переоринтации клиента	хх
Собственные знания		хх	Опасность прямого объединения производителями	хх
Доступ к материалам		хх
Доступ к государственным субсидиям		хх	Интенсивность конкуренции	Выс.	Низ.
			Количество конкурентов	хх
Рыночная власть клиентов	Выс.	Низ.	Темп роста отрасли		хх
Ориентация клиента на соответствующего производителя	хх		Неизменные затраты	хх
Объем производства	хх		Затраты на складирование	хх
Диференциация поставляемых продуктов	хх	Диференциация продукта		хх
Опасность обратного объединения клиентами	хх		Стоимость переоринтации		хх
Знание клиентов о структуре затрат производителей	хх		Барьер для выхода	хх
Величина дохода клиентов		хх	Стратегическое участие	хх
Экономия затрат на поставляемых продуктах	хх
Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя	хх	Опасность продуктов заменителей	Выс.	Низ.
Доля общих затра клиента на продукцию производителя	хх		Вероятность появления заменителя	хх
			Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям	хх

SWOT - анализ

«SWOT - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT - анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их. Таблица SWOT - анализа приведена ниже.

№	Factors	Internal	External
	Positive	Strengths	Opportunities
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
	Negative	Weaknesses	Threats
1
2
3
4
5
6
7
8
9

ГЛАВА III. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ГОСТИНИЦЫ «LUXURY»

Общие сведения о гостинице

Гостиница, рассматриваемая в моей курсовой работе, называется «Luxury»(*****), централизованной системы застройки. Она занимает общую площадь в 3000 кв.м., на территории находится сад, бассейн, spa-центр. Номерной фонд составляет:

Ш номера Lux-premium - 18 шт. - по 40 кв. м.

Ш номера Lux-Extra - 18 шт. - по 60 кв. м.

Ш номера Luxury - 4 шт. - по 100 кв. м.

Объем продаж (койко-дни) - 17360

1) Выручка (рубли) - 64373484

2) Постоянные затраты (рубли) - 3795264,5

3) Переменные затраты (рубли) - 22285992

Проведение анализа финансовых результатов деятельности предприятия имеет огромное практическое значение. Разработаны методология и технологии анализа, формы передачи информации.

Прибыль рассматривается как результативный (оценочный) показатель - она характеризует эффективность деятельности предприятия, успех предпринимательской деятельности, является экономическим показателем роста предприятия. Предприятие получает прибыль, если выручка от продаж превышает себестоимость реализованной продукции (работ, услуг).

В общем виде показатель прибыли можно рассчитать следующим образом:

П=ВР-С/С ,

Где П - прибыль от продаж; С/С - себестоимость реализованной продукции (работ, услуг); ВР - выручка от продажи продукции (работ, услуг).

П = 64373484 - 36369200 = 28004284руб.

Далее рассчитаем чистую прибыль предприятия:

Чистая прибыль = прибыль от реализации - НДС,

Сначала рассчитаем НДС:

НДС = выручка от реализации * 18% / 100%,

НДС = 64373484 * 18% / 100% = 11587227,12руб.,

Отсюда чистая прибыль гостиницы будет составлять:

Чистая прибыль = 28004284 - 11587227,12= 16417056,88 руб.

Механизм управления прибылью предполагает определение «порога рентабельности». Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибылей. В экономической теории существует многообразие показателей рентабельности, но самые распространенные из них - это рентабельность продаж и рентабельность производства.

Рентабельность продаж - это показатель, характеризующий величину прибыли, которую приносит предприятию каждый рубль проданной продукции:

Р^прод = ЧП / ВР * 100%,

Где ЧП - чистая прибыль от продаж; ВР - выручка от реализации продукции. Тогда рентабельность продаж гостиницы составит:

16417056,88 / 64373484 * 100% = 25,5%.

Рентабельность производства - отношение прибыли к сумме основного и оборотного капитала.

16417056,88 / (10469155 + 8261150) * 100% = 87,6%.

Отсюда, можно сделать вывод, что анализируемое предприятие рентабельно как по продажам, так и по производству.

Применение методов анализа сред

PEST- анализ

Непосредственное окружение компании	Факторы общественных сил
	Экономические	Технологические	Политико-правовые	Социокультурные
	1	1	1	1
	2	2	2	2
	3	3	3	3
Правительство	Уменьшение/увеличение налогов	Появление новых стандартов и гостов в отрасли гостеприимства	Изменение законодательства	Спад доверия к государственному аппарату
Местная общественность	Уменьшение/Увеличение бюджета населения, общего уровня благосостояния	Появление инновационных технологий отдыха, лечения, развлечений	Изменение законодательства	Уменьшение заинтересованности в предложениях отечественных предприятий гостеприимства
Поставщики	Повышение налогов; Инфляция	Появление новых технологий производства, перевозки и хранения товаров	Изменение законодательства, таможенных документов	Появление недоверия к данному товару
Конкуренты	Нахождение более выгодной позиции на рынке	Применение более совершенных и инновационных технологий в обслуживании	Договорные отношения Отношение государства к монополии и олигополии	Расстановка приоритетов на конкретные ценности, убеждения и интересы
Клиенты	Ухудшение/Улучшение благосотояния	Инновации в сфере отдыха	Визовые и прочие формальности	Демографическая ситуация
Кредиторы	Инфляция Изменения в банковской сфере	Изменения в нормах и правилах работы	Изменения в законодательстве	Изменения отношения к институту коредитования
Работники	Повышение/уменьшение заработной платы с изменением конъюнктуры рынка	Введение новых технологий работы	Изменение трудового законодательства	Демографические изменения; Изменение в престижности и востребованности туристической и гостиничной сферы

Итак, исследуя внешние факторы, влияющие на деятельность предприятия, нужно отметить, что только анализ их в совокупности и взаимозависимости позволит предельно точно выявить действительную картину происходящего, правильно определить первостепенные угрозы и выработать необходимую стратегию работы.

Матрица определения приоритетных внешних факторов

	Степень влияния на компанию
	Высокая	Средняя	Низкая
Вероятность появления	Высокая	Конкуренция Клиентура	Кредиторы	Работники
	Средняя	Партнеры	Технологические факторы	Правительство
	Низкая	Местная общественность	Социокультурные факторы	Торговые ассоциации

SWOT-анализ

№	Факторы
	Сильные стороны	Возможности	Угрозы
1	Рентабельность	Рентабельность предприятия дает гарантию финансовой стабильности и надежности. Правильная управленческая, маркетинговая и финансовая политика позволит удерживать экономику предприятия на нужном уровне	Инфляция, неправильная маркетинговая политика, а также падение выручки, а, следовательно и прибыли, может привести к уменьшению рентабельности. Во избежание этого необходимо контролировать и анализировать уровень доходов и расходов, правильность принятия управленческих решений и исследовать происходящие на рынке изменения.
2	Месторасположение и здание	Поддержание оснащения и состояние здания на должном уровне Улучшение экстерьера	Представляет наименьшую угрозу. Необходимо проводить ежегодно косметический ремонт, следить за соблюдением всех технологических норм и норм безопасности, поддерживать интерьер и экстерьер на должном уровне.
3	Клиентура	Постоянные клиенты, которые составляют стабильную часть доходов	Лучшее предложение конкурентов способно привлечь внимание клиентов. Необходимо совершенствовать систему скидок и тарифов, организовывать правильные рекламные акции и PR-программы. Стимулировать спрос.
6	Персонал и уровень сервиса	Профессиональный, повышающий квалификацию персонал поддерживает на должном уровне качество обслуживания, что составляет основу доверия клиентов	Имеется угроза перехода подготовленного опытного персонала в другую гостиницу, чего можно избежать при достойной заработной плате
7	Использование новейших технологий в оснащении и работе	Благодаря опыту работы, высокому качеству СМР, стандартизации и сертификации материалов, применению современных технологий, используя сравнительно низкую активность конкурентов и появление барьеров для входа в отрасль, можно увеличить свою долю на рынке.	Благодаря опыту работы, высокому качеству СМР, стандартизации и сертификации материалов, применению современных технологий фирма способна преодолеть угрозу роста конкурентов
	Партнеры (туроператоры и турагенты)	Юридически верно составленные договора и многолетняя практика позволяют говорить о взаимовыгодном и устойчивом партнерстве.	Ухудшение финансового состояния туроператора, невозможность по каким-либо причинам продать тур (номер в гостиницу), а также транспортные проблемы
	Слабые стороны
1	Конкуренция	Изучение деятельности конкурентов (маркетинговый анализ конкурентов), возможность выработки правильной стратегии и тактики деятельности на рынке и занятия выгодной по отношению к конкурентам ниши	Более совершенная деятельность конкурентов Нахождение их на целевом рынке более длительное время Количество конкурентов
2	Поставщики	Договора, обеспечивающие надежность работы с поставщиками (включая форс-мажорные ситуации) Нахождение нескольких поставщиков Длительная совместная работа	Соблюдение всех правил и норм поставки продукции Взаимосвязь с конкурирующими предприятиями Изменение их финансового положения Изменение таможенных правил Форс-мажор
3	Уровень цен	Совершенствование ценовой политики	В условиях роста конкуренции такие слабые стороны фирмы как  высокая цена на услуги могут стать серьезными препятствиями для расширения ее доли на рынке
4	Бренд	Разработав эффективную маркетинговую стратегию, включающую дальнейшее укрепление имиджа организации, повышение осведомленности потенциальных потребителей и расширение номенклатуры оказываемых услуг, можно захватить значительную долю рынка	Неузнаваемость бренда может сказаться на спросе потребителей, что в свою очередь приведет к уменьшению количества клиентов, а значит, и к уменьшению прибыли.
5	Позиционирование	Расширение целевого рынка	Неохваченный средний класс может стать серьезным «оружием» в руках конкурентов
6	Досуг	Увеличение разнообразия досугового отдыха	Малое количество развлечений внутри отеля, что может привести к оттоку дополнительных средств

Из приведенного выше анализа можно сделать следующие выводы:

ь важно сохранить уровень рентабельности, во избежание ухудшения экономического состояния фирмы;

ь необходимо поддерживать высокий уровень сервиса и профессионализма работников, чтобы не потерять доверия постоянных клиентов и привлекать новых;

ь нужно разработать правильную PR-стратегию для создания и укрепления в сознании общественности устойчивого имиджа, путем создания бренда, т.е. запоминающегося и ассоциирующегося с высоким качеством имени;

ь необходимо совершенствовать тарифную систему гостиницы;

ь важно проводить тщательный и верный анализ конкурентов и разрабатывать стратегию и тактику деятельности на современном рынке;

ь нужно правильно расставить приоритеты и позиционировать себя с упором на самую выгодную целевую аудиторию;

ь необходимо разнообразить предлагаемые дополнительные услуги и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Фирма постоянно находится под влиянием факторов внешней и внутренней среды, которые могут как способствовать, так и противодействовать деятельности фирмы. Поэтому очень важно исследовать как контролируемые фирмой, так и неконтролируемые факторы.

Анализ внутренней и внешней сред -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Акулич И.Л. Внутренняя и внешняя среда маркетинга. Минск, 1996.

Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. Практический маркетинг. 1998 г. № 3;

Баранчеев В. П. Учебное пособие “Стратегический менеджмент”, М.: Экономика, 1997г.

Дамари Р. Маркетинг. Маркетинг. Спец. выпуск № 1. Теория и практика маркетинга. М.: центр маркетинговых исследований и менеджмента. 1994г.

Дурович А. П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2005г.

Завьялов П. Маркетинг в малом и среднем бизнесе. М.: Издательский центр “Россия молодая”, 1992г.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: БГЭУ, 1996.

Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во
С.-Петербургского университета, 1996.

Котлер Ф., Основы маркетинга. М.: Издательская группа “Прогресс” “Универс”, 1993 г;

Котлер Ф., Боуэн Дж, Мэйкенз Дж; Маркетинг: гостеприимство, туризм», М.: Издательское объединение «Юнити», 1998.

Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

Размещено на Allbest.ru

...